《戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)》PPT課件.ppt

1,戰(zhàn) 略 新 思 維 培 訓(xùn),2,提綱,一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二、戰(zhàn)略選擇及實施政策 三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五、案例：90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示,3,一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二、戰(zhàn)略選擇及實施政策 三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五、案例：90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示,新環(huán)境 對企業(yè)戰(zhàn)略認識的幾大誤區(qū) 我們對戰(zhàn)略的看法,提綱,4,一）世紀的新環(huán)境,人類社會正進入信息時代 社會的資源基礎(chǔ)發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變 全球經(jīng)濟的出現(xiàn) 人性的基本假說正面臨著挑戰(zhàn) 環(huán)境的急劇變化要求企業(yè)組織體系作出相應(yīng)調(diào)整 人們的心智模式和思維方式急待轉(zhuǎn)變 可持續(xù)發(fā)展已成為全球共同的主題 經(jīng)濟正從專業(yè)化重返綜合,世紀新環(huán)境主要特點：,環(huán)境C模式,快速變化,顧客主權(quán)至上,全面激烈競爭,5,二）對企業(yè)戰(zhàn)略認識的六大誤區(qū),“應(yīng)景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀 多元化戰(zhàn)略已無“市場”。 愿景只是企業(yè)對外宣傳的一塊招牌。 戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇。 “一蹴而就”的企業(yè)戰(zhàn)略觀。 企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競爭對手。,企業(yè)必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來，樹立戰(zhàn)略新觀念,6,三）我們對戰(zhàn)略的看法,戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產(chǎn)物 戰(zhàn)略是對環(huán)境中根本性變化的積極反思 戰(zhàn)略是理性和直覺結(jié)合的結(jié)果 戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結(jié)果 多元化或?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結(jié)合 原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導(dǎo) 戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)員工易于理解 戰(zhàn)略領(lǐng)先意味著領(lǐng)先了一半,7,一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二、戰(zhàn)略選擇及實施政策 三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五、案例：Alcatel公司90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示,企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略選擇 實施政策,提綱,8,一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個過程，如圖 1，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程，表現(xiàn)為以下特點：,（1）企業(yè)戰(zhàn)備管理是將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制看成一個完整的過程加以管理的，其目的是提高這一過程的有效性加效率。 （2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。 （3）關(guān)心的是企業(yè)長期、穩(wěn)定和高速度地發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在3年以上，510年之內(nèi)。企業(yè)戰(zhàn)略的實施通常包括一系列的中、短期或行動計劃，使戰(zhàn)略在行動上具體化。 目前西方企業(yè)制定了5年或10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實施進行評價，采取必要調(diào)整。這叫做滾動式戰(zhàn)略制定與修訂。 （4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與,9,圖1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型,10,企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型簡要說明,戰(zhàn)略管理起點,A企業(yè)定位發(fā)生了變化，希望發(fā)生變化。 