方向比努力更重要開發(fā)系統(tǒng)集成的商業(yè)模式.ppt

王金慶 南京大學(xué)軟件學(xué)院,商業(yè)模式與產(chǎn)品開發(fā),現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,和去年相比，你的收入增加了嗎？ 你的企業(yè)有盈利嗎？ 為什么你那么辛苦，企業(yè)賺不到錢，你更賺不到錢？ 你的企業(yè)是不是就只能這樣賺錢？ 軟件企業(yè)那么多，為什么稅收只有那么一點(diǎn)點(diǎn)？ 哪里出了問(wèn)題？,講座目的,為什么要了解商業(yè)模式？ 商業(yè)模式是什么，有什么作用？ 商業(yè)模式如何影響產(chǎn)品開發(fā)？ 項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師等高級(jí)技術(shù)管理人員必須關(guān)注的問(wèn)題：盈利 根本目的：思維突破，至少得有這個(gè)意識(shí),為什么要了解商業(yè)模式？,為什么要了解商業(yè)模式？ 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道什么？ 企業(yè)與企業(yè)的目標(biāo),為什么要了解商業(yè)模式？,面臨的困難與機(jī)遇 2008年全球金融危機(jī)暴露了我國(guó)大量過(guò)剩的產(chǎn)能 企業(yè)的利潤(rùn)微薄，金融危機(jī)后出現(xiàn)了批量企業(yè)虧損現(xiàn)象，甚至有部分地方出現(xiàn)批量企業(yè)倒閉 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，但是不確定性依然很大 企業(yè)控制成本比較困難，但是更重要的是尋找新的模式 經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級(jí) 企業(yè)的“未來(lái)”主要靠商業(yè)模式創(chuàng)新 全球超過(guò)60以上的成功創(chuàng)新源自于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的創(chuàng)新 沒有商業(yè)化方法的技術(shù)，沒有商業(yè)化成功模式，技術(shù)沒有意義 柯達(dá)例子：數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，每年有數(shù)萬(wàn)項(xiàng)專利，沒有抓住轉(zhuǎn)變機(jī)遇 同樣的技術(shù)，采取不同的商業(yè)模式，可能獲得的財(cái)務(wù)回報(bào)和資本市場(chǎng)的反應(yīng)截然不同,為什么要了解商業(yè)模式？（續(xù)）,“方向比努力重要”，轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)鍵是商業(yè)模式的創(chuàng)新和突破，選對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)；選對(duì)了路，路就不會(huì)遠(yuǎn)！ 成功與失敗企業(yè)的主要差距就是在商業(yè)模式及執(zhí)行力。 商業(yè)模式遠(yuǎn)大于并包容了“贏利模式”，商業(yè)模式是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式： 企業(yè)就可能獲得更高的利潤(rùn) 獲得10年持續(xù)發(fā)展 對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資，獲得30倍的企業(yè)資本增值 中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心路徑。,為什么要了解商業(yè)模式？（續(xù)）,創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，失敗率也很高。謀定而后動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者最大的風(fēng)險(xiǎn)往往是準(zhǔn)備不充分，其中，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。 作為項(xiàng)目經(jīng)理，要使項(xiàng)目盈利最大化，控制項(xiàng)目的方向和控制項(xiàng)目的實(shí)施（過(guò)程和方法），而方向（項(xiàng)目的商業(yè)模式）更重要。,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道什么？,項(xiàng)目經(jīng)理的位置 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、要求、活動(dòng) 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道什么？,軟件開發(fā)中的位置,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、要求、活動(dòng),項(xiàng)目經(jīng)理的定義 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求 項(xiàng)目經(jīng)理的活動(dòng) 項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生的工件,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、要求、活動(dòng),項(xiàng)目經(jīng)理的定義：主導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃、管理與分配資源、貫徹優(yōu)先級(jí)和協(xié)調(diào)與用戶交互，并保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聚焦于正確目標(biāo)上的角色,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé),運(yùn)用各種項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)來(lái)實(shí)施一系列的實(shí)踐，以保證項(xiàng)目產(chǎn)出物的完整性和質(zhì)量（滿足項(xiàng)目需求） 在特定技術(shù)、費(fèi)用和時(shí)間的限制下，利用組織中的現(xiàn)有資源達(dá)成項(xiàng)目最終目標(biāo)； 負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目組，肩負(fù)項(xiàng)目組日常管理工作 與客戶及外部組織交互，督導(dǎo)項(xiàng)目組朝正確的目標(biāo)努力，確保項(xiàng)目組所做承諾的兌現(xiàn) 根據(jù)使命、目標(biāo)和需求來(lái)管理項(xiàng)目的范圍； 組織對(duì)項(xiàng)目規(guī)模、工作量、工期的估計(jì)，項(xiàng)目管理、開發(fā)活動(dòng)的策劃，以及各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行； 按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收； 監(jiān)督與控制項(xiàng)目的進(jìn)度、效率和風(fēng)險(xiǎn)； 解決阻礙項(xiàng)目開展的矛盾和問(wèn)題 向外界提供項(xiàng)目的可視性，如工作進(jìn)度、質(zhì)量狀況等,項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求,具備軟件開發(fā)生命周期的全程歷練經(jīng)驗(yàn) 掌握范圍估計(jì)、計(jì)劃、時(shí)間管理、日程排期、項(xiàng)目費(fèi)用與預(yù)算管理的技能 掌握資源計(jì)劃、管理和獲取的技能 掌握風(fēng)險(xiǎn)分析、依賴管理和決策分析的技能 精通表達(dá)、溝通和談判的技巧 具備項(xiàng)目管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力 擁有解決沖突、解決問(wèn)題的技能，和在項(xiàng)目壓力下做出合理決定的能力 精通基于交付的管理，將關(guān)注焦點(diǎn)放在交付給客戶價(jià)值，這通常以滿足客戶需要的可執(zhí)行軟件的方式,項(xiàng)目經(jīng)理的活動(dòng),開發(fā)項(xiàng)目商業(yè)理由、識(shí)別與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、啟動(dòng)項(xiàng)目、定義項(xiàng)目監(jiān)督與控制流程、整合軟件開發(fā)計(jì)劃、計(jì)劃項(xiàng)目階段與迭代周期、確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與人員組成、制定產(chǎn)品驗(yàn)收計(jì)劃、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、制定問(wèn)題解決計(jì)劃、制定質(zhì)量保證計(jì)劃、制定度量計(jì)劃、制定各次迭代計(jì)劃、獲取人力資源、啟動(dòng)迭代、評(píng)估迭代、準(zhǔn)備階段結(jié)束、準(zhǔn)備項(xiàng)目結(jié)束、監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)、報(bào)告狀態(tài)、工作排期與分配、處理異常與問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生的工件,軟件開發(fā)計(jì)劃（產(chǎn)品驗(yàn)收計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、問(wèn)題解決計(jì)劃、度量計(jì)劃）、風(fēng)險(xiǎn)列表、事項(xiàng)列表、迭代計(jì)劃、迭代評(píng)估與總結(jié)、質(zhì)量保證計(jì)劃、項(xiàng)目商業(yè)理由、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、任務(wù)單,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道什么？