企業(yè)研究論文-試論供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購業(yè)務的組織制度創(chuàng)新.doc

企業(yè)研究論文-試論供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購業(yè)務的組織制度創(chuàng)新論文關鍵詞供應鏈企業(yè)采購組織創(chuàng)新論文摘要論文分析了在傳統(tǒng)的直線職能制組織模式下企業(yè)采購業(yè)務管理中存在的主要問題，依據信息不對稱理論、團隊組織理論和供應鏈管理的要求，提出了成立競爭性的采購業(yè)務團隊等采購組織制度創(chuàng)新措施。在全球經濟一體化的大背景下，基于企業(yè)非核心業(yè)務外包的全球供應鏈發(fā)展迅速，極大地推動了技術與經濟的快速發(fā)展，也暴露了傳統(tǒng)的直線職能制組織模式的種種弊端。面對市場經濟條件下花樣繁多的銷售創(chuàng)新的攻勢，多年沿用不變的采購組織制度及管理流程已成了阻礙許多企業(yè)發(fā)展的桎梏，迫切需要進行企業(yè)采購業(yè)務的組織制度創(chuàng)新。一、企業(yè)采購業(yè)務管理中存在的問題組織設置不適應供應鏈管理的要求。大多數企業(yè)對采購業(yè)務的管理是通過兩種模式：一是一般企業(yè)模式，以采購部為中心，按物料品類不同下設不同的采購業(yè)務組，由采購副總經理或總經理領導，二是集團企業(yè)模式，成立集團采購中心，負責集團通用物料的采購和調配，由集團采購副總經理領導，分公司采購部負責公司專用物料及低價值物料的采購業(yè)務。這兩種模式均屬于傳統(tǒng)的科層制職能化組織結構模式，其特點是基層的采購部門依照其職能擁有采購業(yè)務壟斷地位，擁有絕對的市場信息優(yōu)勢，工作中往往從部門利益出發(fā)，以完成采購任務為中心，不能從企業(yè)總體的角度進行供應鏈協(xié)調與管理，而企業(yè)其他部門如財務部等因職責設置不同，只能獲得間接的采購業(yè)務信息，對采購部門監(jiān)督考核乏力，因而不利于企業(yè)采購業(yè)務的優(yōu)化管理。采購業(yè)務信息不對稱。在這種科層制職能化組織機構模式下，信息的傳遞是自下而上,采購業(yè)務信息在基層采購業(yè)務人員處集中,在向上級主管傳遞采購業(yè)務信息的過程中,信息數量在逐漸減少,信息質量在降低,而上級主管如總經理的采購審批決策權卻在逐漸增大,最后實際的采購業(yè)務控制權集中在采購部經理、采購副總及個別采購業(yè)務組主管身上。在當前買方市場的大背景下，這些少數的權力集中人物便成了許多供應商銷售人員的營銷活動重點對象,由此滋生了權錢交易不正當競爭的溫床,盡管不少企業(yè)不斷更換采購主管人員,但這種機制不徹底改變,是無法從根本上打破采購業(yè)務的信息不對稱，提高采購決策的科學性和合理性的。采購人員業(yè)績評價難。采購業(yè)務業(yè)績評價的標準應當是在保證產品質量和及時供應的前提下實現(xiàn)物料采購成本的最低。但采購業(yè)績狀況不僅取決于采購人員的主觀努力程度，而且受制于企業(yè)采購資金的支付狀況、采購物料的市場供求狀況及企業(yè)與供應商的合作伙伴關系情況等，很難像對待企業(yè)營銷人員那樣主要依靠銷售業(yè)務量的完成情況進行績效評價。在當前市場經濟條件下，不同廠家的產品質量不同，價格浮動也比較大，如何選擇質量適當、價格合理的產品，需要采購人員與相關業(yè)務部門共同檢測與評判，相關考核部門缺乏對供應商產品成本及市場供求信息的準確掌握，難以制訂出一套標準對采購人員在收集市場信息及合理選擇采購物料等方面的努力程度進行評價。二、企業(yè)采購業(yè)務管理問題的理論分析采購業(yè)務中存在的問題可以歸結為采購組織設置及制度設計的不合理，導致采購業(yè)務信息不對稱，采購業(yè)績評價困難，不能適應供應鏈管理的需要。所謂信息不對稱即在對策中某些參與人擁有另外一些參與人不擁有的信息。在這種情況下?lián)碛行畔⒌膮⑴c人就可以利用自己所擁有的信息謀求私利，損害不擁有信息的參與人或公共的利益。物料市場信息來自企業(yè)外部，在傳統(tǒng)科層制組織結構中，由基層采購業(yè)務人員負責收集，因而采購部業(yè)務主管擁有絕對的信息優(yōu)勢，在向決策層逐級傳送過程中由于信息處理能力、個人利益驅動等因素可能導致傳遞的物料市場信息偏離事實真相，偏離程度一般與傳遞職能部門的層次數成正相關。