B外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化。市場、客觀。 C內(nèi)部條件發(fā)生了變化。核心能力、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略的制定，是通過封企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的分析和組合來確定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策管理的過程。 SWOT分析 集團公司戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,首先需要一個實施計劃體系提供保障。這個體系包括： A中間計劃是介於長期戰(zhàn)略行動方案之間的計劃，時限期限為13年。 B行動方案是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。 C預(yù)算以貨幣語言表達的行動方案。D程序規(guī)定完成某一特殊行動或任務(wù)之步驟和方法。,戰(zhàn)略評價與控制,這是對企業(yè)戰(zhàn)略實施進行評價以及采取必要行動的過程。 A監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略。 B測定企業(yè)的表現(xiàn)，成就及問題 C采取必要糾正活動。 評價指標(biāo)： 用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值測定公司成績。 毛利率，純利潤，每元銷售利潤率來測定企業(yè)效益。 投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測定企業(yè)的資本利用率。,11,企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),1、集團公司戰(zhàn)略又稱組合戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略。前提多元化發(fā)展。 組合戰(zhàn)略 規(guī)定企業(yè)主要從事哪種經(jīng)營 集中戰(zhàn)略類似于行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 2、行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 適用于按產(chǎn)品類型設(shè)置的各個分部或事業(yè)部 3、職能部門戰(zhàn)略 重點是最大限度地利用其資源去提高管理的效率,12,圖2、三種不同層次上的企業(yè)戰(zhàn)略及相互關(guān)系,職能戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,13,圖3、三種不同層次上的戰(zhàn)略管理及其相互關(guān)系,公司層次,經(jīng)營(分公司)層次,職能層次,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,評價與控制,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,評價與控制,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,評價與控制,14,二）集團公司戰(zhàn)略選擇,1、集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析 2、公司定位 3、集團公司總體戰(zhàn)略,15,1、集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析,分析模式（I）（SWOT分析） 各種戰(zhàn)略因素分析方法及其相互關(guān)系圖：（圖4） 三張因素評價表，見表1、表2、表3 綜合階段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GS TOWS（SWOT）分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威協(xié) 這一方式的基本出發(fā)點：每一公司的戰(zhàn)略都應(yīng)該以己之長，攻敵之短，利用機會，避免威協(xié)，應(yīng)該即能積極進攻，又能積極防御。見表4（TWOS）方格。 TOWS分析強調(diào) 公司的比較優(yōu)勢、比較劣勢、未來機會與風(fēng)險的預(yù)測與把握,16,圖4、各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關(guān)系,17,2-1、公司定位：集團公司性質(zhì)定位,H型公司類似投資公司 資本經(jīng)營 投資回報 無可供子公司共享資源 內(nèi)部管理簡單,M型公司多部公司 資本經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營 公司長遠發(fā)展 共享資源提供 內(nèi)部管理復(fù)雜,18,2-2、公司定位：公司功能定位(M型公司總部),A產(chǎn)權(quán)交易功能 B投資決策功能 C統(tǒng)籌經(jīng)營功能 D戰(zhàn)略管理功能,M型集團公司本部主要從事戰(zhàn)略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置等職責(zé)。 核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財務(wù)預(yù)算、人事變更。