水利工程論文-加強(qiáng)科學(xué)管理精心組織施工.doc

水利工程論文-加強(qiáng)科學(xué)管理精心組織施工摘要：青云公司在三峽工程建設(shè)中，經(jīng)過兩年多的實踐與探索，通過深化項目法施工，實行科學(xué)管理，逐步摸索出一套較為規(guī)范的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)出了青云模式的緊密型經(jīng)營管理之路。關(guān)鍵詞：實踐與探索管理體制運(yùn)行機(jī)制青云模式宜昌青云水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯(lián)營體(以下簡稱青云公司)。水電四局和水電十四局同為我國水電施工戰(zhàn)線的兩支勁旅。為我國的水電建設(shè)作出過不可磨滅的貢獻(xiàn)。作為國有企業(yè)的青云公司，一九九七年八月以標(biāo)價15.2億元中標(biāo)簽約左岸廠房壩段A標(biāo)段工程。在三峽左廠壩段二期工程施工中以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，以“集約型”生產(chǎn)經(jīng)營走“集團(tuán)化緊密型”現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理之路，結(jié)合三峽工程實際，全面創(chuàng)新管理，探索出一個符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式。1工程概況三峽工程第二階段施工分三個標(biāo)段進(jìn)行招標(biāo)，青云公司中標(biāo)承建的三峽二期工程左岸廠房壩段A標(biāo)段，包括左岸非溢流壩段12#18#和左岸廠房1#10#壩段(含左安壩段)，沿壩軸線方向長561.3m，標(biāo)段內(nèi)最大壩高150m，最大壩底寬度128m。主要工程項目包括：混凝土澆筑、金屬結(jié)構(gòu)及啟閉機(jī)械(包括機(jī)電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監(jiān)測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結(jié)灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設(shè)計制造、安裝、運(yùn)行、維護(hù)與拆除；頂帶機(jī)、纜機(jī)、高架門機(jī)安裝、運(yùn)行、維護(hù)與拆除；高程120m混凝土拌和系統(tǒng)設(shè)計、建安、運(yùn)行、維護(hù)與拆除等。本標(biāo)段主體工程主要工程量：混凝土300.64萬m3，鋼筋制安5.4萬t，機(jī)電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)安裝3.4萬t，固結(jié)灌漿和帳幕灌漿7.28萬m，接觸、接縫灌漿15.52萬m2,熱水孔3.36萬m3。本標(biāo)段主體工程于1997年11月開工，至2004年3月完工，總工期6年4個月。根據(jù)招標(biāo)文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進(jìn)度，本標(biāo)段混凝土分年度施工總計劃工程量：1999年86萬m3(已完)，2000年l06萬m3，2001年53萬m3，2002年20萬m3，2003年6.3萬m3。2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理體制2.1機(jī)構(gòu)設(shè)置水電四局以70%股份為項目責(zé)任方，水電十四局以30%股份為項目協(xié)作方，成立青云公司董事會，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理全面履行項目管理的責(zé)任與職能，對項目承包總負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、設(shè)備購置權(quán)、勞務(wù)用工權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等。公司按決策層、管理層、作業(yè)層三層劃分。決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)，在決策、領(lǐng)導(dǎo)、管理、指揮中起主導(dǎo)作用。管理層為公司各管理部門。作業(yè)層為公司各施工廠隊。2.2管理體制青云公司以滿足三峽工程建設(shè)為需要，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，建立緊密型聯(lián)營體制；深化項目法施工，采取精干的管理機(jī)構(gòu)，實行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務(wù)等級工資制度，合理配置資源，全方位采用項目法施工管理。2.2.1董事會決策董事會是公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領(lǐng)導(dǎo)組成。董事會的主要職責(zé)和任務(wù)是制定聯(lián)營體管理章程；決定公司部門和隊廠設(shè)置；對公司經(jīng)營管理進(jìn)行重大決策，如投標(biāo)報價、施工基本方案和關(guān)于生產(chǎn)、資金、設(shè)備等長期計劃的審定；聘任經(jīng)理班子并定期考核決定其分配等。董事會至少每季召開一次，會前要經(jīng)過充分準(zhǔn)備，遇有重大問題不定期召開。2.2.2經(jīng)理部全面管理經(jīng)理部的責(zé)任是執(zhí)行董事會的各項決策，全面履行工程項目管理的各項職能。董事會不干預(yù)經(jīng)理部的日常工作，經(jīng)理部只在超出自身權(quán)限范圍時才向董事會報告請示。經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置由總經(jīng)理提出建議，部門正副主任、隊廠正副隊長由母體工程局推薦，經(jīng)試用考核后由總經(jīng)理聘任。(1)經(jīng)理部在董事會的宏觀政策下，制定項目工作思路執(zhí)行董事會的各項規(guī)定，對不完善的地方經(jīng)經(jīng)理部研究后，報請董事會批準(zhǔn)執(zhí)行。