PDCA管理循環(huán)培訓(xùn).ppt

,管理循環(huán)培訓(xùn),1,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,1,課程目標,2,學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能- 1、充分了解管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義 2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利 3、依管理八大步驟提升管理職能 4、因管理循環(huán)運用將組織效益極大化,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,課程內(nèi)容,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,3,單元1、管理原則和過程,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,4,管理的意涵,組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。 管理(management)的意涵是： 管理是一個組織有效運用其資源以達成目標的過程 管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達成組織目標之過程。 管理是有效能地（effectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process) 管理是點點滴滴追求企業(yè)合理化運作的過程,5,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的對象,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,6,對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發(fā)等。 對資金的管理主要涉及財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。 對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。 對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準確預(yù)測等。 對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進與使用，各種技術(shù)標準和工作，方法的制定與執(zhí)行等。 對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內(nèi)達到組織目標等。 對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,對管理的誤解,將管理當成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。 將管理當成“管制”、“限制”、“鉗制”。 將管理當成高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒有重視管理目的、目標之明確。 將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。 完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗、膽識），不重視QC（品管）手法。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,7,管理活動的分類,按目的分類，管理活動分： 維持 改善,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,8,維持是遵照標準執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。 改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方。 不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進步。,管理的目標,提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness) 做對的事(do the right thing) 組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇 決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。 提高組織營運(部門)的效率(efficiency) 把事情做對(do the thing right) 做事方法的選擇 組織之投入資源與產(chǎn)出比,9,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,10,彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對的事比把事情做對更重要(Do the right things is better than do the things right),情景測試：地上有一灘水,當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時間仔細了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,11,你會怎么做？,單元2、PDCA管理概述,12,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,13,PDCA源由,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)分為四個階段： P(計劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和行動計劃 D(實施) : 實施行動計劃 C(檢查) :根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果 A(處置) :指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進目標)。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,14,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,15,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán),原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,16,2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步,PDCA循環(huán)的特點,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,17,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的. 4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,質(zhì)量水平,時間,維持: 1.管制5M 2.紀律/落實標準 3.第一次就做對事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,解決問題八大步驟,改善: 1.設(shè)定目標 2.行動方案 3.消除浪費,PDCA運轉(zhuǎn)-維持vs改善,18,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,19,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1 確認問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標和測量方法 步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證 步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素 步驟 4. 針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,20,步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進) 5.2收集數(shù)據(jù),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,21,步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么? 確認措施的標準化 確認新的操作標準,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,22,步驟 7. 標準化和進一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗) 步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件: 1.QSA 2.QPA,供貨商評鑒(Survey) -選擇,供貨商分級 A級 B級 C級 D級,使用文件: 1.分級標準 2.廠商分級List,訂單重分配,廠商駐廠協(xié),定期稽核,使用文件: 1定期稽核計劃 2.稽核報告,供貨商評比/大會 1.IQC LRR 2.產(chǎn)線Loss rate 3.品質(zhì)異常件數(shù) 4.落實度 5.配合度,使用文件: 1.評比標準 2.供貨商評比表,使用文件: 1.協(xié)輔手冊,P,D,C,Action,廠商重新分級,廠商列入QVL 合格供貨商名錄,23,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA應(yīng)用之二-項目管理,Plan (計劃),項目需求及推展計劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機制內(nèi)容及互通時機提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機制,依初步制定的信息傳遞機制進行配合工作展開,信息傳遞機制檢討及更新,標準化-按照檢討后的信息傳遞機制co-work,Do (實施),Check (檢查),Action (處置),24,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的,25,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,26,世界航空競賽,活動目的：透過競賽測試任務(wù)管理能力與執(zhí)行力。,背景,你們是一家飛機制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。 你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗?zāi)銈儓F隊協(xié)作的能力。 你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。 當然，現(xiàn)場不會有飛機，而你們要完成的是-紙飛機,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,27,說明,每一小組為一公司的任務(wù)團隊，隊長為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負責(zé)此次任務(wù)的某一部份。 任務(wù)目標：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機。 程序：5分鐘進行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計劃；接著，10分鐘時間依計劃完成一架紙飛機并進行試飛。 