企業(yè)培訓(xùn)_世界名企的特色培訓(xùn)

世界名企的特色培訓(xùn)McDonalds Training Development System海爾自陳員工培訓(xùn)松下幸之助的培訓(xùn)思想摩托羅拉大學(xué)不簡(jiǎn)單(羅伯特提供)可口可樂(lè)之中國(guó)培訓(xùn)杜邦培訓(xùn)IBM 綜合培訓(xùn)IBM公司“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”課程與模擬角色培訓(xùn)在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓(xùn)之道(羅伯特提供佳都國(guó)際-最好的培訓(xùn)師就是上司康佳集團(tuán)股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院的培訓(xùn)管理名企中的名企 麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)McDonalds Training Development System(學(xué)員講義)大綱 :一. 以人為本的麥當(dāng)勞二. 麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)三. 全球品牌，社區(qū)經(jīng)營(yíng)的最佳寫(xiě)照 香港漢堡大學(xué)四. 麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃五. 麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵六. 永續(xù)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當(dāng)勞 在麥當(dāng)勞的黃金拱門(mén)餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時(shí)還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當(dāng)勞 “提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗(yàn)” 的愿景。人員顧客組織成長(zhǎng)是麥當(dāng)勞達(dá)成愿景的三大策略, 而人員更是麥當(dāng)勞最最重要的資產(chǎn)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是經(jīng)由人傳遞給顧客的，所以麥當(dāng)勞是個(gè)非常重視人的事業(yè)。二、麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)麥當(dāng)勞企業(yè)在1955年開(kāi)始營(yíng)運(yùn)后,即于1961年，選擇了當(dāng)時(shí)剛落成的伊利諾州Elk Grove村的麥當(dāng)勞餐廳，開(kāi)始了漢堡大學(xué)的培訓(xùn)課程。對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，漢堡大學(xué)成立的目的在于傳承麥當(dāng)勞的全球經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標(biāo)準(zhǔn)，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴(kuò)張，直到1983年十月才搬至美國(guó)芝加哥漢堡大學(xué)現(xiàn)址橡溪鎮(zhèn)（Oak Brook），繼續(xù)培訓(xùn)麥當(dāng)勞人才的任務(wù)。而漢堡大學(xué)的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學(xué)生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學(xué)生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會(huì)議室以及一座圖書(shū)館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語(yǔ)言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓(xùn)者接收到一致的餐廳經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)。目前，每年有超過(guò)五千名來(lái)自世界各地的學(xué)生至漢堡大學(xué)參與訓(xùn)練課程，而每年有超過(guò)三千名的經(jīng)理人修習(xí)的高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程（Advanced Operations Course），則是至今學(xué)生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學(xué)的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國(guó)教育委員會(huì)（American Council on Education）的認(rèn)證。近十年來(lái)，隨著國(guó)際市場(chǎng)的日趨成熟，麥當(dāng)勞在國(guó)際市場(chǎng)的拓展速度比美國(guó)市場(chǎng)還大，麥當(dāng)勞所代表的不僅是一個(gè)美國(guó)品牌，更逐漸于國(guó)際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國(guó)際市場(chǎng)的需求愈來(lái)愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國(guó)際化人才，開(kāi)始于各區(qū)域設(shè)立國(guó)際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分別位于德國(guó)、巴西、澳洲、日本、美國(guó)、英國(guó)、香港。這七所漢堡大學(xué)分別以地區(qū)性語(yǔ)言作為主要教學(xué)語(yǔ)言，以達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。麥當(dāng)勞是一個(gè)龐大的家庭，全球210個(gè)國(guó)家中已有超過(guò)三萬(wàn)家麥當(dāng)勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學(xué)已擁有超過(guò)七萬(wàn)名高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級(jí)的漢堡大學(xué)其它課程的結(jié)業(yè)證書(shū)。三、全球品牌，社區(qū)經(jīng)營(yíng)的最佳寫(xiě)照 香港漢堡大學(xué)所謂全球品牌,地區(qū)經(jīng)營(yíng)香港漢堡大學(xué)的成立便是最佳的寫(xiě)照。為了因應(yīng)華人市場(chǎng)的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺(tái)灣三百五十余家，以及香港、澳門(mén)的二百余家麥當(dāng)勞餐廳 ; 麥當(dāng)勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學(xué)，針對(duì)華人地區(qū)的麥當(dāng)勞主管進(jìn)行人才培訓(xùn)工作。漢堡大學(xué)的訓(xùn)練課程，是針對(duì)餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計(jì)。并針對(duì)儲(chǔ)備經(jīng)理人才設(shè)計(jì)一系列的生涯規(guī)劃。當(dāng)麥當(dāng)勞員工的職級(jí)在麥當(dāng)勞擔(dān)任到餐廳經(jīng)理時(shí)，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營(yíng)業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元的餐廳。為培訓(xùn)管理人才有國(guó)際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學(xué)接受訓(xùn)練，以提升整體經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。