,軟件開發(fā)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能 業(yè)務(wù)知識(shí) 管理知識(shí)和管理技能 理解你的企業(yè)，理解客戶 知道并促使讓你的項(xiàng)目為企業(yè)賺錢 項(xiàng)目：創(chuàng)新項(xiàng)目，客戶項(xiàng)目，企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目的子項(xiàng)目， 爭(zhēng)取資源 后面三個(gè)問(wèn)題和商業(yè)模式（Business Model）緊密相關(guān),課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,課程目標(biāo)與教學(xué)方法,課程目標(biāo) 理解商業(yè)模式及相關(guān)概念 理解商業(yè)模式對(duì)軟件開發(fā)的影響，理解軟件產(chǎn)品對(duì)商業(yè)模式的影響 教學(xué)方法 講授 討論 案例分析 參考書 電子商務(wù)管理視角，埃弗雷姆.圖班，機(jī)械工業(yè)出版社 長(zhǎng)尾理論，克里斯.安德森，中信出版社 商業(yè)模式的力量，彭志強(qiáng)，機(jī)械工業(yè)出版社 商業(yè)模式創(chuàng)新，喬為國(guó)，上海遠(yuǎn)東出版社,課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式及相關(guān)概念 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,商業(yè)模式及相關(guān)概念,企業(yè)與企業(yè)的目標(biāo) 商業(yè)模式,企業(yè)與企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)(Enterprise)的定義 企業(yè)的資源 企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)的分類,企業(yè)(Enterprise)的定義,企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。 泛指：與組織概念相近，指公司、學(xué)校、社會(huì)團(tuán)體乃至政府機(jī)構(gòu)等。這種說(shuō)法主要出現(xiàn)在信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的一些專有名詞中，如： 企業(yè)應(yīng)用，Enterprise Applications 企業(yè)集成，Enterprise Integration 企業(yè)架構(gòu)，Enterprise Architecture 企業(yè)建模，Enterprise Modeling,企業(yè)的資源,企業(yè)的資源，指企業(yè)之網(wǎng)能夠網(wǎng)羅到的一切發(fā)展元素。 資源是分布在企業(yè)內(nèi)外部的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展構(gòu)成直接關(guān)系的經(jīng)濟(jì)元素與非經(jīng)濟(jì)元素： 人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷 品牌、商譽(yù)、技術(shù)、企業(yè)文化、企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)制度 信息、管理、客戶關(guān)系 政府政策、國(guó)家法律等（含國(guó)際、國(guó)內(nèi)） 企業(yè)資源管理需要有效、到位，涉及商業(yè)模式,企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)是盈利性的經(jīng)濟(jì)組織 企業(yè)通過(guò)提供產(chǎn)品或服務(wù)換取收入，利潤(rùn)是企業(yè)追求的主要目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)是為了保證：投資人、客戶、員工、社會(huì)大眾的利益最大化,企業(yè)的分類,以投資人的出資方式和責(zé)任形式分為：個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司制企業(yè) 以投資者的不同分：內(nèi)資企業(yè)、外資企業(yè)和港、澳、臺(tái)商投資企業(yè) 按所有制結(jié)構(gòu)可份為：全民所有制企業(yè)、集體所有制和私營(yíng)企業(yè) 按股東對(duì)公司負(fù)責(zé)任不同分；無(wú)限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司 按信用等級(jí)分：人合公司、資合公司、人合兼資合公司 按隸屬關(guān)系分：母公司、子公司 按規(guī)模分：大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè) 按經(jīng)濟(jì)部門分：農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)和服務(wù)企業(yè),商業(yè)模式（Business Model）,商業(yè)模式的起源、概念、內(nèi)涵與外延 商業(yè)模式的兩種不同理解 容易混淆的方面 商業(yè)模式的要素 商業(yè)模式的核心成分 商業(yè)模式的成功特征 常見的商業(yè)模式 商業(yè)模式案例,商業(yè)模式的起源、概念、內(nèi)涵與外延,起源于50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播 商業(yè)模式（Business Model）定義：指一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來(lái)源和方式。 商業(yè)模式主要關(guān)注：企業(yè)在市場(chǎng)中與用戶、供應(yīng)商、其他合作的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。,商業(yè)模式起源、概念、內(nèi)涵與外延（續(xù)）,商業(yè)模式，企業(yè)實(shí)施其賴以生存的業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法。 企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段中實(shí)施的一系列增值活動(dòng)。 商業(yè)模式是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個(gè)組成部分。 將商業(yè)模式實(shí)施到公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中去則是商業(yè)運(yùn)作（Business Operations）的一部分。,商業(yè)模式的兩種不同理解,簡(jiǎn)單地用它來(lái)指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，泛指一個(gè)公司從事商業(yè)的方式； 強(qiáng)調(diào)模型方面的意義，指這種方式的概念化，提出了一些由要素及其之間關(guān)系構(gòu)成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業(yè)模式。,容易混淆的方面,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別 商業(yè)模式與業(yè)務(wù)流程的區(qū)別 商業(yè)模式與商業(yè)模式的要素的區(qū)別,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別,商業(yè)模式與戰(zhàn)略容易混淆：有聯(lián)系，但概念不同 戰(zhàn)略：使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的有意識(shí)的計(jì)劃 企業(yè)戰(zhàn)略的類型： 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基點(diǎn)：成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)積聚，即波特一般性戰(zhàn)略 涉及在價(jià)值鏈中定位變化的有縱向及橫向一體化戰(zhàn)略 加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位 集中、橫向及混合式多元化戰(zhàn)略 合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離、清算等防御型戰(zhàn)略 合并戰(zhàn)略 ,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別（續(xù)）,商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別1： 商業(yè)模式從為客戶創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，圍繞如何提供這種價(jià)值展開，涉及從所創(chuàng)造的價(jià)值中獲取利益 戰(zhàn)略更重視當(dāng)前和潛在的威脅，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)獲取利益及可持續(xù)性 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別2： 商業(yè)模式更強(qiáng)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而不是股東 財(cái)務(wù)方面的因素經(jīng)常被忽視 認(rèn)為早期創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源于自有資金或風(fēng)險(xiǎn)投資 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別3： 商業(yè)模式假定企業(yè)、客戶及第三方的知識(shí)都是有限的，容易被早期成功慣性所影響 戰(zhàn)略一般要求仔細(xì)分析、計(jì)算選擇，假定存在大量可獲得的可靠信息 戰(zhàn)略可變，而商業(yè)模式一般不變：如西南航空，戰(zhàn)略和商業(yè)模式都不變；福特，戰(zhàn)略多變，而商業(yè)模式不變,商業(yè)模式與業(yè)務(wù)流程的區(qū)別,業(yè)務(wù)建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（Business Process Design）； 商業(yè)模式指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對(duì)商業(yè)邏輯（Business Logic）的定義。 