競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機從一起點朝前發(fā)射，以最後落點、滑行時間、飛行距離三項為計分標準，評選最佳紙飛機。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,28,活動討論與分享,優(yōu)勝者的成功因素為何？ 從PDCA管理循環(huán)的觀點，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,29,單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解,30,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,計劃步驟1.1.確認問題,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,31,目的：對問題進行切實可行的定義 輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題 過程： 1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2.收集團隊的反饋其它實際數(shù)據(jù) 3.如果可能，去調(diào)查一下問題 4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法) 5.確認如果問題得到解決，情況會有什么變化,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,32,輸出 何事:問題描述有什么現(xiàn)象？ 何地:發(fā)現(xiàn)了問題? 何人:同這個問題有關(guān)? 何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出? 為何:問題是重要的? 如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術(shù)語量化 清晰的問題定義(記錄在項目記錄上) 流程圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,33,工具 問題陳述 5W1H 流程圖,提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,TOOLS,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,34,請正確描述及定義一個問題。 伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。,計劃步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,35,目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 2.畫流程圖 3.準備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何) 4.執(zhí)行計劃 5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖) 6.分析組織好的數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,36,輸出(步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對問題完整的描述,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,37,工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表”戴明,TOOLS,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,38,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,39,直方圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表-收集和組織數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,40,作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.,排列圖-描述問題的相對重要性,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,41,作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,控制圖-了解在一個工序中的變異情況,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,42,作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ?,上控限,中心線,下控限,超出控制界限,時間,單位,控制圖 偶波Vs.異波,作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,43,其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,44,作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ?,計劃步驟1.3.設(shè)定目標和測量方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,45,目的：清晰地界定和確認目標 過程： 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法 同管理層確認目標,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,46,輸出(=步驟2的輸入) 管理層認可的、可測量的目標,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,47,舉例說明 何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人:客戶X和Y ,貨倉?運輸?包裝? 何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標:在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,提示 在這個階段不要匆忙下結(jié)論,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,48,請清晰地界定和確認目標。 伙伴彼此檢查，是否清晰真正的目標。,計劃步驟2.分析原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,49,目標：尋找可能的原因和確認根本原因 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 2.組織數(shù)據(jù)(因果圖) 3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因 4;對主要原因進行進一步的分析, 5 whys 5.通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,50,輸出(=步驟3的輸入) 經(jīng)過確認和測量的問題的原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,51,工具 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys,提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,頭腦風(fēng)暴,分析原因可以使用的工具,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,52,頭腦風(fēng)暴,所有的小組成員都應(yīng)該參與 明確頭腦風(fēng)暴會議的目的 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點 發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評估,激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,53,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,作用 用于辨認問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因 哪些是造成這個問題的根本原因? 在規(guī)模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被項目小組所解決的? 在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,因果圖(特性要因圖),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,54,描述造成某個具體問題的可能原因,散布圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,55,作用 確認兩個變量是否相關(guān)。 變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?,變量 1,變量 2,研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系,5 whys,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,56,作用 打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。 更全面的思考問題的各個層面。,確認問題的主要根源,why,why,創(chuàng)意性思考,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,57,訓(xùn)練創(chuàng)意： 易開罐空罐使用 舊報紙 回紋針 時間：以十分鐘為準 進行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類等）。 評量方式： 量（流暢力） 分類（變通力）,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,58,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行頭腦風(fēng)暴。 應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,59,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。,因果圖范例,體制不順,過度投資,地方 保護,其他意外原因,產(chǎn)品 滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,計劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵不力,控制不利,與銷售商合 作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場定位不準,輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟蕭條,稅負太重,宏觀管 理不利,走私嚴重,消費習(xí)慣 突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費用高,售后服務(wù) 跟不上,管理費用高,產(chǎn)品價格過高,目標利潤太高,財務(wù)費用高,制造成本高,競標,材料費高,車間費用高,人工費高,廠房,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,存,運,儲運,功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計質(zhì)量 不符合要求,質(zhì)量不符合要求,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,60,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,61,請設(shè)定一問題，與伙伴進行5 whys，以確認此問題的主要根源。