香港漢堡大學(xué)的成立有自己的既定目標(biāo); 包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場(chǎng)的課程內(nèi)容,避免因?yàn)檎Z(yǔ)言及時(shí)差上造成的學(xué)習(xí)障礙以及更有效的運(yùn)用培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),極大化整體的訓(xùn)練成效.香港漢堡大學(xué)的策略計(jì)劃愿景：成為最佳之人員培訓(xùn)專(zhuān)家，致力于麥當(dāng)勞核心職能及領(lǐng)導(dǎo)職能之提升以達(dá)成麥當(dāng)勞全球愿景。使命：整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓(xùn)策略，藉以加強(qiáng)人員的職能，達(dá)到提供最佳之用餐經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)異之營(yíng)運(yùn)成果。價(jià)值觀：榮譽(yù) 學(xué)習(xí) 歡笑策略：標(biāo)準(zhǔn)之悍衛(wèi)者 創(chuàng)造獨(dú)特之學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) 縮小知與行之差距 找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案目標(biāo)：傳遞優(yōu)質(zhì)之HU經(jīng)驗(yàn) 成為中華地區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展團(tuán)隊(duì)之典范 創(chuàng)造及整合有效的，易于運(yùn)用的，且成本效益最佳的人員培訓(xùn)方案 積極推動(dòng)麥當(dāng)勞成為高效能之學(xué)習(xí)型組織四、麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是全職涯培訓(xùn)，也就是從計(jì)時(shí)員工開(kāi)始到高階主管，都設(shè)計(jì)有不同的課程，透過(guò)各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢保大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。例如在臺(tái)灣的訓(xùn)練中心稱(chēng)為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國(guó)又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來(lái)培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。全職涯培訓(xùn)Executive DevelopmentMcDonalds Internal SeminarsExternal Dev. SeminarsExe. CoachingMid-Management DevelopmentConsultantsDepartment Heads and Experienced Owner OperatorsDeparExe. CoachingRestaurant Management Dev.Shift ManagementSystems ManagementRestaurants Leadership PracticesBusiness Leadership PracticesCrew DevelopmentCrewTrainerHostess漢堡大學(xué)地區(qū)訓(xùn)練在臺(tái)灣，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個(gè)部份 ; 計(jì)時(shí)人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場(chǎng)工作為主， 營(yíng)運(yùn)中心的管理人員隨著職位則有各項(xiàng)管理課程， 如基本營(yíng)運(yùn)課程、 值班管理課程、 基本管理課程、 中級(jí)營(yíng)運(yùn)課程、 進(jìn)階營(yíng)運(yùn)課程, 除此之外, 還有機(jī)器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 單店行銷(xiāo)工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)員工晉升到中階主管之后， 如顧問(wèn)或部門(mén)主管以上，將派外接受?chē)?guó)際化的訓(xùn)練， 依不同的職能分別有營(yíng)運(yùn)顧問(wèn)課程、 訓(xùn)練顧問(wèn)課程、 人力資源顧問(wèn)課程、區(qū)域行銷(xiāo)顧問(wèn)課程、食品安全顧問(wèn)課程、 部門(mén)主管課程等。另外,除了為營(yíng)運(yùn)部門(mén)員工安排全職涯訓(xùn)練規(guī)劃 , 公司亦為其它部門(mén)員工安排了一系列相關(guān)管理、團(tuán)隊(duì)建立、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人發(fā)展、溝通及行政管理等課程。 一位麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費(fèi)至少500萬(wàn)元的投資與超過(guò)450個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞我們教導(dǎo)員工一生受用的技能與價(jià)值觀,讓員工有學(xué)習(xí)發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì).這意謂著;提供員工一個(gè)可以被訓(xùn)練發(fā)展和被鼓勵(lì)的工作環(huán)境, 并讓員工了解未來(lái)規(guī)劃和工作機(jī)會(huì)點(diǎn).在麥當(dāng)勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì).除了全職涯的完整訓(xùn)練規(guī)劃外,你還可以在麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想;例如: 你有跨部門(mén)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),這包含了公司任何一個(gè)部門(mén),如企劃,采購(gòu),訓(xùn)練,人力資源,會(huì)計(jì)或不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機(jī)會(huì)進(jìn)到不同的部門(mén)學(xué)習(xí)及發(fā)揮所學(xué)。在麥當(dāng)勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做起;有50%的中,高階管理人員也是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做;更有超過(guò)三分之一以上的計(jì)時(shí)服務(wù)員成為麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營(yíng)者.由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是非常重視員工的成長(zhǎng)與生涯規(guī)劃。我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級(jí)同仁的發(fā)展，向來(lái)是最優(yōu)先考慮的重點(diǎn)；因?yàn)槿肆Y源的優(yōu)勢(shì)及多元化，能讓我們搶先奪得競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。我們更全力強(qiáng)調(diào)價(jià)值和領(lǐng)導(dǎo)行為，具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資與福利，對(duì)人員的尊重與肯定，學(xué)習(xí)發(fā)展及成長(zhǎng)，同時(shí)確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠(chéng)度的不二法門(mén)。五、麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵計(jì)時(shí)人員的訓(xùn)練 1. 