減少信息不對稱的關鍵措施在于拓寬信息來源渠道，增加信息透明度，提高決策的民主性，減少信息傳遞層次，其中一項成功的探索就是團隊組織在企業(yè)中的運用。團隊組織(TeamOrganization)始于20世紀60年代，在90年代基于先進信息技術與網絡技術基礎上的企業(yè)流程再造運動中得到蓬勃發(fā)展。團隊組織主要有兩種類型：一種是圍繞企業(yè)核心業(yè)務而形成的比較穩(wěn)定的工作團隊，一種是為了短期開發(fā)或解決某一專門問題而建立的流動性工作團隊。工作團隊的成員來自不同業(yè)務部門，按照滿足客戶需要并實現(xiàn)企業(yè)價值增值的原則來運作。工作團隊成員通常用共同參與、并行工作的方法來完成過去由不同部門、不同時間分散完成的工作。工作團隊實質上是自主性和合作性在更高層次上統(tǒng)一起來的一種組織，它消除了跨部門溝通、分工過細、決策緩慢、靈活性差等傳統(tǒng)科層組織的缺點，有效地打破了業(yè)務管理中的信息不對稱，塑造了一種自主、創(chuàng)新、相互緊密組合的工作氣氛，因而成為許多企業(yè)推行供應鏈管理首選的企業(yè)內部組織形式。三、供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購組織創(chuàng)新策略以采購業(yè)務團隊為基礎，構建企業(yè)供應鏈管理組織架構打破采購業(yè)務信息不對稱的關鍵在于在采購部門內部引入競爭機制，建立采購業(yè)務團隊。采購業(yè)務的特點是以信息管理為重點，不需要專用的設備與生產線，對業(yè)務人員專業(yè)技能的要求基本類似，符合作業(yè)團隊管理的基本要求，因此可以采用競爭性作業(yè)團隊的管理模式。各采購小組均可承辦全公司物料的采購業(yè)務，而不是過去不同采購小組負責不同物料的采購，這樣需求部門在提交物料需求之后，不同的采購小組分別調研和收集相應的市場供求信息，形成各自的采購方案提交公司供應鏈決策中心，經比較擇優(yōu)選用或擇優(yōu)組合選用。這種方式的好處是改變以往采購業(yè)務的單信息渠道為多信息渠道，充分調動采購業(yè)務人員的積極性去進行市場調研收集相關物料的采購信息，與供應商談判，增強采購決策的透明度與合理性。采購業(yè)務團隊可以采購人員為主要成員，可根據項目需要吸收或臨時抽調質檢部、研究開發(fā)部、生產部、銷售部參與，完成替代物料開發(fā)與鑒定等。成立供應鏈管理信息中心企業(yè)應在企業(yè)采購部門以外成立信息中心以加強對供應鏈管理及營銷管理等外部信息的搜集與管理。信息中心應成為一個獨立的信息源向企業(yè)高層主管提供外部市場信息，也為評價企業(yè)有關部門收集外部信息的可靠性提供參照。信息中心下設供應鏈管理信息中心，主要關注的信息有：各采購業(yè)務團隊提供的所有相關物料的類別、型號、質量與價格等市場信息，并適當進行抽樣調研；供應商的基本情況、信用記錄、產品報價、產品合格率與商品化及時性等信息；公司物料需求計劃、采購方案與決策、供應商初評及每年的綜合評價情況等的文檔資料；銷售部門及客戶反饋的產品及物料的質量信息等。供應鏈管理中心還應適當進行市場調研，收集市場及同類產品生產廠家的物料供求及價格信息，與采購業(yè)務小組提供的物料信息進行對比，為公司進行供應商管理、采購決策與采購業(yè)務小組業(yè)績評價等提供依據。成立供應鏈管理中心進行采購業(yè)務決策為避免采購主管等少數人員采購權力過于集中而導致?lián)p害企業(yè)利益的行為發(fā)生，企業(yè)應成立供應鏈管理中心負責采購業(yè)務決策與供應鏈管理與運作，采購部主要負責信息的收集、采購業(yè)務的執(zhí)行與供應商管理。由采購中心或供應鏈管理中心作為企業(yè)的最高采購權力機構做出企業(yè)的采購決策也是國際上的通行做法。供應鏈管理中心由物料需求部門、技術研發(fā)部門、質檢部門、信息中心、采購部及財務部等相關部門的主管人員組成，負責評議審批不同采購業(yè)務小組提出的采購方案，進行供應商選擇、認定與定期考核，并從戰(zhàn)略管理層面進行企業(yè)供應鏈的規(guī)劃、運作與協(xié)調，為供應鏈整體最優(yōu)的實現(xiàn)提供組織保障。優(yōu)化采購業(yè)務管理流程首先是分別不同類別的物料采用不同的管理策略。對單位價值高而品類不多的物料應重點管理，由供應鏈管理委員會負責調動全公司相關部門，通過與供應商建