,19,2-3、公司定位：行業(yè)定位(單一/多行業(yè)),A、產(chǎn)業(yè)定位定位分析模式,公司核心能力,市場前景,最適應(yīng)性行業(yè),技術(shù)擴張力,需求彈性,甲領(lǐng)域擴張,公司主價值鏈,乙領(lǐng)域擴張,顧客,主行業(yè),增長率,B、資源共享性：價值鏈分析,C、根據(jù)國家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢、資源條件相配合,20,3、集團公司總體戰(zhàn)略,企業(yè)知識論 多元化戰(zhàn)略 有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略 壟斷戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略,21,3-1、企業(yè)知識論,企業(yè)是一個知識的集合 員工具有存儲知識和創(chuàng)造知識雙重作用 知識：公開的知識，默會的知識 替代一般員工的將是“知識工作者”,22,3-2、多元化戰(zhàn)略,分散風(fēng)險 協(xié)同效應(yīng) 收入穩(wěn)定,優(yōu)點：,分散資源，競爭力下降 學(xué)習(xí)費用高昂 教育成本高 需要多元化優(yōu)秀人才,缺點：,23,3-3、有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略,資源相對集中，共享程度高 以核心能力支撐 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)導(dǎo)致范圍經(jīng)濟 節(jié)約成本 提高競爭力,24,3-4、壟斷戰(zhàn)略：,行業(yè)壟斷：市場集中 區(qū)域壟斷：局部與全局 顧客壟斷：顧客忠誠度,25,3-5、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略,開拓一個新產(chǎn)業(yè) 迅速占領(lǐng)市場 以逸待勞對待后進者,26,3-6、一體化戰(zhàn)略,縱向一體化：上下的一體化 橫向一體化：行業(yè)內(nèi)一體化,優(yōu)點：,節(jié)約交易成本 穩(wěn)定的供貨或銷售商 增強實力、競爭力 壟斷,27,3-7、競爭戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先 別具一格 集中一點,競爭五因素分析圖,28,原則1：有限相關(guān)多元化 原則2：本領(lǐng)域中世界第一、第二 定位： 效果：1998年財富500強第9位：雇員29.3萬；收入1004.7億美元；凈利潤93億美元,GE公司的戰(zhàn)略調(diào)整,航空器飛行,核心制造業(yè),金融服務(wù)業(yè),29,事業(yè)部或行業(yè)公司戰(zhàn)略選擇,1、戰(zhàn)略選擇的基點 長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力 在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的因素,30,2、分析模型1：波特的競爭分析模型,31,3、分析模型2：波士頓咨詢公司的四方格,在行業(yè)中相對的市場位置,工業(yè)銷售增長率(%),高 1.0,中 0.5,低 0.0,高+20,中 0,低-20,Stars,Cashcows,Question marks,Dogs,32,4、戰(zhàn)略選擇,1)成本領(lǐng)先：,A、規(guī)模經(jīng)濟 B、原材料優(yōu)惠,C、盈利技術(shù) D、內(nèi)部管理,2)別具一格：,A、品牌、企業(yè)形象 B、質(zhì)量、款式、服務(wù)、文化、理念,3)集中一點：,A、成本集中；B、別具一格集中,橫向一體化 規(guī)模經(jīng)濟 市場占有率 壟斷利潤,縱向一體化 節(jié)約交易費用 外部性內(nèi)部化 減少風(fēng)險,33,5、與總部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào),按行業(yè)劃分,按地區(qū)劃分,通常是針對區(qū)域市場擴張,通常只被授權(quán)于本行業(yè)的發(fā)展以及縱向、橫向擴張,集團總體戰(zhàn)略核心 行業(yè)選擇 資本擴張,事業(yè)部戰(zhàn)略核心 競爭性戰(zhàn)略 縱橫擴張戰(zhàn)略,34,6 、事業(yè)部制組織形式,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱多部門結(jié)構(gòu)，它是把分權(quán)管理與獨立核算結(jié)合在一起，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，或按產(chǎn)品、地區(qū)、市場劃分經(jīng)營單位即事業(yè)部。 每個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營、獨立核算,是利潤中心。 典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖5,35,圖5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),36,事業(yè)部制的總的特點是： 政策制定與日常行政管理分開，分散 經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。,37,事業(yè)部制的管理原則 事業(yè)部制的管理原則可以總的概括為三句話： 集中決策 分散經(jīng)營 協(xié)調(diào)控制,38,三）實施政策,政策制定的基點 配合戰(zhàn)略的有效實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 給定各級行為的一個框架 激發(fā)各級積極性和創(chuàng)造性,39,主要政策,投資政策 分配激勵政策 資本籌集運政策 人事政策 預(yù)算控制政策,40,1、投資政策,投資政策的要點： 對公司核心能力領(lǐng)域進行重點傾斜或投資，形成相封優(yōu)勢。 