訓(xùn)練的工具： 單項(xiàng)工作檢查表 (SOC)所有的麥當(dāng)勞工作站都有一份單項(xiàng)工作檢查表,清楚的說(shuō)明每一個(gè)操作步驟2. 訓(xùn)練的方式： 訓(xùn)練的四大步驟： 準(zhǔn)備 呈現(xiàn) 試作 追蹤 肩并肩 訓(xùn)練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵(lì) 所有經(jīng)理人員都知道如何運(yùn)作訓(xùn)練系統(tǒng) 每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓(xùn)練過(guò)程 經(jīng)理人員定期追蹤 經(jīng)理人員提供必須的資源-資料,時(shí)間,人員或金錢(qián) 訂定標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 追蹤訓(xùn)練成果經(jīng)理人員的訓(xùn)練1. 訓(xùn)練的工具： 管理組發(fā)展手冊(cè) ( MDP )不同的職位會(huì)有不同的管理發(fā)展手冊(cè),以協(xié)助在每個(gè)職位發(fā)展所需的能力. 品質(zhì)參考手冊(cè) 錄像帶 管理課程2. 訓(xùn)練流程 前 : 自修管理發(fā)展手冊(cè)內(nèi)容完成活動(dòng)及檢定以落實(shí) ON TIME TRAINING 中 : 鼓勵(lì)并創(chuàng)造一個(gè)互相學(xué)習(xí)分享的環(huán)境 后 : 課后行動(dòng)計(jì)劃帶回工作上以實(shí)際應(yīng)用所學(xué)并且有輔導(dǎo)人員協(xié)助檢定3. 訓(xùn)練與績(jī)效的連結(jié)性麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練績(jī)效與工作績(jī)效結(jié)合.以漢堡大學(xué)課程為例;以學(xué)員對(duì)課程的意見(jiàn)反應(yīng)、學(xué)員的學(xué)習(xí)成果、學(xué)員的行為表現(xiàn)與績(jī)效成果四個(gè)層面來(lái)評(píng)估訓(xùn)練成效. 績(jī)效成果包含了是否能與公司目標(biāo),工作連結(jié)以及自我績(jī)效、上司的績(jī)效連結(jié).Learning ResultKirkpatricks 4 levels of evaluation Basis for McDonalds Training Evaluation System2Knowledge1Reaction4Business Results3Application (Behavior)認(rèn)知與獎(jiǎng)勵(lì)麥當(dāng)勞不只重視最終的成果及績(jī)效.也非常強(qiáng)調(diào)于過(guò)程中給予員工支持與鼓勵(lì). 我們用運(yùn)用 “因人而治”的方式認(rèn)知與獎(jiǎng)勵(lì)員工.如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前接受鼓舞;有時(shí)我們也請(qǐng)員工家人共同參與活動(dòng)。六、永續(xù)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學(xué)習(xí)一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學(xué)習(xí)需求并因應(yīng)需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當(dāng)勞訓(xùn)練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過(guò)不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績(jī)效。創(chuàng)造榮譽(yù), 學(xué)習(xí)與歡笑的工作環(huán)境麥當(dāng)勞在訓(xùn)練的過(guò)程，透過(guò)制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個(gè)員工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人員在遵循按部就班的訓(xùn)練系統(tǒng)時(shí),仍能不斷學(xué)習(xí)新事物；我們的期望是使麥當(dāng)勞的員工，當(dāng)他穿上制服的那一剎那，都會(huì)以身為麥當(dāng)勞的一分子為傲。海爾自陳員工培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。 海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的新聞機(jī)構(gòu)海爾人進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)?！跋录?jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門(mén)經(jīng)理的工作效果，部門(mén)經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門(mén)經(jīng)理就是不稱(chēng)職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來(lái)的停下來(lái)集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專(zhuān)業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。 海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個(gè)戰(zhàn)略階段（1984年-1992年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號(hào)，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過(guò)抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。1.“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。3.實(shí)戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒(méi)有給他出校門(mén)進(jìn)廠門(mén)的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國(guó)產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場(chǎng)差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚(yú)”的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。 海爾的培訓(xùn)環(huán)境海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時(shí)建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場(chǎng)鏈SST流程建立起市場(chǎng)鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行考評(píng)，并與部門(mén)負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動(dòng)性。