商業(yè)模式指導(dǎo)企業(yè)如何以有效方式賺錢！,商業(yè)模式與商業(yè)模式的要素的區(qū)別,商業(yè)模式包含5種類型，9個(gè)要素 每個(gè)要素僅僅是商業(yè)模式的重要組成部分 通常人們所說(shuō)的商業(yè)模式往往指的商業(yè)模式的一部分，即部分要素，是對(duì)商業(yè)模式的不完全理解或誤解,商業(yè)模式的要素,市場(chǎng)（為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值） 消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過(guò)程也被稱為市場(chǎng)劃分（Market Segmentation）。 消費(fèi)者分布：區(qū)域（本地、地區(qū)、全國(guó)、國(guó)際）、種類（政府、企業(yè)、個(gè)體消費(fèi)者）、層次（一般大眾、多層次、細(xì)分市場(chǎng)）,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,收益方式（價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑） 收入模型（Revenue Model）：即公司通過(guò)各種收入流（Revenue Flow）來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的途徑。 價(jià)格：固定、靈活的價(jià)格 銷售量：高，中，低 銷售渠道：?jiǎn)我磺?，多渠道，靈活渠道,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,產(chǎn)品（價(jià)值的載體） 價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義 產(chǎn)品，服務(wù)，解決方案 標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化的產(chǎn)品 寬、窄的產(chǎn)品范圍 分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。闡述公司如何開拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略 直銷、中介 單一渠道、多渠道 客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系?？蛻絷P(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。 交易型、關(guān)系型 直接或間接,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,內(nèi)部基礎(chǔ)（提供價(jià)值的資源和活動(dòng)安排） 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：即資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織與安排 標(biāo)準(zhǔn)化、柔性化生產(chǎn)系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng)的強(qiáng)弱 供應(yīng)鏈管理的效率 核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 技術(shù)、專利 品牌、成本、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì) 成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 固定/變化成本比例 經(jīng)營(yíng)杠桿的高低,商業(yè)模式的要素（續(xù)）,協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 上下游伙伴 互補(bǔ)/競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 聯(lián)盟，非聯(lián)盟,商業(yè)模式的核心成分,商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式 核心要素： 客戶價(jià)值主張：指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。 資源和生產(chǎn)過(guò)程：即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式。 盈利公式：即企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過(guò)程。,商業(yè)模式的成功特征,成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值： 新的思想（有時(shí)） 產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合（通常），向客戶提供額外的價(jià)值，或使客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。 成功的商業(yè)模式難以模仿： 企業(yè)通過(guò)確立自己的與眾不同，提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，保證利潤(rùn)來(lái)源不受侵犯。例如，戴爾直銷模式很難被復(fù)制，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和生產(chǎn)流程。 成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的，企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。道理簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)卻并不容易。 錢從何處賺來(lái)，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問(wèn)題，都不甚了解。,常見的商業(yè)模式,店鋪模式（Shopkeeper Model）最古老 具有潛在消費(fèi)者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù) “餌與鉤（Bait and Hook）”模式 也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式 出現(xiàn)在二十世紀(jì)早期年代 基本產(chǎn)品的出售價(jià)格極低，通常處于虧損狀態(tài)；而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價(jià)格則十分昂貴 例子：HP打印機(jī)與耗材,常見的商業(yè)模式（續(xù)）,其他模式 50年代，麥當(dāng)勞（快餐連鎖經(jīng)營(yíng)，代表美國(guó)式生活方式）和豐田汽車（看板生產(chǎn)）商業(yè)模式 60年代，沃爾瑪（超市連鎖經(jīng)營(yíng)）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉(cāng)儲(chǔ)式銷售合二為一的超級(jí)商場(chǎng)）； 70年代，F(xiàn)edEx快遞和Toys RUS玩具商店； 80年代，Intel和Dell； 90年代，西南航空，Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡，.com企業(yè)。,商業(yè)模式案例之一,問(wèn)題：你的企業(yè)毛利率？ 百麗鞋業(yè)綜合毛利率：62%，（毛利率=毛利/收入） 毛利來(lái)源：生產(chǎn) 、零售 2008年，178億銷售收入，稅后凈利22億，稅后凈利率12% 百麗鞋業(yè)主要做女鞋，當(dāng)然現(xiàn)在也有男鞋、服裝 百麗高毛利率的原因： 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明71%品牌女鞋銷量來(lái)自百貨商場(chǎng) 控制了終端銷售在商場(chǎng)開設(shè)專柜，7000（鞋業(yè)）+3000（服裝） 不依靠單一品牌，而是品牌群：百麗、天美意、思加圖、TaTa，前10女鞋品牌中的4個(gè)，30多個(gè)國(guó)際知名品牌的代理權(quán) 融資、融資源：一般鞋業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流很好，似乎沒有融資的要求，但百麗獲得摩根斯坦利、鼎暉基金風(fēng)投，使企業(yè)快速發(fā)展 07.5.23香港上市，融資100億，市值800億 360億（國(guó)美） 并購(gòu)：3.8億收購(gòu)Fila，6億收購(gòu)妙麗，16億收購(gòu)森達(dá)，15億收購(gòu)香港美麗寶（多品牌鞋業(yè)公司）,商業(yè)模式案例之二,你知道的運(yùn)動(dòng)服飾品牌？ 