規(guī)范項目管理，完善各項規(guī)章制度，一切以制度為準(zhǔn)繩。強(qiáng)化各項規(guī)章制度，適當(dāng)提高職工待遇，使項目按進(jìn)度要求達(dá)到一流的質(zhì)量，建設(shè)一流的隊伍。經(jīng)理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支持，努力營造一個開誠布公、生機(jī)勃勃的環(huán)境氛圍。對投入聯(lián)營體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強(qiáng)相互溝通和職工的思想教育。經(jīng)理部要充分理解母公司的困難，要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，向管理要效益，降低項目經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，并以此來檢驗經(jīng)理部完成各項任務(wù)的能力。(2)經(jīng)理部統(tǒng)一勞務(wù)管理根據(jù)國家有關(guān)勞動人事政策法規(guī)、母體工程局的有關(guān)規(guī)定和青云公司管理章程，結(jié)合青云公司實際情況，制定勞務(wù)管理制度：青云公司干部(不含決策層管理人員)、工人統(tǒng)稱勞務(wù)。青云公司對勞務(wù)實行全方位動態(tài)管理，努力建立干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減的動態(tài)運(yùn)行機(jī)制。公司對每個職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發(fā)揮，盡職盡責(zé)地干好本職工作。公司統(tǒng)一制定勞務(wù)管理制度，規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)的處罰權(quán)限，按“勸告書、警告書、退場通知書”等形式進(jìn)行處罰。這種勞務(wù)管理制度改變了以往成建制調(diào)用隊伍的老辦法，實現(xiàn)作業(yè)層最佳生產(chǎn)力要素的組合，以“制度管人、職責(zé)管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個高效靈活的勞務(wù)管理體系。(3)經(jīng)理部實行一級核算，二級管理一級核算是以經(jīng)理部成本核算為中心，對成本產(chǎn)生的全過程進(jìn)行控制。二級管理是以經(jīng)理部為主體，履行合同管理、生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)、經(jīng)營決策、質(zhì)量監(jiān)督控制等方面的職能；作業(yè)大隊和輔企廠是管理組織的基礎(chǔ)，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優(yōu)配置為原則，實施和落實經(jīng)理部制訂下達(dá)的各項目標(biāo)。4運(yùn)行機(jī)制4.1計劃為先導(dǎo)青云公司在廠壩工程施工中，以計劃為龍頭，探索用計劃管理來協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理。以生產(chǎn)計劃為依據(jù)，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標(biāo)展開工作，經(jīng)理層控制協(xié)調(diào)，形成整體的有效運(yùn)作。不同時段的計劃具有不同的管理特性?？傔M(jìn)度計劃和年計劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優(yōu)化資源配置，滿足合同進(jìn)度的要求。季、月計劃則側(cè)重于在既定資源條件下，安排施工進(jìn)度。而周計劃是在既定的進(jìn)度安排下，動態(tài)調(diào)配資源，實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。圍繞施工計劃，財務(wù)部門必須制訂實施資金計劃，物資部必須實施物資采購計劃，設(shè)備部必須制訂實施設(shè)備保證計劃，綜合部必須制訂實施勞務(wù)計劃，以施工計劃為基準(zhǔn)確定生產(chǎn)要素的投入。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標(biāo)，落實責(zé)任，健全管理職能。青云公司抓住不同時段計劃的管理特性，對應(yīng)分解責(zé)任，落實到相關(guān)部門。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)總進(jìn)度計劃、年計劃、季度計劃和月計劃的制訂和跟蹤控制，生產(chǎn)調(diào)度室負(fù)責(zé)周計劃制訂實施。這樣技長期、中期、短期計劃分層管理，責(zé)任明確，重點(diǎn)突出，形成有機(jī)的進(jìn)度管理體系。質(zhì)量管理也是計劃管理的重要內(nèi)容。在施工計劃尤其是周計劃中，必須提出質(zhì)量具體指標(biāo)和要求?？偨?jīng)理為質(zhì)量第一責(zé)任人，總質(zhì)檢師負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，下設(shè)三級質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。各大隊、廠第一把手是質(zhì)量第一責(zé)任人。公司質(zhì)量安全部承擔(dān)三級檢查工作，施工大隊設(shè)專職二檢人員，下屬各中隊技術(shù)干部負(fù)責(zé)一檢工作。采用總經(jīng)理總質(zhì)檢師公司三檢的垂直領(lǐng)導(dǎo)體系。從制度上保證了質(zhì)量管理人員履行正常職責(zé)。其次，從工藝上保證。嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質(zhì)量所需要的硬件支撐。4.2成本控制為主線成本控制是工程項目管理的重要職能，是項目經(jīng)營管理工作的核心。青云公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實行成本控制。4.2.1健全成本