在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國(guó)際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國(guó)科技大學(xué)、法國(guó)企顧司管理顧問(wèn)公司、德國(guó)萊茵公司、美國(guó)MTI管理咨詢(xún)公司等國(guó)內(nèi)外20余家大專(zhuān)院校、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)近百名專(zhuān)家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國(guó)際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成案例庫(kù)，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才，海爾還專(zhuān)門(mén)籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地-海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類(lèi)教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語(yǔ)音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國(guó)際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時(shí)得到新知識(shí)，海爾國(guó)際培訓(xùn)中心第一期工程2000年12月24日在國(guó)家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時(shí)容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建設(shè)，并擬與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國(guó)際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實(shí)的海爾國(guó)際化人才培訓(xùn)基地，同時(shí)向社會(huì)開(kāi)放，為提高整個(gè)民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海爾集團(tuán)在強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)上可謂煞費(fèi)苦心。海爾大學(xué)是海爾集團(tuán)專(zhuān)門(mén)為培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓(xùn)基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建設(shè)的，并與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國(guó)際學(xué)術(shù)交流。海爾集團(tuán)每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門(mén)經(jīng)理的工作效果，部門(mén)經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門(mén)經(jīng)理就是不稱(chēng)職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)。等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)、員工學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。而強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。海爾培訓(xùn)模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點(diǎn)。第一，創(chuàng)造良好培訓(xùn)環(huán)境是提高培訓(xùn)效果的前提。強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)是一種長(zhǎng)期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，因而創(chuàng)造有利于員工學(xué)習(xí)提高的良好的培訓(xùn)環(huán)境是先導(dǎo)。我們有不少企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)員工只是為現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，而培訓(xùn)效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。這本身就是對(duì)自己做強(qiáng)做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾則不然。它建立專(zhuān)門(mén)的現(xiàn)代化海爾大學(xué)，為參訓(xùn)員工提供的各項(xiàng)硬件和軟件環(huán)境都是一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有這樣的培訓(xùn)環(huán)境，員工的學(xué)習(xí)效果肯定非常之好。第二，高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。培訓(xùn)員工必須著眼于高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃、合理設(shè)置培訓(xùn)課程?，F(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)員工的重要性，然而培訓(xùn)設(shè)計(jì)卻馬虎了事，不過(guò)是聽(tīng)聽(tīng)報(bào)告、讀讀報(bào)紙、講講實(shí)用技術(shù)，無(wú)論是形式還是內(nèi)容都相當(dāng)簡(jiǎn)單，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性。我國(guó)加入后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競(jìng)爭(zhēng)力取得市場(chǎng)地位，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要。海爾大學(xué)現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作無(wú)疑是一種高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。第三，引入激勵(lì)機(jī)制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。培訓(xùn)當(dāng)然要靠自覺(jué)性，但光有自覺(jué)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。限于自身的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識(shí)，許多員工并不能通過(guò)自覺(jué)、主動(dòng)的學(xué)習(xí)達(dá)到理想的效果。海爾抓住員工追求自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)工作與索賠、升遷、輪崗等激勵(lì)機(jī)制掛起鉤來(lái)，不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它能有效地調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。其形式看起來(lái)是被動(dòng)的，實(shí)際內(nèi)涵則是主動(dòng)的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓(xùn)的規(guī)律，值得借鑒。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)顯著特征就是信息技術(shù)的大量運(yùn)用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無(wú)線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實(shí)(VinualReality，簡(jiǎn)稱(chēng)VR)，無(wú)一不對(duì)人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運(yùn)用，使得人力資源培訓(xùn)無(wú)論是在應(yīng)用范圍(廣度、空間)、時(shí)間選擇(寬度、時(shí)間)、還是在培訓(xùn)的難易程度和績(jī)效評(píng)價(jià)(深度、效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無(wú)法比擬的飛躍。