一般情況： Kappa，意大利運(yùn)動(dòng)服裝品牌，2002年進(jìn)入大陸市場(chǎng) 中國(guó)動(dòng)向公司代理kappa，代理是一種“原子”商業(yè)模式（蘇寧、國(guó)美都是代理） 中國(guó)動(dòng)向分拆自李寧公司 2008年，中國(guó)動(dòng)向銷售額33億（李寧67億），毛利率62%，稅后凈利40% 收購(gòu)日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有500-600人，人均凈利13億/550人=236萬(wàn) 中國(guó)動(dòng)向毛利來(lái)自品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、零售全部外包 2008年香港上市，市值300億，中國(guó)服裝業(yè)市值No1 中國(guó)動(dòng)向成功原因： 品牌國(guó)際化 產(chǎn)品根本性、顛覆性創(chuàng)新：定位于運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位，運(yùn)動(dòng)時(shí)裝化 客戶定位：“想”運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)“感覺”的人，這類人很多，定位獨(dú)到 銷售方式轉(zhuǎn)變：賒銷代銷，增大本身的風(fēng)險(xiǎn)，消除經(jīng)銷商庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) 購(gòu)買Kappa品牌中國(guó)永久使用權(quán)：融資3800萬(wàn)美元，用3500萬(wàn)美元購(gòu)買品牌，獲得品牌永久控制權(quán) 控制力高額利潤(rùn),商業(yè)模式案例之三,你所知道的優(yōu)秀電子商務(wù)企業(yè)？ 凡客誠(chéng)品（Vancl）一般情況： 2007.7成立，互聯(lián)網(wǎng)目錄直銷服裝的電子商務(wù)企業(yè)（B2C），注意不是B2B 主要經(jīng)營(yíng)男裝，童裝、女裝 2008年，銷售額3億；2009，6億；2009-2010，28.4%的市場(chǎng)份額排名第一（2009-2010年中國(guó)服裝網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物研究報(bào)告，艾瑞咨詢） 訂單1.5萬(wàn)件/天，200萬(wàn)/天 運(yùn)營(yíng)第一年完成3輪融資，3000萬(wàn)美元 成長(zhǎng)速度超過(guò)同期的中國(guó)動(dòng)向增長(zhǎng)速度 很少平面廣告 成功要訣： 客戶群定位精準(zhǔn)：男人“懶男人”，針對(duì)性營(yíng)銷 重新定義服裝：對(duì)于男性，經(jīng)典；女性，內(nèi)衣外衣一體化 改變服裝消費(fèi)模式：成套，快速消費(fèi) 定價(jià)：低價(jià)，快速符合電子商務(wù)要求 重復(fù)購(gòu)買，商業(yè)模式關(guān)注，也是收益要素的關(guān)鍵 客戶體驗(yàn)創(chuàng)新：貨到試穿，突破電子商務(wù)難以解決的用戶體驗(yàn)問(wèn)題 樹立了高競(jìng)爭(zhēng)門檻,課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化,技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化需要商業(yè)模式支持 新技術(shù)推向市場(chǎng)需要通過(guò)商業(yè)模式實(shí)現(xiàn) 技術(shù)進(jìn)步可以催生新的商業(yè)模式，如互聯(lián)網(wǎng)催生電子商務(wù)，典型案例如亞馬遜、阿里巴巴 商業(yè)模式是技術(shù)和其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的橋梁 項(xiàng)目經(jīng)理作為技術(shù)人員和基層管理人員面臨的挑戰(zhàn)： 技術(shù)、市場(chǎng)不確定 尋找合適的商業(yè)模式：現(xiàn)有的模式，或者開發(fā)新的商業(yè)模式 聯(lián)系技術(shù)特性和市場(chǎng)特性 實(shí)現(xiàn)技術(shù)的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值,商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化案例,施樂復(fù)印機(jī) Adobe發(fā)跡 分眾媒體,施樂復(fù)印機(jī),上世紀(jì)50年代，辦公復(fù)印機(jī)廠商： 商業(yè)模式：“餌與鉤”模式，復(fù)印機(jī)銷售價(jià)格平均300美元=成本+少量利潤(rùn)，耗材高利潤(rùn) 技術(shù)：干熱復(fù)印技術(shù)，復(fù)印質(zhì)量差 復(fù)印量很少，每臺(tái)機(jī)器復(fù)印量15-20頁(yè)，90%的復(fù)印機(jī)復(fù)印不到300頁(yè) 市場(chǎng)潛在需求巨大 施樂發(fā)明電子影印技術(shù)的914復(fù)印機(jī) 技術(shù)領(lǐng)先，復(fù)印質(zhì)量好，復(fù)印一張紙的成本與其他復(fù)印機(jī)差不多 成本高，2000美元 施樂的前身哈羅德（Haloid）是個(gè)小公司 IBM、柯達(dá)、GE拒絕合作推廣，因?yàn)楦鶕?jù)以往商業(yè)模式，認(rèn)為用戶接受可能性很小 施樂采用的商業(yè)模式不賣只租，承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn) 復(fù)印機(jī)租給用戶：95美元/月，2000張以內(nèi)不再收費(fèi)；超過(guò)2000，4美分/張；結(jié)果客戶每天的復(fù)印量就超過(guò)2000張 該商業(yè)模式獲得巨大成功：12年平均41%增長(zhǎng)率，壟斷，1972年25億美元/年，全球性企業(yè)； 1972年聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)責(zé)令：對(duì)其他公司技術(shù)授權(quán)；除了租賃，必須銷售復(fù)印機(jī),Adobe發(fā)跡,施樂嘗到了技術(shù)創(chuàng)新+商業(yè)模式的果子，成立了技術(shù)研究中心（PARC），PARC研究成果卓越，如客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算機(jī)架構(gòu)、可以聯(lián)網(wǎng)、具有圖形用戶界面的個(gè)人計(jì)算機(jī)、激光打印機(jī)、word等雛形 采用相同商業(yè)模式的高速激光打印機(jī)也取得了成功，1977 “失敗是成功之母，成功是失敗之父”： 商業(yè)模式不變：租賃為主，利潤(rùn)主要來(lái)自服務(wù)和耗材 客戶不變：大型企業(yè)、政府 產(chǎn)品不變：高速?gòu)?fù)印機(jī)，忽視低速?gòu)?fù)印機(jī) 缺少合作：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維護(hù)都是自己干，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)專用（1979） 很多新技術(shù)得不到商業(yè)化 結(jié)果：技術(shù)發(fā)明者、管理者離開施樂，分離了30多家公司，其中有3Com、Adobe,Adobe發(fā)跡（續(xù)）,Adobe成立于1983年 當(dāng)時(shí)的核心技術(shù)：頁(yè)面語(yǔ)言技術(shù)打印機(jī)打印計(jì)算機(jī)生成的各種字符 設(shè)想的產(chǎn)品和商業(yè)模式： 硬件+軟件+打印機(jī)集成出版系統(tǒng)，與施樂相似的商業(yè)模式 問(wèn)題：時(shí)間長(zhǎng)，核心技術(shù)在整個(gè)系統(tǒng)中價(jià)值不突出 Steve Jobs等建議商業(yè)模式： 專注于字體和圖形庫(kù) 向計(jì)算機(jī)、打印機(jī)廠商出售技術(shù)授權(quán),分眾媒體,定位準(zhǔn)確：讓觀眾在無(wú)聊時(shí)間觀看廣告，如電梯內(nèi)外、商務(wù)中心、超市、大賣場(chǎng)等，具有強(qiáng)制觀看廣告的特點(diǎn) 架構(gòu)在網(wǎng)站技術(shù)上新媒體廣告形式，整合了網(wǎng)絡(luò)、電視和視頻技術(shù)，有一定的創(chuàng)新，從專業(yè)技術(shù)看，是成熟技術(shù)的整合 分眾媒體需要大量的液晶屏等裝備，2005年液晶屏8000元/塊，需要大量的資金，2005年7月納斯達(dá)克融資1.72億美元 分眾媒體模式屬于典型的藍(lán)海戰(zhàn)略：視線將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，重新定位，改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，開創(chuàng)新的市場(chǎng),課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式,商業(yè)模式創(chuàng)新方法 突破、推翻“假設(shè)與前提” 商業(yè)模式創(chuàng)新路徑 商業(yè)模式創(chuàng)新的主體 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn) 商業(yè)模式創(chuàng)新 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式,商業(yè)模式創(chuàng)新方法,尋找假設(shè)與前提 探討假設(shè)與前提是否絕對(duì)正確，有無(wú)可能推翻 更改、推翻、顛覆已有的行業(yè)認(rèn)識(shí)與假設(shè) 持之以恒,突破、推翻“假設(shè)與前提”,成功可能帶來(lái)失?。