與核心能力價值提升有關(guān)行業(yè)投資只給予配合式投入。 新增長點確認后，逐步加強投入烈度、梯度投入。 確認事業(yè)部（行業(yè)公司）投資決策權(quán)限行業(yè)限定。 確認三級子公司的決策限度、行業(yè)限定。 投資程序規(guī)定。,41,2、分配激勵政策,分配激勵政策的要點： 不同層級管理人員年薪不同 不同層級管理人員福利待遇不同 給予一定剩余收益分享權(quán)利，方式有： 送股 權(quán)利 剩余收益分享 各種精神與物質(zhì)結(jié)合式激勵 終身職工 榮譽員工 旅游獎勵 尊重人，上下保持良好的人際關(guān)系，形成企業(yè)精神。,42,3、資本籌運經(jīng)營政策,資本籌運經(jīng)營政策的要點： 股權(quán)結(jié)構(gòu)控制政策集團本部；行業(yè)本部；孫公司總部 負債比例控制政策 自籌資金限額控制。這可視行業(yè)本部、孫公司實際需要，經(jīng)營能力等給予不同限額設(shè)置。 資產(chǎn)變更控制政策對委派的產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)有明確意見和規(guī)定。 收購兼并指導(dǎo)政策。限額；這一功能應(yīng)主要由集團本部操作。,43,4、人事政策,人事政策的要點： 產(chǎn)權(quán)代表的資格、選派、考核的政策。 董事管理政策：參股、控股。 人事晉升制度及政策。 任職資格，培訓(xùn)等政策。 引進人才的政策。,44,5、預(yù)算控制政策,預(yù)算控制政策的要點： 對本部職能部門的預(yù)算控制。 行業(yè)事業(yè)部的預(yù)算控制。 子公司的預(yù)算控制方針，具體政策由事業(yè)部制定。 預(yù)算費用的核報方式，按計劃由本部財務(wù)公司核撥。 超預(yù)算的核準(zhǔn)。,45,戰(zhàn)略評價與控制,利益相關(guān)者的測定 關(guān)鍵領(lǐng)域的評定 對高層管理者的評價 重審企業(yè)戰(zhàn)略(圖6),46,圖6、戰(zhàn)略評價模型,行動一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù),行動二,是否有明顯的改變？,有,調(diào)整或改變企業(yè)戰(zhàn)略,否,47,一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二、戰(zhàn)略選擇及實施政策 三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 企業(yè)愿景 企業(yè)資源和能力分析 企業(yè)定位 組織變革 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五、案例：Alcatel公司90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示,提綱,48,有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題,1、企業(yè)愿景,2、企業(yè)資源和能力分析,3、企業(yè)定位,4、組織變革,49,1、企業(yè)愿景,（1）對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求； （2）將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別； （3）敘述足夠清楚，以便為組織所廣泛理解。,企業(yè)精心制定書面愿景目的： （1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的一致性； （2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)； （3）建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境； （4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向。,企業(yè)愿景（Vision）是使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標(biāo)的陳述，也被稱為目的、宗旨、任務(wù)陳述等。通常包含公司的價值觀和業(yè)務(wù)重點。它用來回答諸如“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“我們想成為什么”以及“我們推崇什么”等問題。,一項明確的愿景應(yīng)闡明：,50,美國巴尼特銀行（Barnett Bank）的使命陳述,巴尼特銀行的任務(wù)是：建立和利用市場領(lǐng)先地位，提供范圍廣泛、質(zhì)量上乘、盈利合理的金融服務(wù)，為公司所有者、用戶和雇員創(chuàng)造財富。 我們的業(yè)務(wù)重點是：為本社區(qū)的消費者和企業(yè)提供全面的服務(wù)，進行咨詢并為他們提供合理服務(wù)。 我們要以盡可能低的成本進行經(jīng)營，同時要保持高服務(wù)質(zhì)量和市場領(lǐng)先地位。,51,美國石油公司（Amoco Coporation）的使命陳述,任務(wù)陳述：美國石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營的、綜合性的石油化學(xué)公司。 愿景陳述：美國石油公司將成為一家全球性企業(yè)。