,計劃步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,62,目的：比較所有可能的原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素 過程： 1.收集所有的影響因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.評估是否這些末端因素是可控的？ 4.對末端因素逐條確認 5.找出真正影響問題的主要原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,63,輸出(=步驟3.2的輸入) 主要原因,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,64,工具 排列圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖/親和圖 矩陣圖 實驗設(shè)計法,提示 原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,TOOLS,關(guān)聯(lián)圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,65,作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系 使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響 一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),親和圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,66,作用 歸納思想，認識事物 打破現(xiàn)狀，提出新的方針 計劃組織 貫徹方針,將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用 確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系 擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責(zé)部門的關(guān)系 明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等,矩陣圖,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,67,以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,實驗設(shè)計,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,68,作用 一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法. 實驗的目的是什么? 應(yīng)用什么指標去估量實驗的結(jié)果? 達成實驗?zāi)繕说囊蛩厥鞘裁? 每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平? 如何修正顯著因素?,一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,69,請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因,計劃步驟4.1尋找可能的解決方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,70,目標：確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性 過程： 1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法 2.針對主要原因驗證所建議的解決方法 3.選擇那些最佳的備選方法 4.明確描述解決方法 5.決定簡單的驗證是否可能,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,71,輸出(=步驟4.2的輸入) 關(guān)于解決方法的簡明清單,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,72,工具 頭腦風(fēng)暴和投票法,提示 解決方案限制在10個以下,TOOLS,投票法,1票 每個小組成員從建議的方案中選擇一個 得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投3票，而3票分別標上1分、2分或3分 每個小組成員對建議的方案進行打分 得分最高的方案將予保留,選擇解決方案的一種技術(shù),73,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,計劃步驟4.2.測試和選擇,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,74,目標：選擇將要實施的最終解決方法 過程： 1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃 2.確認驗證結(jié)果 3.建立挑選矩陣圖 4.作出最終選擇 5.如有必要，同管理層確認所選方法,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,75,輸出(=步驟4.3的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,76,工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,提示 制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計,TOOLS,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,77,決定評估準則,決策矩陣,決策矩陣&加權(quán)評選法,Management Training Program,78,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,79,請針對剛開始的問題，列出決定評估準則。,計劃步驟4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,80,目標：建立有效的和可操作的行動計劃 過程：對每一個解決方案，界定: 做什么？ 誰去做？ 何時完成？ 需要哪些資源？ 預(yù)期結(jié)果是什么？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,81,輸出 完整的行動計劃,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,82,工具 行動計劃 甘特圖,提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余 如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息,TOOLS,行動計劃,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,83,界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果,甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系,甘特圖推行計劃,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,84,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,85,范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖,實務(wù)演練,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,86,請針對剛開始的問題，列出改善的行動計劃,實施步驟5.實施行動計劃,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,87,目標：將措施付諸實施 過程： 1.實施培訓(xùn)和信息計劃 2.在實驗的基礎(chǔ)上實施措施 3.評估結(jié)果 4.措施的全方位應(yīng)用 5.檢查所有措施的完成情況,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,88,輸出 所有完成了的措施 相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,89,工具 行動計劃 甘特圖,提示 在現(xiàn)場推動和跟進 將措施和結(jié)果可視化,TOOLS,行動計劃,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,90,檢查步驟6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,91,目標： 將措施付諸實施確認措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果 檢查項目目標是否得到滿足 過程： 1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程 2.用有效的形式組織數(shù)據(jù) 3.分析信息-結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎?結(jié)果同目標相比如何?,分析差距? (5 why s), 4.如果可能，完成措施 5.確認每個措施的有效性 如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7 如果結(jié)果不滿意- -回到步驟2 6.決定后續(xù)步驟,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,92,輸出 針對將要標準化的措施的協(xié)議 有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理,工具 所有的圖表(參見1.2) 5 why s,TOOLS,處置步驟7.標準化和進一步推廣,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,93,目標：保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法 過程： 1.定義所需的規(guī)則和指標 2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段 3.更新操作指示、設(shè)置要點和程序 4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn) 5.列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方 6.向管理層展示小組過程/措施和標準化情況 7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,94,輸出 建立的新標準 有準備地進行新的PDCA循環(huán) 小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會,工具 程序.,TOOLS,總結(jié)未能解決