撼晒κ蛊髽I(yè)認(rèn)為“假設(shè)與前提”依然有效，而忽視商業(yè)模式創(chuàng)新 案例：柯達(dá)彩色膠卷，錯(cuò)誤估計(jì)感光膠卷轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機(jī)的速度 正確識(shí)別外部環(huán)境的變化，特別是判斷可能潛在的變化 常識(shí)可能導(dǎo)致誤判“假設(shè)與前提”依然正確 當(dāng)今世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司是誰(shuí)？ 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新源自個(gè)人、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的成見、理性、慣性成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙 商業(yè)模式創(chuàng)新，要打破企業(yè)的慣性和企業(yè)家的思維 誰(shuí)來(lái)打破？,突破、推翻“假設(shè)與前提”案例,假設(shè)“任何媒體都要有一定內(nèi)容” 分眾媒體：沒有內(nèi)容，只有廣告 假設(shè)“咖啡廳是讓人休閑的” 85度C咖啡：咖啡就是一種飲料，強(qiáng)調(diào)“外帶率”，低價(jià) 假設(shè)“面包就是為了填飽肚子的食品” 面包新語(yǔ)（BreadTalk）：面包=時(shí)尚+文化，客戶主要是年輕人 假設(shè)“運(yùn)動(dòng)服裝只是在運(yùn)動(dòng)時(shí)候穿” Kappa：運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化 假設(shè)“網(wǎng)游和牛肉干無(wú)關(guān)” 天暢和綠盛聯(lián)盟：游戲廠商和食品廠商聯(lián)盟，互相做廣告,商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,跨國(guó)界復(fù)制 跨行業(yè)復(fù)制 與客戶、合作伙伴協(xié)作 關(guān)注產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、政府政策、支持重點(diǎn),跨國(guó)界復(fù)制,成功商業(yè)模式的特征之一是：難以模仿 商業(yè)模式是一個(gè)龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)，復(fù)制困難 復(fù)制：國(guó)外的先進(jìn)概念、理念、方法 將國(guó)外先進(jìn)概念、理念、方法加以本土化，符合國(guó)內(nèi)的環(huán)境，符合企業(yè)的特性 如家快捷酒店案例：復(fù)制歐美“B&B”模式,跨行業(yè)復(fù)制,前面講到很多案例都不是IT行業(yè)、軟件行業(yè)，對(duì)我們有作用嗎？ 同行業(yè)復(fù)制，不是創(chuàng)新，也不可能取得巨大成功 復(fù)制其他行業(yè)就是借鑒其他行業(yè)的商業(yè)模式，將其應(yīng)用到本行業(yè)，這是一種創(chuàng)新 跨行業(yè)復(fù)制，便于跨行業(yè)聯(lián)盟 天暢和綠盛聯(lián)盟,與客戶、合作伙伴協(xié)作,IBM統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：全球80%的創(chuàng)新來(lái)自于客戶和合作伙伴 項(xiàng)目經(jīng)理的必修課：與客戶、合作伙伴大量的交流，從中發(fā)現(xiàn)“閃光點(diǎn)” 閃光點(diǎn)：如精準(zhǔn)客戶定位、隱性核心需求 項(xiàng)目經(jīng)理需要：洞察力、穿透力、鑒別力,商業(yè)模式創(chuàng)新的主體,董事會(huì)：一般提出要求利潤(rùn)目標(biāo)要求 高管：一般提出模糊商業(yè)模式創(chuàng)新思想和目標(biāo) 部門經(jīng)理 項(xiàng)目組：商業(yè)模式創(chuàng)新的始作傭者、實(shí)踐者、執(zhí)行者 3M案例： 15%規(guī)定：15%的時(shí)間用于自己主動(dòng)提出的計(jì)劃 30%規(guī)定：前4年推出的產(chǎn)品和服務(wù)的應(yīng)收應(yīng)占年度總營(yíng)收的30%以上 “自營(yíng)事業(yè)”機(jī)會(huì)：創(chuàng)新產(chǎn)品的部門，可以經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品,商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn),商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該圍繞商業(yè)模式的“5種類型，9個(gè)要素” 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn)： 客戶價(jià)值和需求創(chuàng)新 突破收入模式 成本革命性降低 可復(fù)制性和可擴(kuò)張性 控制力和定價(jià)權(quán) 產(chǎn)業(yè)布局能力,客戶價(jià)值和需求創(chuàng)新,精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶定位：關(guān)注有限的目標(biāo)客戶，低成本、快速、精準(zhǔn)地找到目標(biāo)客戶，切忌“老少咸宜” ，尤其是在早期 Kappa目標(biāo)客戶群：“宣稱要運(yùn)動(dòng)，也應(yīng)該運(yùn)動(dòng)，但從不運(yùn)動(dòng)的人”，或者“要有運(yùn)動(dòng)的感覺，但不希望出汗的人” 凡客誠(chéng)品目標(biāo)客戶群：“懶男人”，男性客戶對(duì)購(gòu)買商品不挑剔，客戶滿意度相對(duì)更容易滿足 定義產(chǎn)品和服務(wù)：鎖定的目標(biāo)客戶群是否可能大量購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù),客戶價(jià)值和需求創(chuàng)新（續(xù)）,客戶需求是商業(yè)模式的源泉。產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求的關(guān)鍵要素： 目標(biāo)客戶必須要有的（Must Have），剛性需求；而不是“最好有”（Nice Have），軟需求 具有獨(dú)特的客戶價(jià)值 目標(biāo)客戶群的隱性核心需求，4種類型： 客戶無(wú)法清晰表達(dá)的需求，軟件需求開發(fā)過(guò)程經(jīng)常遇到（關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)核心需求） 客戶無(wú)法公開表述的需求，“難言之隱” 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未發(fā)現(xiàn)的客戶需求 尚未被行業(yè)所滿足或尚未被行業(yè)所實(shí)現(xiàn)的需求,客戶價(jià)值和需求創(chuàng)新案例,寶潔公司：男女，以女為主 需求：去頭屑，海飛絲 需求：柔順，飄柔 需求：分叉，潘婷 需求：時(shí)尚，沙宣 王老吉：客戶隱性核心需求“上火” 出租車椅套清洗：隱性核心剛性需求,突破收入模式,收入突破（倍增）需要分析企業(yè)盈利的來(lái)源：不同的階段、不同的產(chǎn)品線、不同的方式，長(zhǎng)期可持續(xù)地獲取高額利潤(rùn)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造障礙，給后來(lái)模仿者設(shè)置高門檻 麥當(dāng)勞的收入模式：全球超過(guò)3萬(wàn)家門店 小利：可樂、薯?xiàng)l 中利：供應(yīng)鏈，集中采購(gòu) 大利：房地產(chǎn)，直營(yíng)收入1/3，加盟收入2/3（其中重要收入在于房地產(chǎn)增值）選址，長(zhǎng)期租賃（20-30年）、買斷土地房屋、轉(zhuǎn)租加盟商。,突破收入模式（續(xù)）,盈利產(chǎn)品的重組和改變 產(chǎn)品的4個(gè)角色 名氣：例如清華紫光在非典時(shí)期開發(fā)的紅外檢測(cè)儀 規(guī)模：例如PC 沒有利潤(rùn)，但是產(chǎn)生現(xiàn)金流 產(chǎn)生重大利潤(rùn) 同時(shí)具備4種角色的產(chǎn)品，如蘋果的iPod，iPhone 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，與本身產(chǎn)品線組合，使與對(duì)手相同的產(chǎn)品不盈利，而讓對(duì)手沒有的產(chǎn)品盈利 將已有產(chǎn)品或待開發(fā)產(chǎn)品“打碎”，成為一組產(chǎn)品或組件,突破收入模式（續(xù)）,通過(guò)利潤(rùn)擴(kuò)張階梯改變賺錢方式 研究產(chǎn)品、項(xiàng)目在不同階段可能的收費(fèi)模式，如： 分成費(fèi)：在產(chǎn)品開發(fā)階段，集成第三方軟件，將第三方軟件捆綁銷售，但要從第三方軟件收入中分成；或者相反，讓第三方集成自己的軟件 代理費(fèi)：直接代理第三方軟件，約定第三方軟件的底價(jià) 買斷 銷售自身軟件，設(shè)定不同階段、不同客戶的不同價(jià)格 客戶達(dá)到一定數(shù)量或使用年限后收服務(wù)費(fèi),突破收入模式（續(xù)）,改變運(yùn)營(yíng)模式 微利時(shí)代，微利的多種理解 低價(jià)格低毛利率 ：百度關(guān)鍵字廣告，網(wǎng)民點(diǎn)擊一次，廣告者只需付1-5元給百度，但百度的點(diǎn)擊成本很低 低毛利率低凈利率：關(guān)鍵是費(fèi)用結(jié)構(gòu)是否低、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)是否可以優(yōu)化 低凈利率低收益：資金周轉(zhuǎn)次數(shù)多，盡管每次凈利率低，但是乘資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，凈利就客觀了 低收益低收益：“堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)”,成本革命性降低,“Web2.0”方式：讓用戶參與“生產(chǎn)制造” Web2.0：用戶是信息消費(fèi)者，也是信息的生產(chǎn)者，為組織方“打工”。