中國鋁業(yè)公司20110419精益基礎v.ppt

精益和主要工具,2011年4月,機密和專有 未經麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止,運營轉型培訓教材,1,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,2,精益不是 . . .,僅僅是生產車間的事情 僅限于重復裝配方式 一部改進方案 一套工具和技術,精益是 . . .,精益的簡單定義,一整套綜合原則 響應客戶需求 持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值,資料來源：麥肯錫,3,精益生產的主要好處,根本信念是四個主要目標的基礎,競爭優(yōu)勢源自人員 健康和安全是所有事情中的重中之重,安全,必須對零缺陷品質進行設計和植入 任何缺陷都應在產生之初即得到發(fā)現(xiàn)并加以解決,品質,制定流程必須考慮從端到端的流程 只在需要的時間和地點、按照需要的數量生產產品,交付,整個組織都了解客戶所看重的價值 采用系統(tǒng)的方法識別并消除浪費源頭,成本,客戶滿意度,資料來源：麥肯錫,4,豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產量時實現(xiàn)量產效率，TPS經過60年的發(fā)展運用范圍愈來愈廣,精益生產,1933,1950,豐田汽車成立,TPS的系統(tǒng)化,供應商開發(fā),移植,1960,1970,1980,1990,2000,資料來源：麥肯錫,豐田汽車以小批量多品種的生產環(huán)境下達到大批量生產的效率 豐田將TPS的觀念導入供應鏈 位于歐美的日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業(yè)了解到他們的成功在一套制度化的運營方法,5,精益生產源于日本的豐田汽車生產系統(tǒng) ,“在豐田，生產一輛凌志車所需要的人工數，甚至比 (別的公司)在生產線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數還少” 摘自 “改變了世界的機器” The Machine that Changed the World,資料來源：麥肯錫,6, 如今已被廣泛地運用于各行各業(yè)之中,制造,流程,服務,原型,1980,1990,目前,1960,豐田,汽車 飛機 船舶 消費類產品,鋁業(yè) Alcoa 紙張 化學品 上游勘探與生產,鐵路 金融服務 電信 電力行業(yè),資料來源：麥肯錫,7,議程,精益是一種系統(tǒng) 精益生產的運用 價值流分析 標準化作業(yè) 5S 整體設備效率,8,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,9,精益生產由三大要素組成,資料來源：麥肯錫,今天的注重,“資產和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少損失的方法”,“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結構、流程和體制”,“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”,10,業(yè)務流 （輸入）,系統(tǒng) （損失）,業(yè)績指標 （產出）,人員與流程,原料,資料,質量,成本,交貨表現(xiàn),業(yè)績,客戶/ 股東要求,落差 = 業(yè)務問題,時間,實際業(yè)績,不論在任何系統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失,資料來源：麥肯錫,11,浪費,波動性,不靈活性,精益改善工作的 重點,6改善工作的 重點,最大客戶化活動的重點,流程的心聲,客戶的 心聲,要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失,資料來源：麥肯錫,12,浪費,附帶工作,增值工作,增值工作 會直接增加客戶眼中的產品價值的工作（例如零件組裝） 客戶付錢購買的東西,浪費 不會增加產品價值的工作或資源利用 浪費在日文又稱做muda，即日文的浪費,附帶工作 不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內移動以取得組裝所需的原料）,目標 我們的目標是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能擴大,工作要素,浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作,資料來源：麥肯錫,13,七種常見的浪費,資料來源：麥肯錫,14,質量,交貨表現(xiàn),轉嫁給客戶,沒有突發(fā)狀況,出現(xiàn)突發(fā)狀況,增加突發(fā) 