,52,核心能力對顧客所重視的價值必有超水準(zhǔn)的貢獻 核心能力是公司擁有獨特的競爭力的前提 核心能力應(yīng)是難以仿制的 核心能力應(yīng)是很難被替代的 核心能力是公司通往未來市場之門的關(guān)鍵,2、企業(yè)資源和能力分析,企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢是該企業(yè)擁有能比競爭對手更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種難題的能力的結(jié)果和表現(xiàn)，即企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是其核心能力。核心能力（Core Competence）一般是指企業(yè)在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中取得領(lǐng)先地位必須依賴的那些能力，它通常涉及多項技術(shù)或技能。,企業(yè)核心能力具有以下特征：,案例： 日本佳能公司的核心專長與戰(zhàn)略新思想,53,日本佳能公司的核心專長與戰(zhàn)略新設(shè)想,由精密機械、精密光學(xué)、微電子、電子成像技術(shù)共同構(gòu)成的核心專長群 在從1988年開始的“第二次創(chuàng)業(yè)”設(shè)想中，提出“社會生態(tài)學(xué)的佳能”的目標(biāo)，是以共生為經(jīng)營信念 在組織改造中設(shè)置了軟件事業(yè)推進本部,54,3、企業(yè)定位,集團公司性質(zhì)定位,公司的功能定位,公司的產(chǎn)業(yè)定位,市場定位,H型公司類似投資公司 資本經(jīng)營 投資回報 無可供子公司共享資源 內(nèi)部管理簡單 M型公司 資本經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營 公司長遠發(fā)展 共享資源提供 內(nèi)部管理復(fù)雜,A產(chǎn)權(quán)交易功能 B投資決策功能 C統(tǒng)籌經(jīng)營功能 D戰(zhàn)略管理功能 M型集團公司本部主要從事戰(zhàn)略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置等職責(zé)。 核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財務(wù)預(yù)算、人事變更。,行業(yè)選擇： a.單一行業(yè)選擇 b.多行業(yè)選擇定位 產(chǎn)業(yè)定位分析模式 資源共享性：價值鏈分析 根據(jù)國家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢、資源條件相配合,細分市場評估: 細分市場規(guī)模與發(fā)展 細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力，波特5種競爭力模型 公司的目標(biāo)和資源： 是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否具備所需的技術(shù)和資源，獲勝需具備哪些條件。,55,4-1、組織變革-管理創(chuàng)新,“管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源的以達到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細節(jié)管理”。 芮明杰教授,管理創(chuàng)新包括下列五種情況： A、提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施。 B、創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使它有效運轉(zhuǎn)。 C、提出一個新的管理方式方法。 C、設(shè)計一種新的管理模式。管理模式是指企業(yè)綜合性管理范式，是指企業(yè)總體資源有效配置實施的范式。 D、進行一項制度的創(chuàng)新。管理制度是企業(yè)資源整合行為的規(guī)范，既是企業(yè)行為的規(guī)范也是員工行為的規(guī)范。,管理創(chuàng)新過程模式,創(chuàng)新主體心智模式,創(chuàng)新主體能力特征,A、遠見卓識 B、健全的心理 C、優(yōu)秀的品質(zhì),A、創(chuàng)意能力 B、創(chuàng)意轉(zhuǎn)化能力 C、應(yīng)變能力 D、組織協(xié)調(diào)能力,56,4-2、組織變革-學(xué)習(xí)型組織,面對急劇變化的環(huán)境，未來只有能夠不斷學(xué)習(xí)的組織才能夠更好地生存。就如GE公司董事長杰克韋爾奇所說：“一個企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢。”,彼得圣吉品的學(xué)習(xí)型組織五項修煉,自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Mental Models） 建立共同愿景(Shared Vision) 團隊學(xué)習(xí)（Team Learning） 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）,五項修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系 第五項修煉系統(tǒng)思考是其他四項修煉的基礎(chǔ)。但也需要它們以發(fā)揮整體的潛力。建立共同愿景需要以“團隊學(xué)習(xí)”為手段，而“團隊學(xué)習(xí)”要成為可行，須在其成員間建立起充分的信任，為此就需改善其成員尤其是管理者的“心智模式”。組織成員的“自我超越”是學(xué)習(xí)型組織形成的精神基礎(chǔ)。組織能力的充分發(fā)揮，最后仍需靠第五項修煉來發(fā)揮綜合作用，將五項修煉產(chǎn)生綜效。