典型例子博客 “Web2.0方式”的作用 提高客戶滿意度 降低組織方成本 軟件開發(fā)項(xiàng)目如何讓用戶參與？ 尋找、消除最重要的成本 分眾傳媒之于電視臺(tái)：廣告成本 電視臺(tái)有內(nèi)容，廣告時(shí)間有限，廣告時(shí)間=利潤(rùn)，非廣告時(shí)間=成本 分眾傳媒?jīng)]有內(nèi)容，只有廣告，可以認(rèn)為沒有成本 軟件開發(fā)最主要的成本是什么？,可復(fù)制性和可擴(kuò)張性,任何企業(yè)都會(huì)遇到成長(zhǎng)瓶頸 能否事先發(fā)現(xiàn)瓶頸，有效突破瓶頸，決定了商業(yè)模式能否長(zhǎng)久 成長(zhǎng)瓶頸 資金瓶頸 融資：注意與當(dāng)前有些企業(yè)家“騙資”的區(qū)別 輕資產(chǎn)：分成模式“空手套白狼” 人才瓶頸 標(biāo)準(zhǔn)化“干掉高手”，肯德基、麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化，誰(shuí)干都一樣 標(biāo)準(zhǔn)化要依賴“高手”建立，“高手”怎么辦？ 軟件開發(fā)項(xiàng)目，軟件外包，更需要標(biāo)準(zhǔn)化，怎么做？,控制力和定價(jià)權(quán),反思：我國(guó)企業(yè)為什么買什么什么貴，賣什么什么賤？ 樹立高競(jìng)爭(zhēng)門檻、掌控核心資源、他人不可復(fù)制形成控制力定價(jià)權(quán)高利潤(rùn)、可持續(xù)的利潤(rùn)企業(yè)持續(xù)5-10年的發(fā)展 樹立高競(jìng)爭(zhēng)門檻必須掌控核心資源，核心資源可能是： 高新技術(shù) 高研發(fā)能力 獨(dú)有的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)、專利 一群頂尖專家 獨(dú)享的國(guó)家政策 一處房地產(chǎn) 核心資源哪里來(lái)：買、創(chuàng)造、培養(yǎng)、 控制與反控制：百麗與中國(guó)動(dòng)向Kappa案例 思考：軟件企業(yè)如何控制與反控制？,產(chǎn)業(yè)布局能力,前述商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn)基本都是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 產(chǎn)業(yè)布局能力則從系統(tǒng)供應(yīng)鏈/價(jià)值鏈的角度出發(fā) 現(xiàn)代任何一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，不是靠一家企業(yè)所能完成，需要一群企業(yè)相互協(xié)作，形成上下游合作的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈，每家企業(yè)依靠為下游提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲得自己的位置、價(jià)值和利益 系統(tǒng)供應(yīng)鏈/價(jià)值鏈的柔性、有效性，決定了企業(yè)當(dāng)前和今后利潤(rùn)獲取和可持續(xù)利潤(rùn) 蘇寧、國(guó)美模式： 進(jìn)銷差價(jià)很低3%，銷售價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；全國(guó)連鎖，規(guī)模大；形成高門檻和定價(jià)權(quán) 向上游供應(yīng)商收費(fèi)，占綜合毛利的75%；占用上游供應(yīng)商現(xiàn)金; 思考：軟件企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局有何特點(diǎn)，怎樣布局？,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式,商業(yè)與模式的重要性比較 劃分商業(yè)模式 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品與商業(yè)模式的特點(diǎn) 介紹幾種互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式,商業(yè)與模式的重要性比較,商業(yè)模式=商業(yè)+模式，哪個(gè)更重要？ 從人的思維特點(diǎn)看，模式比商業(yè)具有更深刻的含義 人們學(xué)習(xí)是通過(guò)模式來(lái)進(jìn)行，衡量某個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)能力，重要的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)相關(guān)事物模式的識(shí)別能力 商業(yè)模式反應(yīng)了商業(yè)的運(yùn)作規(guī)律 專業(yè)棋手與業(yè)余棋手的差別？ 專業(yè)棋手與業(yè)余棋手沒有智力差別 專業(yè)棋手能看到后面的很多步，而業(yè)余棋手則通?？吹胶苌賻撞?專業(yè)棋手學(xué)習(xí)棋譜，業(yè)余棋手可能也學(xué)習(xí)棋譜，但是對(duì)棋譜的理解和種類了解的相對(duì)要少 棋譜：棋的運(yùn)作規(guī)律，可以使棋手少走彎路,劃分商業(yè)模式,劃分商業(yè)模式的方法很多 根據(jù)價(jià)值鏈和行業(yè)要素劃分 根據(jù)公司層級(jí)劃分 根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)要素劃分 根據(jù)公司和客戶間的交易行為劃分,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品與商業(yè)模式的特點(diǎn),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：速度變“快”、距離變“短”、成本變“低” 依據(jù)藍(lán)海理論： 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有的限制性因素，開創(chuàng)新的市場(chǎng) 容易獲得買方價(jià)值元素，篩選并重新排序，創(chuàng)新產(chǎn)品，從而改變產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)； 容易取得買方需求，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界 依據(jù)長(zhǎng)尾理論： 依托互聯(lián)網(wǎng)搜索，更方便商家和客戶低成本互相尋找 由于搜索容易、成本低： 發(fā)現(xiàn)一定規(guī)模的“小眾”產(chǎn)品客戶 多品種生產(chǎn)、低成本生產(chǎn)銷售成為可能 促使規(guī)模經(jīng)濟(jì)（品種越少，成本越低）向范圍經(jīng)濟(jì)（品種越多，成本越低）轉(zhuǎn)變 互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)模式創(chuàng)新中最有效的核心工具,幾種互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代存在大量的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)，任何一種技術(shù)需要通過(guò)有效的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)賺錢 價(jià)值鏈和行業(yè)要素 平臺(tái)模式（介紹） 網(wǎng)絡(luò)模式：百麗鞋業(yè)擁有強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)模式具有新的含義和特征 公司層級(jí) 資源衍生模式 產(chǎn)品和服務(wù)要素 產(chǎn)品金字塔模式 產(chǎn)品開門模式 公司和客戶間的交易行為 免費(fèi)模式：通常就是“餌和鉤”模式,平臺(tái)模式,什么是平臺(tái)？通俗講就是“舞臺(tái)” “本山傳媒”的啟示 趙本山何許人？小品演員，二人轉(zhuǎn)演員 設(shè)想一下，如果你是二人轉(zhuǎn)名演員，想做大二人轉(zhuǎn)，你會(huì)怎么做？ 搭建一個(gè)舞臺(tái)，建立一個(gè)公司 高薪招聘一些二人轉(zhuǎn)優(yōu)秀演員 培養(yǎng)一批演員 寫一些劇本，排練一些節(jié)目 演出開始了！ 趙本山的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ 名氣：品牌，號(hào)召力（尤其在東北地區(qū)） 名氣從何而來(lái)？春晚！,平臺(tái)模式（續(xù)）,做大二人轉(zhuǎn)最重要的什么？ 演員，名演員：人才 人才會(huì)流動(dòng) 高薪聘請(qǐng)的名演員可能不買賬，隨時(shí)會(huì)“跑” 培養(yǎng)的演員翅膀硬了要飛 人才成本太高，而且不穩(wěn)定 怎么辦？ 趙本山怎么做？ 