某銀行管理咨詢方案-簡(jiǎn)化工作程序

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 123 x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì) 4.1 撤并網(wǎng)點(diǎn) 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu) 4.5 精簡(jiǎn)管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡(jiǎn)化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 124 通過(guò)簡(jiǎn)化繁瑣的工作程序可以為重慶分行帶來(lái)約50人富余人力資源，相當(dāng)于 160萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)費(fèi)用 設(shè)計(jì)原理 通過(guò)簡(jiǎn)化出納付款的環(huán)節(jié)，建立綜合柜員制，減少流程所需時(shí)間，節(jié)省流程成本 主要發(fā)現(xiàn) 出納付款環(huán)節(jié)復(fù)雜，可以用一人完成所有流程中的環(huán)節(jié) 信貸審批環(huán)節(jié)較多，過(guò)程繁瑣 初步設(shè)想 出納付款流程由一人全部完成 在信用管理程序改善后，減少審批中的環(huán)節(jié) * 預(yù)計(jì)對(duì)營(yíng)運(yùn)成本的影響 萬(wàn)元 對(duì)人員數(shù)量影響： 減少 50人 對(duì)營(yíng)運(yùn)收入影響 ： 0 對(duì)營(yíng)運(yùn)支出影響： 工資性支出： -120 與人員有關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出： -40 與人員無(wú)關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出： 0 對(duì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用支出影響的總計(jì) ： -160 * 未進(jìn)行對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響的評(píng)估 資料來(lái)源：項(xiàng)目小組分析 對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響 +160 -) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 125 對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的初步診斷總結(jié) 對(duì)公業(yè)務(wù)流程 對(duì)公支取現(xiàn)金 流程較復(fù)雜，需要三個(gè)人操作 建立綜合柜員制，由一人操作 無(wú)太大阻力 * 不在此項(xiàng)目范圍內(nèi) 發(fā)現(xiàn) 建議 阻力 可節(jié)省資源 15-30%流程成本，約 160萬(wàn)元 對(duì)公存款 已實(shí)行綜合柜員制，只需一人操作 不加變化 對(duì)公轉(zhuǎn)帳 需要手工查行號(hào)，時(shí)間耗費(fèi)較多，且需專人工作 建立計(jì)算機(jī)程序查行號(hào)，由接柜員一次完成 需要建立計(jì)算機(jī)軟件程序 改變所需時(shí)間較長(zhǎng) 10-30%的流程成本 (不計(jì)計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)的成本 ) 儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)流程 已實(shí)行綜合柜員制 不加變化 信貸業(yè)務(wù)流程 過(guò)程比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)很多 沒(méi)有一個(gè)關(guān)鍵決策性環(huán)節(jié) 流程時(shí)間較長(zhǎng) 建立地區(qū)性信貸中心，取消分理處信貸職能 建立信貸評(píng)估的關(guān)鍵環(huán)節(jié) * 減少流程時(shí)間 改變組織結(jié)構(gòu)比較艱難，有可能影響對(duì)客戶的服務(wù) 短期內(nèi)可改變 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 126 主要活動(dòng) 訪談各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作人員明確 所有環(huán)節(jié) 環(huán)節(jié)操作人 環(huán)節(jié)所需要人力與時(shí)間 找出各個(gè)環(huán)節(jié)存在的目的 確定目的與手段是否有必要存在 實(shí)地考察與訪談 5. 選擇方案并設(shè)計(jì) 6. 試點(diǎn) 7. 推廣 1. 明確主要流程的環(huán)節(jié) 2. 尋找可簡(jiǎn)化、優(yōu)化的環(huán)節(jié) 3. 提出程序優(yōu)化的設(shè)想 4. 