,57,4-3、組織變革-流程再造,流程再造指的是面向顧客，徹底翻新企業(yè)流程，以求衡量績效的關(guān)鍵方面，如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等，有根本性的改善。,流造再造特點：,（1）BPR的出發(fā)點顧客的需求和面向顧客 （2）BPR的再造對象企業(yè)流程 （3）BPR的主要任務(wù)對企業(yè)流程進行根本性反省和徹底的再設(shè)計 （4）BPR的目標(biāo)績效的巨大飛躍,流造再造五種角色：,（1）領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)并推動整個再造過程的各企業(yè)的資源高級管理者； （2）流程負責(zé)人負責(zé)一個特定流程，并專注于再造的經(jīng)理人員； （3）再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負責(zé)分析診斷現(xiàn)有流程，制定新流程的設(shè)計方案，并監(jiān)督新方案的實施； （4）指導(dǎo)委員會由一些高級管理者所組織的政策制定團體，他們負責(zé)制定再造流程的總體規(guī)劃，監(jiān)督再造的進程； （5）再造總監(jiān)一名高級管理者，負責(zé)全公司再造技術(shù)和方法的開發(fā)，并對公司各再造項目進行協(xié)調(diào)。,58,一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二、戰(zhàn)略選擇及實施政策 三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五、案例：Alcatel公司90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示,國際環(huán)境的復(fù)雜性 國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢 企業(yè)國際化成長過程 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路,提綱,59,一）國際環(huán)境的復(fù)雜性,1、世界各地的文化 2法律政治 3經(jīng)濟環(huán)境,60,二）國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢,1國際經(jīng)營可以利用企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力，減少單位產(chǎn)品成本，并將經(jīng)營風(fēng)險分散到更多的市場。 2國際經(jīng)營可以使企業(yè)在接近原材料或廉價勞動力的地方以更低的成本進行生產(chǎn)。 3國外市場可能不存在競爭，或者競爭程度弱于國內(nèi)市場。 4國際經(jīng)營可能會享受到低關(guān)稅、低稅收及更為有利的政治待遇。 5建立合資企業(yè)可以使公司學(xué)習(xí)他國的技術(shù)、文化和商務(wù)做法，并與他國潛在的用戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和經(jīng)銷商進行接觸。,1企業(yè)在從事國際商務(wù)時要面對不同的和往往是對其知之甚少的社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)、經(jīng)濟及競爭因素。這些因素會給母公司與國外子公司間的的溝通帶來困難。 2所在國當(dāng)?shù)馗偁幷叩娜觞c往往被夸大，而他們的優(yōu)勢卻往往被低估。在進行國際經(jīng)營時，優(yōu)質(zhì)對競爭者數(shù)量和特點的了解要更加困難。 3各國間的語言、文化和價值體系方面均有所不同，這些會構(gòu)成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。 4進行國際經(jīng)營往往需要對某些區(qū)域性經(jīng)濟組織進行了解，這也是困難的。這類組織如歐洲經(jīng)濟共同體（European Economic Community）。,企業(yè)國際經(jīng)營潛在優(yōu)勢：,企業(yè)國際經(jīng)營潛在劣勢：,61,三）企業(yè)國際化成長過程,企業(yè)國際化經(jīng)營的一般過程,62,第一階段，僅僅是向國際市場出口產(chǎn)品。 第二階段，國內(nèi)企業(yè)主動到國外市場上去銷售自己的產(chǎn)量的。 第三階段，從這階段開始，企業(yè)開始積極尋求國際市場。 第四階段，表明企業(yè)國際化的更大決心，與東道國企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設(shè)施或進行研發(fā)合作，這是一種相對快速、低成本的方式。 第五階段，企業(yè)在外國建立起獨資子公司，表明企業(yè)將全力以赴地進行跨國經(jīng)營。 第六階段，企業(yè)跨國經(jīng)營進一步深入，在多個國家開展業(yè)務(wù)，建立起管理各國市場的多個國外事業(yè)部，各個事業(yè)部開始有一定的分工協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)全球意圖。 最后階段，理想而不斷接近的階段，企業(yè)已是典型意義上的跨國公司，各個國外事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán)，獨立開展各國業(yè)務(wù)。,企業(yè)國際化經(jīng)營的階段：,63,1國際市場進入策略相機行動,四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路,（1）出口 （2）通過契約式安排進入 （3）對外直接投資方式 （4）購并 關(guān)注核心業(yè)務(wù) 利