一、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)及其特點(diǎn)、類(lèi)型虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)是二十世紀(jì)末才興起的一門(mén)嶄新的綜合性實(shí)用信息技術(shù)，它融合數(shù)字圖像處理、計(jì)算機(jī)圖形學(xué)、多媒體技術(shù)、傳感與測(cè)量技術(shù)、仿真與人工智能等多學(xué)科于一體，為人們建立起一種逼真的虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對(duì)人的活動(dòng)或操作做出實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的響應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實(shí)世界之中。雖然這種虛擬境界是由計(jì)算機(jī)生成的，但它又是現(xiàn)實(shí)世界的真實(shí)反映，故稱(chēng)為虛擬現(xiàn)實(shí)。它所生成的視覺(jué)環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機(jī)交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)將為接受培訓(xùn)的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。一般的虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)主要包括計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標(biāo)、操縱桿和傳感器等裝置。虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)具有“3I”特點(diǎn)強(qiáng)烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機(jī)交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指參與者通過(guò)使用專(zhuān)門(mén)設(shè)備，用人類(lèi)的自然技能實(shí)現(xiàn)對(duì)模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計(jì)算機(jī)所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺(jué)狀態(tài)，有身臨其境的感覺(jué)；想象性是指最大限度發(fā)揮人類(lèi)的創(chuàng)造性和想象力。虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，從不同的角度有不同的分類(lèi)方法，如從虛擬現(xiàn)實(shí)構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實(shí)、夸張的虛擬現(xiàn)實(shí)和虛構(gòu)的虛擬現(xiàn)實(shí)三種。根據(jù)用戶(hù)參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來(lái)分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實(shí)、沉浸式虛擬現(xiàn)實(shí)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)性的虛擬現(xiàn)實(shí)和分布式(又稱(chēng)共享式)虛擬現(xiàn)實(shí)四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實(shí)有結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉，易于普及推廣等特點(diǎn)，但缺少完全的沉浸感，操作者會(huì)受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虛擬現(xiàn)實(shí)沉浸感非常強(qiáng)，但系統(tǒng)設(shè)備價(jià)格昂貴，難以普及推廣，常見(jiàn)的如遠(yuǎn)程存在系統(tǒng)。增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)性的虛擬現(xiàn)實(shí)不僅模擬、仿真現(xiàn)實(shí)世界，而且增強(qiáng)參與者對(duì)現(xiàn)實(shí)中無(wú)法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)是利用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)用戶(hù)對(duì)同一虛擬世界進(jìn)行觀察和操作，達(dá)到協(xié)同學(xué)習(xí)、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET(SimulatorNetworking)。二、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)應(yīng)用1人力資源培訓(xùn)時(shí)空虛擬利用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，可以徹底打破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓(xùn)員工都可以進(jìn)入這些物體的內(nèi)部進(jìn)行觀察。例如對(duì)于電機(jī)制造業(yè)的員工，可以進(jìn)入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機(jī)的每個(gè)部件的工作情況以及每個(gè)部件之間的相互聯(lián)系，了解整個(gè)發(fā)電過(guò)程，這是電視錄像媒體和實(shí)物媒體所無(wú)法比擬的。虛擬技術(shù)還可以突破時(shí)間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，可以在很短的時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對(duì)象觀察。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可以通過(guò)虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會(huì)生活起居、經(jīng)歷三國(guó)群雄紛爭(zhēng)的狼煙、游歷清明上河圖所描述的繁華美景、感受天安門(mén)城樓上一個(gè)偉人莊嚴(yán)宣布“中華人民共和國(guó)成立了”的激情等等?？鐕?guó)人力資源虛擬培訓(xùn)就是一個(gè)行之有效的時(shí)空虛擬。2人力資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬利用虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的虛擬處理，員工無(wú)論是在知識(shí)學(xué)習(xí)、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗(yàn)積累、技能訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。如在知識(shí)學(xué)習(xí)方面，它可以再現(xiàn)實(shí)際生活中無(wú)法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過(guò)程，為員工提供生動(dòng)、逼真的感性學(xué)習(xí)材料，幫助員工解決學(xué)習(xí)中的知識(shí)難點(diǎn)，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。美國(guó)羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有自己的獨(dú)到見(jiàn)解和作法。15年前，海爾接手家族傳下來(lái)的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當(dāng)好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問(wèn)題，旅游公司要想掙錢(qián)，就要千方百計(jì)取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會(huì)去取悅于八方游客。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。