狀況,成本,客戶不滿,波動性會對客戶造成質量或交貨表現(xiàn)問題，也可能因為突發(fā)狀況而導致 成本增加,資料來源：麥肯錫,突發(fā)狀況（存貨、備用產能等）會增加成本,流程內的質量/交期不穩(wěn)定,15,人員,原料,流程/方法,設備,質量,交貨表現(xiàn),環(huán)境,波動性的五大來源,資料來源：麥肯錫,16,改善之后,標準化之后,原始狀況,1,2,3,原本流程的波動性高，并超過目標,實施標準化可以降低波動性，讓流程更接近目標,持續(xù)改善法（Kaizen）的落實可以進一步提升流程，讓波動性降至最低，達成目標平均周期時間,改善途徑,目標,周期時間,周期時間,周期時間,等待、返工等等的浪費會導致周期時間過長,波動性必定會造成浪費，若欲減少浪費，必須先降低波動性,資料來源：麥肯錫,17,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,18,業(yè)務范圍：,公司,零件/半成品預測 成品訂單預測,原料,半成品,裝配,成品,下單到付款流程 銷售預測 制造 后線加工作業(yè) 供應鏈/ 分銷網路 庫存管理 交貨 產品開發(fā),信息流,人員與流程,人員與流程,人員與流程,人員與流程,物流,業(yè)務中的信息流和物流,資料來源：麥肯錫,19,VSM是對價值流進行全盤的考慮,資料來源：麥肯錫,20,石灰石,每一步驟創(chuàng)造對下一流程的條件保證，讓價值平穩(wěn)有效流動是串聯(lián)法氧化鋁生產組織的靈魂,均化配礦,進赤泥儲槽,進熟料倉,礦石,堿,原礦漿制備（磨礦）,氧化鋁,設計產能：960T/H 實際產能：384t/h 翻車機實際運轉率：38.45% 堆取料機實際運轉率：18.75,實際產能：石灰石122T/H， 石灰18T/H 設計電耗：6.02KWH/T-AO 實際電耗：6.83KWH/T-AO 石灰爐運轉率：28.89% 石灰分解率：90.4%,改造后產能：70t/H 實際電耗：32.2KWH/T-AO 格子磨實際運轉率:51.79% 格子磨產能:69.1T/H,設計產能：900M3/H 運轉率：95% 平均進料量：855M3/H 實際產能：867M3/H 運轉率：92.3% 實際進料量：800M3/H,設計產能：100T-干赤泥/H 實際產能：52T-干赤泥/H 設計粗?。?.25g/l 粗浮：0.56g/l 底流固含：328g/l 電耗：0.11KWH/T-AO,設計產能：25T-干赤泥/H.臺 設計進料固含：375g/l 實際進料固含：330g/l 實際產能：22T-干赤泥/H 實際電耗：0.1KWH/T-AO 設計運轉率：90% 實際運轉率：83%,板式運轉率：58.65% 內蒸器運轉率：66.5% 螺旋板式運轉率：59.01%,設計分解率：45.36% 實際分解率：45.96% 考核分解率：49.5% 種分槽運轉率：84.17%,立盤過濾機實際運轉率：72.08% 母液浮游物：20.02g/l 1#平盤過濾機運轉率：87.19% 4#平盤過濾機運轉率：85.01%,1#爐設計產能：1320T/D,55T/H 1#爐實際產能：49.45T/H 1#爐實際運轉率：96.88% 4#爐設計產能：1200T/D,50T/H 4#爐實際產能：56.09T/H 4#爐實際運轉率：79.62%,種子過濾實際電耗：61.76KWH/T-AO,流量：954.92M3/H 循環(huán)效率：160KG/H 母液浮游物：0.795g/l 袋濾機運轉率：58.75%,設計蒸水量：670T/H 實際蒸水量：608T/H 電耗：48.7KWH/T-AO 蒸汽消耗：1.627T/T-AO,設計水耗：0.333T/T-AO 實際水耗：0.324T/T-AO 產能：108T-干赤泥/H,設計產能：335M3/H 實際產能：220M3/H 設計電耗：0.9KWH/T-AO 實際電耗：0.4KWH/T-AO 設計運轉率：80% 實際運轉率：67.5%,實際產出：227.5M3/H 設計電耗：16.8KWH/T-AO 實際電耗：13.91KWH/T-AO 磨機實際產能：55T/H 磨機實際運轉率：31.36%,設計產能:55T/H 實際產能:48.6T/H 實際運轉率:74.44% 設計熟料A/S:2.3 實際熟料A/S:1.66,溶出磨設計產能:55T/H 實際產能:32T/H 設計電耗:23.77KWH/T-AO 實際電耗:28.805KWH/T-AO 凈溶A:86.47% 凈溶N:84.64%,實際電耗：19.77KWH/T-AO 設計汽耗：30T/H 實際汽耗：30.48T/H 設計附損：5KG/T-干赤泥 實際附損：5.18KG/T-干赤泥,高壓溶出進料低 (拜耳法通過能力差),種分分解率低、循環(huán)效率低,燒結法赤泥平衡,焙燒爐運轉率低，在開機不足時帶來能耗浪費,熟料燒成能耗與溶出磨下料量不穩(wěn)定,資料來源：工作小組分析,設計溫度：100度 