估算優(yōu)化方案的效益和阻力 簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程工作過(guò)程 參照其他中國(guó)銀行和國(guó)際上的通用作法 對(duì)改變流程所能節(jié)省的成本進(jìn)行估算 對(duì)流程優(yōu)化設(shè)想的難易進(jìn)行分析并再次實(shí)地考察與訪談主要業(yè)務(wù)人員 最終成果 業(yè)務(wù)流程圖 設(shè)想構(gòu)圖 節(jié)省成本的估算 列出阻力 選擇并設(shè)計(jì)要推廣的方案 制定行動(dòng)方案 方案細(xì)則 行動(dòng)方案 選擇試點(diǎn) 在推行過(guò)程中不斷改進(jìn)現(xiàn)行方案 最終推廣方案 確定最佳方案并推廣到全分行 全國(guó)推廣 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 127 出納 1 將錢交客戶 主要活動(dòng) 時(shí)間 審查客戶所填憑條是否正 確 將憑證交出納 1分鐘 對(duì)公接柜員 出納 1 記帳 1分鐘 出納 2 復(fù)錄并點(diǎn)錢 將錢交給出納 1 1-4分鐘 減少不必要的工作環(huán)節(jié) - 舉例：出納付款 審憑條 記帳 付款 2-5分鐘 綜合處理員 可節(jié)省 30%的流程成 本，大約160萬(wàn)元 資料來(lái)源： 分理處人員訪談 參照國(guó)際上的通用做法，一人可完成全部流程 新流程 主要活動(dòng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 128 下一步工作計(jì)劃 設(shè)計(jì)詳細(xì)行動(dòng)方案 設(shè)計(jì)跟蹤實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo) 設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、外宣傳材料 設(shè)計(jì)崗位培訓(xùn)材料 在重慶推行 第二階段 第三階段 第二階段不對(duì)此機(jī)會(huì)進(jìn)行設(shè)計(jì) 確定本項(xiàng)降本增收機(jī)會(huì)是否在第二階段進(jìn)一步設(shè)計(jì)并在第三階段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 129 x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì) 4.1 撤并網(wǎng)點(diǎn) 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu) 4.5 精簡(jiǎn)管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡(jiǎn)化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 130 萬(wàn)元 對(duì)營(yíng)運(yùn)收入影響 ： +500 對(duì)營(yíng)運(yùn)支出影響 ： 工資性支出： 與人員有關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出： 0 與人員無(wú)關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出： 0 對(duì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用支出影響的總計(jì)： 0 通過(guò)開展新的中間業(yè)務(wù)，可為重慶分行帶來(lái)約500萬(wàn)元的利潤(rùn) 設(shè)計(jì)原理 提高手續(xù)費(fèi)收入可直接影響到銀行的利潤(rùn)，改善成本 /收益比 主要發(fā)現(xiàn) 與國(guó)際慣例相比，工商銀行重慶分行尚有很大潛力發(fā)展新的中間業(yè)務(wù) 工商銀行重慶分行目前有許多未收費(fèi)的中間業(yè)務(wù)，可以考慮收費(fèi) 初步設(shè)想 工商銀行重慶分行可以考慮一系列中間業(yè)務(wù)，如： 貸款申請(qǐng)費(fèi)、處理費(fèi) 收費(fèi)的代理業(yè)務(wù) 商人銀行業(yè)務(wù) 預(yù)計(jì)對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的影響 -) 對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響： +500 (不包括低存款戶的帳戶維護(hù)費(fèi) ) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 131 細(xì)化所需收費(fèi)項(xiàng)目包括內(nèi)容 制訂詳細(xì)的行動(dòng)方案 與相關(guān)業(yè)務(wù)部門訪談，確定責(zé)權(quán)分配 設(shè)計(jì)跟蹤分析新開展的中間業(yè)務(wù)推出后績(jī)效的評(píng)估方案 設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、對(duì)外宣傳材料 職責(zé)分明的具體行動(dòng)方案 跟蹤分析方案 宣傳材料 實(shí)施 跟蹤分析績(jī)效 根據(jù)初步績(jī)效進(jìn)一步完善實(shí)施舉措 新的中間業(yè)務(wù)開始上市 完善后的舉措 開展新的中間業(yè)務(wù)流程 主要活動(dòng) 最終成果 收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)類型及收費(fèi)情況 了解收費(fèi)制訂的程序 了解收費(fèi)執(zhí)行情況 訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處 現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況數(shù)據(jù)庫(kù) 中間業(yè)務(wù) 收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中間業(yè)務(wù)情況 收集國(guó)際先進(jìn)銀行的中間業(yè)務(wù)情況 訪談麥肯錫專家 國(guó)際通行中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)表 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)表 6.設(shè)計(jì)方案 7.推行 1.收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)資料 2.