他制訂了獨(dú)到的、有效的取悅于員工的“快樂(lè)管理法”?！翱鞓?lè)管理法”不光是見(jiàn)面微笑人情味兒交往，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動(dòng)積極性，如搞了一個(gè)繪畫(huà)活動(dòng)，發(fā)給每個(gè)員工一盒包裝精美的蠟筆和紙，請(qǐng)大家畫(huà)畫(huà)，題目是“公司對(duì)我的意義”。交上來(lái)的有畫(huà)蛋糕、別墅、汽車(chē)、藍(lán)天白云、合家歡樂(lè)、山水花鳥(niǎo)五花八門(mén)什么都有。其中，有一幅畫(huà)的是一個(gè)人在屋里發(fā)抖。海爾很重視這張畫(huà)，請(qǐng)來(lái)作者交談，原來(lái)他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚(yú)。海爾說(shuō)：“員工是企業(yè)的命脈，員工對(duì)公司不滿意，不是一條心，公司怎能良好運(yùn)作?！焙杽?chuàng)立了“每日一員”活動(dòng)，每天讓一個(gè)員工跟他在一起工作，除涉及公司機(jī)密和人事資料外，讓“每日一員”讀他當(dāng)天批閱的文件和資料，參與當(dāng)天的會(huì)議、面談、視察等各項(xiàng)活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)使員工非常滿意，有人說(shuō)：“我當(dāng)一天總裁助理”；有人說(shuō)：“我過(guò)了把老板癮”。海爾自己說(shuō)得更好：“每天身旁有一位員工在實(shí)習(xí)，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。海爾說(shuō)：“既然誰(shuí)都知道人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，就該懂得如何愛(ài)護(hù)、培養(yǎng)人才。”他認(rèn)為，管理者應(yīng)常常思考的重點(diǎn)問(wèn)題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計(jì)劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營(yíng)造輕松融洽氛圍，海爾規(guī)定了“牛仔裝日”，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演比賽，獲勝者可以享受免費(fèi)出國(guó)旅游。海爾的取悅于員工的“快樂(lè)管理法”起到了特殊的作用。15年來(lái)，公司的業(yè)績(jī)令人刮目相看，羅森柏斯的年?duì)I業(yè)額從2000萬(wàn)美元升到15個(gè)億，增長(zhǎng)了75倍，海爾.羅森柏斯成功了。松下幸之助的培訓(xùn)思想松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的。如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營(yíng)，不是僅僅依靠干部經(jīng)營(yíng)，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營(yíng)，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營(yíng)。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)”作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開(kāi)設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。一、注重人格的培養(yǎng)名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過(guò)千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會(huì)混亂的原因，可能在于忽略了身為社會(huì)人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會(huì)在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)對(duì)員工精神和常識(shí)上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。三、要培養(yǎng)員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值判斷有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價(jià)值，才能促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。四、訓(xùn)練習(xí)員工的細(xì)心細(xì)心體貼，看起來(lái)似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來(lái)不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。五、培養(yǎng)員工的意識(shí)松下認(rèn)為，無(wú)論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。六、重視知識(shí)與人才相結(jié)合松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過(guò)高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問(wèn)和知識(shí)。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來(lái)愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問(wèn)知識(shí)，在一方面來(lái)說(shuō)，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識(shí)所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。這樣，學(xué)問(wèn)和知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量，而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。七、惡劣環(huán)境促使成功松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識(shí)不能算是教育，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。給成長(zhǎng)中的人知識(shí)，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于一個(gè)具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵(lì)，做到今天勝過(guò)昨天，明天勝過(guò)今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過(guò)難關(guān)，開(kāi)辟勝利的新局面。八、人才要配合恰當(dāng)聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會(huì)有輝煌的成果。人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說(shuō)的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)同時(shí)協(xié)力地謀求事情的進(jìn)展。怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來(lái)?yè)?dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無(wú)法決斷，計(jì)劃也就無(wú)法推動(dòng)?？墒?，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進(jìn)行。