設計時間4H 工藝需要8H,需求4H 實際：0.6H,設計氧化鋁凈溶:87.5% 設計氧化鈉凈溶:89% 實際氧化鋁凈溶:86.44% 實際氧化鈉凈溶:84.7%,山西氧化廠列子,蒸發(fā)耗汽多,21,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,22,標準化作業(yè)之要素,所謂標準作業(yè)（Standard work）由操作員的動作而定，含3大要素,這些要素有助于下列標準化：最佳作業(yè)時間以及各項配合作業(yè)要素（takt）；各項作業(yè)要素發(fā)生的順序（sequence）；以及配合既定時間和作業(yè)要素所需的庫存（stock）,作業(yè)節(jié)拍（Takt time）,標準作業(yè)順序,標準過程間庫存,1,2,3,6,5,4,1,2,3,6,5,4,資料來源：麥肯錫,23,重點摘要,標準化作業(yè)為精益生產系統(tǒng)的基礎，有助于精益生產系統(tǒng)所有要素之應用 標準化作業(yè)界定了最有效率也是最安全的作業(yè)方式，能以最低成本和最高的質量滿足客戶需求，同時有助于組織有效率地完成訓練 透過僅生產可供銷售的產品，標準化作業(yè)可協(xié)助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，確保產品本身的質量并降低生產成本 確保先決條件成立后，再開始以六大步驟開始實施標準化作業(yè)： 厘清目標 利用標準化作業(yè)表格分析現(xiàn)況 思考可行解決方案 制定改善計劃 實施改善計劃 確認并評估改善成果 修正標準作業(yè)，可持續(xù)帶動整個組織的改善,資料來源：麥肯錫,24,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,25,良好的工作場所直接影響工作的效率,生產、檢修現(xiàn)場1,案例,資料來源：案例,物料擺放雜亂無章，能數出有多少袋嗎？,生產、檢修現(xiàn)場2,能輕易找到所需的工具和備件嗎？,常用工具擺放在規(guī)定位置 工具擺放有序，方便尋找 工具干凈，可立即使用,物料擺放整齊有序，便于取用、清點,26,一旦選定區(qū)域實施工作現(xiàn)場改善計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開,分類篩選,整頓,清潔,標準化,制度化,我們需要這樣東西嗎?,是,否,日常用品 支持工作 數量正好,經常使用 急需使用 需要多少,儲存在別的地方,廢料,保留,廢料 廢棄部件 未使用的支架、夾具和緊固件,“清除所有不必要的物品”,第一步：分類,資料來源：麥肯錫,27,第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內,第二步：整頓,資料來源：麥肯錫,28,第三步是清潔整個區(qū)域,“保持工作環(huán)境干凈整齊,安全 有序 整齊,上漆,檢查,清潔,必要物品,所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機器.,機器，管線等都需要涂上標準的顏色,資料來源：麥肯錫,第三步：清潔,29,下一步，標準化以保持改善了的狀況,工作標準,1. 工作場所組織表,2. 標準化工作圖 3. 標準化工作組合表 4. 工作指令圖,組織,流程,資料來源：麥肯錫,第四步：標準化,30,最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴格執(zhí)行,運用一般工作現(xiàn)場改善審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并在新近改善的區(qū)域進行實施檢測 根據布局，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負責這些區(qū)域的工作現(xiàn)場改善工作 指派監(jiān)管員/經理負責定期的工作現(xiàn)場改善審核工作（可能以月為基準） 使用目視管理，將定期審核所得數據繪制成圖,資料來源：麥肯錫,第五步：維持,31,議程,精益是一種系統(tǒng) 精益生產的運用 價值流分析 標準化作業(yè) 5S 整體設備效率,32,講座提綱,精益是一種系統(tǒng),精益生產的運用,價值流分析,標準化作業(yè),5S,整體設備效率,33,250,可能產量,可用性,性能,質量,純生產,77%,97%,98%,作業(yè),計劃內的停機期,原材料供應,OEE的74%,28%的損失來自制程技術,非計劃的停機期,計劃內的類型轉變,格外品（Off- Grade）,試產,不計名客戶實例,OEE提供能實際設備的性能,資料來源：麥肯錫,34,OEE收益的增加會提高營運業(yè)績,業(yè)績指標,影響,產生影響的原因,初次檢驗合格率 退貨 (廢品、返工