找演員：辦“本山杯”二人轉(zhuǎn)大賽，評(píng)出1、2、3等 收徒弟：遞茶叩頭拜師入門，接受“門規(guī)”約束 這樣就：降低了成本、增強(qiáng)了穩(wěn)定性,平臺(tái)模式（續(xù)）,用什么做平臺(tái) 品牌：趙本山就是這樣做的 硬件做平臺(tái)：蘋果iPod、iPhone 軟件做平臺(tái)：微軟操作系統(tǒng)、Office等，谷歌搜索、Android操作系統(tǒng)，Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)等 作為平臺(tái)，具有一個(gè)共性：具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有“質(zhì)”和“量”的優(yōu)勢(shì)，有號(hào)召力 本山傳媒的啟示： 品牌做支點(diǎn)建立平臺(tái)吸引關(guān)鍵資源利用資源賺錢,平臺(tái)模式案例,以平臺(tái)模式為主的杰出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 阿里巴巴 百度 騰訊 焦點(diǎn)科技（中國(guó)制造網(wǎng)） 蘋果iPod、iPhone手機(jī)和音樂（iTunes）、在線軟件商店,平臺(tái)模式案例阿里巴巴,阿里巴巴集團(tuán)：全球電子商務(wù)的領(lǐng)先者，中國(guó)最大的電子商務(wù)公司 阿里巴巴的組成：平臺(tái)群 阿里巴巴：B2B，服務(wù)于中國(guó)和全球的中小企業(yè)。 淘寶網(wǎng)：C2C，個(gè)人網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng) 支付寶：在線支付服務(wù) 阿里軟件：服務(wù)于中國(guó)中小企業(yè)的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的商務(wù)管理軟件公司 中國(guó)雅虎：搜索引擎和社區(qū) 阿里媽媽：網(wǎng)上廣告交易平臺(tái) 口碑網(wǎng)：國(guó)內(nèi)最大的生活搜索平臺(tái) 阿里巴巴的收費(fèi)來(lái)源 “誠(chéng)信通”會(huì)員和“中國(guó)供應(yīng)商”會(huì)員有償服務(wù) 商品搜索：關(guān)鍵字競(jìng)價(jià) 支付寶？ 廣告，,平臺(tái)模式案例騰訊,騰訊巨大的平臺(tái) 可怕的業(yè)績(jī)和增速： 2009年，收入124.4億元，增長(zhǎng)73.9%，其中： 互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)95.3億，增93.9% 移動(dòng)及電信增值服務(wù)19 億，增36.2% 網(wǎng)絡(luò)廣告9.6億，增16.5% 毛利85.5億，增71.6% 毛利率68.7%，降1% 盈利60.2億，增85.5%；盈利率48.4%，增3% 凈利率42.0%，增2.6% 可怕的用戶群： QQ注冊(cè)用戶8.9億（08年），活躍帳戶5.229億（09年），同時(shí)在線帳戶數(shù)0.93億（09年4季度最高時(shí)） QQ空間”活躍帳戶數(shù)3.878億 可怕的用戶黏性：只要你的親朋好友在用，你就扔不掉QQ,平臺(tái)模式案例騰訊,多種收入來(lái)源：會(huì)員費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)游、電子商務(wù)、交易付費(fèi)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)（QQ秀，QQ寵物、QQ空間等）、搜索、 覆蓋了信息、通訊、娛樂、商務(wù)等幾乎所有領(lǐng)域 簡(jiǎn)單、可怕的商業(yè)模式： “把傳統(tǒng)生活搬上網(wǎng)絡(luò)，打造在線生活” 多種原子商業(yè)模式有機(jī)結(jié)合，如免費(fèi)模式 擴(kuò)展了關(guān)系鏈的能力：這種擴(kuò)展了的關(guān)系鏈，展示著不同的形象，衍生更多需求，進(jìn)而寄托情感，產(chǎn)生巨大的需求 多元化：提供在線生活，在線生活的背后則是社區(qū)，所有服務(wù)通過(guò)社區(qū)串起來(lái) 騰訊平臺(tái)已經(jīng)是一個(gè)覆蓋生活各個(gè)方面的超大平臺(tái)，而且還在不斷擴(kuò)大，看不到邊界 騰訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力：IM（QQ）平臺(tái)，客戶群,平臺(tái)模式的特點(diǎn),平臺(tái)模式可以使“外行”賺“內(nèi)行”的錢 平臺(tái)公司構(gòu)建一個(gè)基礎(chǔ)，讓其他公司在平臺(tái)上推出產(chǎn)品和服務(wù) 在以平臺(tái)為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺(tái)的價(jià)值隨著互補(bǔ)者的增多而增加 平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者著眼于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制、整合或創(chuàng)新，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者和互補(bǔ)性的創(chuàng)新者有很強(qiáng)的合作動(dòng)力 從平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者的角度看，互補(bǔ)者是一把雙刃劍,網(wǎng)絡(luò)模式特點(diǎn),再大的“點(diǎn)”只要不融入網(wǎng)絡(luò)中，就沒有意義 自己沒有能力建立網(wǎng)絡(luò)就借用網(wǎng)絡(luò) 爭(zhēng)取成為網(wǎng)絡(luò)中核心成分 網(wǎng)絡(luò)就是整合更多的資源 網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)的邊界發(fā)生改變 思考：對(duì)于軟件項(xiàng)目經(jīng)理，上述5點(diǎn)在軟件開發(fā)過(guò)程中是否可用？怎么用？,資源衍生模式,資源衍生模式強(qiáng)調(diào)資源的重復(fù)利用重用，比較熟悉的概念 重用：資源本身的成本不會(huì)大幅度增加，對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)效果顯著 既然重用的是資源，因此需要從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈考慮哪些核心資源可以重用 例子：史玉柱的核心資源是“地面推廣部隊(duì)”，擅長(zhǎng)“掃街和巷戰(zhàn)”，征途就是靠廣告+地面部隊(duì) 思考：你的企業(yè)核心資源是什么？可重用嗎？怎樣重用？,資源衍生模式的特點(diǎn),關(guān)鍵是重復(fù)使用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如： 品牌 渠道 團(tuán)隊(duì) 專利、標(biāo)準(zhǔn) 通用組件 適合大量消費(fèi)的產(chǎn)品 衍生的產(chǎn)品和項(xiàng)目必須和現(xiàn)有資源緊密聯(lián)系，避免步入為衍生而衍生的陷阱,產(chǎn)品金字塔模式,其實(shí)產(chǎn)品金字塔模式是一個(gè)特別簡(jiǎn)單的模式： 產(chǎn)品：低、中、高配置 價(jià)格：高、中、低配置 客戶按照“精”、“中”、“眾”配置 典型案例：網(wǎng)絡(luò)游戲 早先的網(wǎng)游賣“點(diǎn)卡”，玩一小時(shí)交一小時(shí)錢 現(xiàn)在網(wǎng)游免費(fèi)玩，但賣裝備，裝備賺錢 裝備的品種、等級(jí)、功能、價(jià)格不同，如一般裝備5000元左右，有些裝備幾十萬(wàn),產(chǎn)品金字塔模式特點(diǎn),當(dāng)客戶需求和支出由明顯差距時(shí)，可以使用金字塔模式 金字塔模式由不同價(jià)格、不同品牌、不同風(fēng)格、不同設(shè)計(jì)、不同功能的產(chǎn)品組成的金字塔結(jié)構(gòu) 企業(yè)關(guān)注價(jià)格、利潤(rùn)率 客戶關(guān)注品牌、功能、設(shè)計(jì)等，價(jià)格不是最重要的 底部雖然利潤(rùn)單薄，但可以造成大眾客戶認(rèn)同；高端則利潤(rùn)豐厚 金字塔中產(chǎn)品可以由同一品牌或不同品牌構(gòu)成 最好金字塔不同層次間的產(chǎn)品能形成“開門”模式,產(chǎn)品“開門”模式,產(chǎn)品“開門”模式需要解決好四個(gè)問(wèn)題： 開誰(shuí)的門？ 用什么產(chǎn)品去“開門”？產(chǎn)品必須有特色 怎樣“開門” “開一次門”是否可以“在門內(nèi)享受很長(zhǎng)時(shí)間” 案例： 蘋果iPhone 御銀股份,產(chǎn)品“開門”模式案例蘋果iPhone,手機(jī)行業(yè)背景（08年數(shù)據(jù)）,產(chǎn)品“開門”模式案例蘋果iPhone,開誰(shuí)的門：運(yùn)行商+手機(jī)用戶 用什么產(chǎn)品去“開門”： 3款iPhone手機(jī) iTunes音樂網(wǎng)站 在線軟件商店 怎樣“開門” 與運(yùn)行商綁定 AT&T補(bǔ)貼： iPhone 400 /臺(tái)（其他手機(jī)100 /臺(tái)） “開一次門”是否可以“在門內(nèi)享受很長(zhǎng)時(shí)間” 直接利潤(rùn)：199（售價(jià)）-176（成本）=23 /臺(tái) 補(bǔ)貼： 400 /臺(tái) 與運(yùn)行商分成 下載歌曲：0.99 /首 下載軟件,軟件+服務(wù),產(chǎn)品“開門”模式案例御銀股份,御銀股份專門生產(chǎn)ATM機(jī) ATM機(jī)有一定的市場(chǎng)空間 銀行ATM機(jī)更新?lián)Q代周期相對(duì)較長(zhǎng) 除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)份額以外，總體上ATM機(jī)“賣一臺(tái)少一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)” 產(chǎn)品、利潤(rùn)可持續(xù)性有問(wèn)題 產(chǎn)品“開門”模式需要解決好四個(gè)問(wèn)題： 開誰(shuí)的門：銀行 用什么產(chǎn)品去“開門” ATM設(shè)備 相關(guān)服務(wù)：ATM網(wǎng)點(diǎn)選址、設(shè)備維護(hù)、技術(shù)支持 怎樣“開門” 服務(wù)外包，收入來(lái)源是跨行取款代理手續(xù)費(fèi)分成 “開一次門”是否可以“在門內(nèi)享受很長(zhǎng)時(shí)間” 穩(wěn)定可持續(xù)的收入來(lái)源,產(chǎn)品“開門”模式的思考,企業(yè)是否所有銷售和服務(wù)行為背后隱含下一次銷售的機(jī)會(huì)？ 