九、任用就得信任松下說(shuō)：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無(wú)論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使屬下覺(jué)得他只不過(guò)奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無(wú)關(guān)，如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。因此對(duì)待要用之人，首先就要依賴(lài)，并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠(chéng)意，如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。十、采用強(qiáng)過(guò)自己的人松下主張采用強(qiáng)過(guò)自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過(guò)自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個(gè)才智出眾的人，也無(wú)法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過(guò)自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來(lái)能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不同，則會(huì)埋沒(méi)人才。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長(zhǎng)外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對(duì)的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專(zhuān)業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。十二、不能忽略員工的升遷適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來(lái)配合作業(yè)。按照年資考績(jī)來(lái)提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周?chē)鷨T工信服。松下公司采取的上述這些措施，對(duì)引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無(wú)法想象的偉大力量?！笨煽诳蓸?lè)之中國(guó)培訓(xùn)作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿在過(guò)去的一年里，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的培訓(xùn)和發(fā)展職責(zé)發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓(xùn)費(fèi)用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變？【案例分析】：可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料有限公司中國(guó)地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷(xiāo)售人員5000中國(guó)地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門(mén)、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂(lè)、保健可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目可口可樂(lè)公司今年遇到了一些困難。該公司在英國(guó)經(jīng)歷了一場(chǎng)價(jià)格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說(shuō)在最常用的詞語(yǔ)中，可口可樂(lè)僅次于okey。然而在中國(guó)，可口可樂(lè)去年對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進(jìn)行了根本改變，并取得明顯效果。負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillONeill在香港聲稱(chēng)，公司已經(jīng)建立了一套更好、更快、更低廉的培訓(xùn)體系，可以滿足企業(yè)的需要?？煽诳蓸?lè)以合資企業(yè)的形式在中國(guó)經(jīng)營(yíng)。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負(fù)責(zé)管理，Swire負(fù)責(zé)中國(guó)南方地區(qū),管理七個(gè)廠；Kerry負(fù)責(zé)中國(guó)北方地區(qū)，管理十個(gè)廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂(lè)和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂(lè)產(chǎn)品-可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品-甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負(fù)責(zé)管理銷(xiāo)售組?？煽诳蓸?lè)公司本身則起著營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的作用，為飲料廠提供營(yíng)銷(xiāo)策略?？煽诳蓸?lè)公司沒(méi)有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因?yàn)楹腺Y協(xié)議中不包括此項(xiàng)內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認(rèn)為，可口可樂(lè)與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，飲料廠銷(xiāo)售多少飲料與我們最終利潤(rùn)有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣(mài)得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂(lè)就賣(mài)得更好，這一點(diǎn)非常重要?？煽诳蓸?lè)公司增加了培訓(xùn)飲料廠員工的投資，Stemple稱(chēng)之為飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營(yíng)需求，這方面我們?cè)谑澜绶秶甲龅貌粔蚝?。主?dòng)接近他們并詢(xún)問(wèn)我們?nèi)绾螏椭麄儯@樣做對(duì)提高整個(gè)系統(tǒng)的能力有益。確定培訓(xùn)的需求可口可樂(lè)公司在中國(guó)最近的培訓(xùn)策略始于1996年，那時(shí)公司建立了一支飲料特別隊(duì)伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊(duì)伍一年后成長(zhǎng)為一個(gè)正式的實(shí)體-可口可樂(lè)企業(yè)管理學(xué)院（CCBMS）。該學(xué)院成立于天津，但后來(lái)遷到上海。然而在1998年，事情發(fā)生了變化。新任的負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillONeill來(lái)到公司，他聘用StewartStemple擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展來(lái)幫助提高市場(chǎng)份額和收益率。他們認(rèn)真地審查了公司的人力資源策略。Stemple解釋說(shuō)：眾所周知，我們從零開(kāi)始，然后開(kāi)設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要。在短期內(nèi)，Stemple對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。為了準(zhǔn)確了解銷(xiāo)售人員的情況，他與銷(xiāo)售人員一起騎著自行車(chē)沿著上海的主要銷(xiāo)售路線進(jìn)行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶(hù)咨詢(xún)，包括Swire和Kerry總裁。