有，開門生意 無(wú)，關(guān)門生意 進(jìn)一步：銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)中有哪些地方可以加進(jìn)新的機(jī)會(huì)？ 企業(yè)對(duì)一個(gè)客戶做的是一次性生意，還是可重復(fù)多次的生意？ 是否可以由硬件開門，延伸到軟件或者服務(wù)領(lǐng)域賺錢，或者由軟件開門，延伸到硬件和服務(wù)？ 希望用開門模式進(jìn)入別的行業(yè)，能勝任嗎？,課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估,什么樣的商業(yè)模式創(chuàng)新才是好的？ 什么時(shí)候評(píng)估商業(yè)模式創(chuàng)新？比較容易回答 開始前 進(jìn)行中 實(shí)施后 從哪些方面評(píng)估商業(yè)模式創(chuàng)新？ 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估框架,商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估框架,新模式構(gòu)成要素的技術(shù)特性 新模式對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性 相對(duì)其他模式的優(yōu)劣 可以利用的資源及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 對(duì)于已有企業(yè)，還涉及“轉(zhuǎn)型變革的可行性”,新模式構(gòu)成要素的技術(shù)特性,考察對(duì)客戶、產(chǎn)品、渠道、客戶關(guān)系、收益方式、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等9個(gè)商業(yè)模式要素的強(qiáng)弱 對(duì)每個(gè)要素，還應(yīng)該細(xì)分為若干關(guān)鍵指標(biāo) 評(píng)估要素間的一致性，要素之間應(yīng)該相互促進(jìn)，而不是沖突 創(chuàng)新的商業(yè)模式應(yīng)該使收益高于成本，并可持續(xù),新模式對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性,商業(yè)模式需要在企業(yè)不能控制的外部動(dòng)態(tài)環(huán)境中運(yùn)行 商業(yè)模式與環(huán)境相適應(yīng)性評(píng)估，更強(qiáng)調(diào)外部，主要包括： 對(duì)法律、政策、政治的適應(yīng)性 對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的適應(yīng)性 對(duì)市場(chǎng)及社會(huì)文化的適應(yīng)性 對(duì)技術(shù)及技術(shù)變化的適應(yīng)性 上述4個(gè)方面的每個(gè)方面可以細(xì)分若干評(píng)價(jià)指標(biāo),相對(duì)其他模式的優(yōu)劣,商業(yè)模式的優(yōu)劣是相對(duì)的 比較商業(yè)模式的優(yōu)劣： 和企業(yè)以前的商業(yè)模式比 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式比 和可能的其他潛在模式比 比較商業(yè)模式，需要逐個(gè)商業(yè)模式的關(guān)鍵要素,可以利用的資源及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),資源和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是實(shí)施商業(yè)模式的組織者、實(shí)施者和基礎(chǔ) 商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為三類： 商業(yè)模式創(chuàng)新伴隨新企業(yè)的建立 現(xiàn)有企業(yè)向新商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 現(xiàn)有企業(yè)在保持原有模式的同時(shí)，設(shè)立新的下屬機(jī)構(gòu)實(shí)施新的模式 需要考察企業(yè)組織所擁有的或所能利用的技術(shù)、人力、資金等資源,轉(zhuǎn)型變革的可行性,企業(yè)向新商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，涉及： 向新模式轉(zhuǎn)型的可行性 新模式與原有模式的兼容性 企業(yè)保持原有模式，通過(guò)設(shè)立新下屬機(jī)構(gòu)實(shí)施新模式： 如何處理和已有模式的關(guān)系問(wèn)題,課程提綱,課程目標(biāo)與教學(xué)方法 商業(yè)模式 商業(yè)模式促進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估 基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,基于商業(yè)模式的商業(yè)計(jì)劃策劃,商務(wù)計(jì)劃是一種創(chuàng)意設(shè)計(jì) 商務(wù)計(jì)劃基礎(chǔ) 商務(wù)計(jì)劃包含的內(nèi)容 業(yè)務(wù)描述 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 實(shí)施方案 財(cái)務(wù)分析 商務(wù)計(jì)劃書邏輯順序,商務(wù)計(jì)劃基礎(chǔ),什么是商務(wù)計(jì)劃 商務(wù)計(jì)劃的讀者 撰寫商務(wù)計(jì)劃的原因 何時(shí)需要商務(wù)計(jì)劃 現(xiàn)代商務(wù)計(jì)劃與傳統(tǒng)商務(wù)計(jì)劃的區(qū)別,什么是商務(wù)計(jì)劃,建立和運(yùn)作商務(wù)的路線圖 商務(wù)計(jì)劃規(guī)定： 公司目標(biāo) 達(dá)成目標(biāo)的主要策略和方法 商務(wù)計(jì)劃分兩種： 建立新企業(yè) 在已有企業(yè)中建立新的項(xiàng)目 兩種電子商務(wù)計(jì)劃的異同：基本類似，但在已有企業(yè)中建立新的項(xiàng)目，計(jì)劃應(yīng)該更詳細(xì)，包括了很多詳細(xì)執(zhí)行內(nèi)容,商務(wù)計(jì)劃的讀者,建立新的企業(yè)需要商務(wù)計(jì)劃，主要讀者是： 投資者 潛在的商業(yè)伙伴 戰(zhàn)略決策者 在已有企業(yè)中建立新的項(xiàng)目，主要讀者： 董事會(huì)成員 高級(jí)管理層,撰寫商務(wù)計(jì)劃的原因,獲得投資 獲取其他重要資源 建立高級(jí)管理團(tuán)隊(duì) 寫給自己看，以便在過(guò)程中對(duì)照計(jì)劃不斷改進(jìn)，使自己成為優(yōu)秀的企業(yè)所有者 制定實(shí)際可操作的方法 決定停止某種業(yè)務(wù) 用于執(zhí)行過(guò)程中檢查，使業(yè)務(wù)在正確軌道上運(yùn)行,何時(shí)需要商務(wù)計(jì)劃,建立新的企業(yè) 公司策略轉(zhuǎn)變時(shí)，如： 建立分子公司 對(duì)現(xiàn)有企業(yè)重構(gòu)或再工程 公司整體轉(zhuǎn)入新的方向 前一個(gè)計(jì)劃基本執(zhí)行完畢,現(xiàn)代商務(wù)計(jì)劃與傳統(tǒng)商務(wù)計(jì)劃的區(qū)別,與傳統(tǒng)商務(wù)計(jì)劃類似 現(xiàn)代商務(wù)計(jì)劃有特點(diǎn)，主要是： 渠道不同：信息發(fā)布速度極快 范圍不同：沒有固定的界限 營(yíng)業(yè)時(shí)間不同：可能沒有“關(guān)門”的時(shí)候 快速建立商務(wù) 利用Web提供的優(yōu)勢(shì)，如個(gè)性化、一對(duì)一、客戶自我服務(wù)等 強(qiáng)化客戶關(guān)系管理,商務(wù)計(jì)劃包含的內(nèi)容,商務(wù)計(jì)劃通常包含以下內(nèi)容： 業(yè)務(wù)描述 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 執(zhí)行方案 財(cái)務(wù)分析,業(yè)務(wù)描述,產(chǎn)業(yè)分析 主要業(yè)務(wù)方向（聲明） 商業(yè)目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo) 價(jià)值主張（定位） 商業(yè)模式 提供的產(chǎn)品和服務(wù),產(chǎn)業(yè)分析,產(chǎn)業(yè)概述：概述本產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的總體情況 一般以產(chǎn)業(yè)概述開始“業(yè)務(wù)描述” 產(chǎn)業(yè)分析需要一些準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，最好有些圖表 數(shù)據(jù)可以從一些專業(yè)機(jī)構(gòu)、媒體等獲取，但不一定是完全適用的完美信息 產(chǎn)業(yè)分析要客觀，不能夸張 對(duì)于特定的商務(wù)計(jì)劃，產(chǎn)業(yè)分析要有針對(duì)性,主要業(yè)務(wù)方向,產(chǎn)業(yè)概述之后，應(yīng)提出本商務(wù)計(jì)劃的主要業(yè)務(wù)方向； 僅需簡(jiǎn)要描述,商業(yè)目標(biāo),指出要達(dá)成的目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 指出要完成的任務(wù) 需要采取的行動(dòng),項(xiàng)目目標(biāo),主要業(yè)務(wù)方向指出了做什么 業(yè)務(wù)（商業(yè)）目標(biāo)指出怎樣