為了進(jìn)行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓(xùn)咨詢(xún)公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶(hù)服務(wù)制定了程序。Stemple說(shuō)：他們?yōu)槿绾胃倪M(jìn)我們的方法、知識(shí)、顧戶(hù)服務(wù)和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€(gè)月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。開(kāi)展培訓(xùn)以滿足經(jīng)營(yíng)的需求培訓(xùn)工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當(dāng)前的培訓(xùn)沒(méi)有與經(jīng)營(yíng)的需求緊密結(jié)合。Stemple說(shuō)：我們聽(tīng)過(guò)一些培訓(xùn)課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營(yíng)有何關(guān)聯(lián)。不是向飲料廠說(shuō)明發(fā)展計(jì)劃，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長(zhǎng)面前讓其做決定，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)工作的停滯不前。無(wú)人真正了解培訓(xùn)，而且也不了解其員工的培訓(xùn)進(jìn)展。他們會(huì)問(wèn)誰(shuí)參加過(guò)培訓(xùn)？誰(shuí)未參加過(guò)培訓(xùn)？誰(shuí)想?yún)⒓优嘤?xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會(huì)取得進(jìn)展，沒(méi)有人了解員工的實(shí)際水平如何。Stemple認(rèn)為，此地的工廠沒(méi)有對(duì)員工職責(zé)或基本能力嚴(yán)格的說(shuō)明工作的停滯不前。不停地招聘，許多員工從銷(xiāo)售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個(gè)職位的區(qū)別。因此他們不能培訓(xùn)他們的自己的員工，因?yàn)樗麄優(yōu)槲唇邮苓^(guò)培訓(xùn)，。現(xiàn)在需要做的是坐下來(lái)與廠長(zhǎng)協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。員工需要培訓(xùn)的主要技能是銷(xiāo)售技能。大多數(shù)員工是銷(xiāo)售人員，就經(jīng)營(yíng)而言，是銷(xiāo)售人員為公司創(chuàng)造了利潤(rùn)。正如可口可樂(lè)分廠之一-上海申美飲食公司銷(xiāo)售部經(jīng)理JohnsonLi所說(shuō)，這些職員具有銷(xiāo)售技能，但缺乏銷(xiāo)售管理技能。因此我們想把培訓(xùn)重點(diǎn)從銷(xiāo)售技能轉(zhuǎn)移到銷(xiāo)售管理技能。據(jù)Stemple所說(shuō)，這種培訓(xùn)涉及實(shí)際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會(huì)議，怎樣把課講好，怎樣進(jìn)行有效的時(shí)間管理。但是培訓(xùn)仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團(tuán)隊(duì)的技能其實(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)并不重要。過(guò)去我們開(kāi)設(shè)了許多團(tuán)隊(duì)建議及發(fā)展的課程，但是后來(lái)我們不開(kāi)了，因?yàn)檫@些課對(duì)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有幫助，Stemple解釋說(shuō)。上這種課有好處，這種課對(duì)維持員工隊(duì)伍穩(wěn)定有幫助。但最后我們想開(kāi)設(shè)那些能夠提高銷(xiāo)售成績(jī)的課程，至于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情讓部門(mén)自己去做。他們可以單獨(dú)制定發(fā)展計(jì)劃，并為計(jì)劃編制預(yù)算。我們不想讓培訓(xùn)部門(mén)與發(fā)展部門(mén)都考慮這件事。廢除學(xué)院，建立中國(guó)培訓(xùn)&成就機(jī)構(gòu)于是，變革開(kāi)始了。眾所周知，這種改變是必要的。Stemple說(shuō)：大家都認(rèn)為改變是必要的。對(duì)待此事我們并不是不積極。每個(gè)人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個(gè)人的錯(cuò)。進(jìn)行改變并不是我們做錯(cuò)了什么事，而是因?yàn)槲覀冊(cè)谶@方面未取得進(jìn)步。我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂(lè)企業(yè)管理學(xué)院。Stemple解釋說(shuō)，可口可樂(lè)企業(yè)管理學(xué)院根據(jù)人們的需要開(kāi)設(shè)課程。該學(xué)院開(kāi)設(shè)了大約40門(mén)培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容相同。該學(xué)院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進(jìn)行管理。Stemple決定徹底改變學(xué)院的面貌，包括更改校名。他說(shuō)，該項(xiàng)計(jì)劃是要對(duì)每一件事進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)學(xué)院進(jìn)行改組，并且把我們自己定位于中央培訓(xùn)與發(fā)展部門(mén)。Stemple決定不開(kāi)發(fā)一個(gè)有形的機(jī)構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立可口可樂(lè)大學(xué)，但決定創(chuàng)立一個(gè)新實(shí)體，該實(shí)體的名字叫中國(guó)培訓(xùn)與成就機(jī)構(gòu)（COLA）。我們不想將COLA變?yōu)橐粋€(gè)學(xué)院，或一個(gè)學(xué)術(shù)場(chǎng)所，我們想把它建成一個(gè)充滿生機(jī)的機(jī)構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國(guó)建立更多的COLA。因此將來(lái)人們可以在當(dāng)?shù)氐霓k事處接受培訓(xùn)。每一個(gè)飲料廠位于不同的銷(xiāo)售市場(chǎng)，具有不同的成熟度。建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)客戶(hù)隊(duì)伍建立起來(lái)了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶(hù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)了解該廠的培訓(xùn)計(jì)劃及其企業(yè)組織文化。我們非常關(guān)心客戶(hù)，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。Stemples的培訓(xùn)小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略。因此，課程要重新設(shè)計(jì)，教員也要重新接受培訓(xùn)，并且做事的新方法也要傳授給銷(xiāo)售人員。形象、傳播、銷(xiāo)售改變培訓(xùn)策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能?？煽诳蓸?lè)公司雇用Edelman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COLA制定了一個(gè)新的標(biāo)識(shí)語(yǔ)，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫COLA路線。此外，還幫助他