列出中間業(yè)務(wù)清單 3.確認(rèn)可供選擇的中間業(yè)務(wù) 4.估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響 5.確定需設(shè)計(jì)的新增中間業(yè)務(wù) 比較我行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際上的中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況 列出國(guó)際上通行，我行未開展或已開展、未收費(fèi)的中間業(yè)務(wù) 訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處確認(rèn)可開展的業(yè)務(wù) 可供選擇的中間業(yè)務(wù)清單 估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶群規(guī)模 估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收費(fèi)率 估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)影響 通過(guò)訪談了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施難易程度與障礙 各項(xiàng)新增收費(fèi)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分析及實(shí)施難易清單 根據(jù)財(cái)務(wù)影響及實(shí)施難易程度進(jìn)行優(yōu)先排序 選定要開展的新項(xiàng)目 制訂所選定中間業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃 設(shè)計(jì)新增中間業(yè)務(wù)項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃 全國(guó)推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 132 收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況 銀行 資料來(lái)源： 中國(guó)銀行，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，交通銀行，中國(guó)建設(shè)銀行，招商銀行，上海浦東發(fā)展銀行，新聞午報(bào) 1999年 6月 23日 卡名 卡別 年費(fèi) (近是否照片分 ) 透支額度 歸還期限 利息 代付費(fèi)用 中國(guó)銀行 長(zhǎng)城卡 普通卡 金卡 20元 /60元 /年 100元 /120元 /年 2,000元 5,000元 3060天 0.05% 手機(jī)費(fèi)，人身財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi) 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行 金穗卡 普通卡 金卡 30元 /90元 /兩年 100元 /170元 /兩年 1,000元 5,000元 3060天 0.05% 代收學(xué)雜費(fèi) 交通銀行 太平洋卡 普通卡 金卡 40元 /60元 /年 80元 /100元 /年 1,000元 5,000元 60天 0.05% 各項(xiàng)公司事業(yè)費(fèi)，手機(jī)費(fèi) 中國(guó)建設(shè)銀行 龍卡 普通卡 金卡 20元 /年 5,000元 10,000元 60天 0.05% 個(gè)人住房汽車轉(zhuǎn)帳費(fèi)，電話，手機(jī)費(fèi) 招商銀行 一卡通 普通卡 無(wú) 無(wú) 無(wú) 水，電，煤，電話，手機(jī)費(fèi) 無(wú) 上海浦東發(fā)展銀行 東方卡 普通卡 無(wú) 無(wú) 無(wú) 水，電，煤，有線電視，尋呼機(jī)，手機(jī)費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi) 無(wú) 透支卡 200元 /年 60天 0.05% 2,000元 5,000元 10,000元 中國(guó)主要銀行信用卡情況 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 133 收集國(guó)際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況 貸款申請(qǐng)費(fèi) 美元 個(gè)人抵押貸款 個(gè)人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務(wù)合并 (以非不動(dòng)產(chǎn)作抵押 ) 債務(wù)合并 (無(wú)抵押 ) 各銀行收取的平均費(fèi)用 $33 40 40 50 33 40 貸款處理費(fèi) 美元 個(gè)人抵押貸款 個(gè)人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務(wù)合并 (以非不動(dòng)產(chǎn)作抵押 ) 債務(wù)合并 (無(wú)抵押 ) $50 50 50 50 50 50 1998年個(gè)人貸款收費(fèi)統(tǒng)計(jì)表 美洲銀行家協(xié)會(huì) 資料來(lái)源：美國(guó)銀行家協(xié)會(huì) 1998年統(tǒng)計(jì)資料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 134 收集國(guó)際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況 帳戶類型 最低開戶金額要求 每月收取帳戶 維護(hù)費(fèi) 可以通過(guò)以下方式免交帳戶維護(hù)費(fèi) 提供的服務(wù) 優(yōu)先帳戶 $100 若有每月直接存款， $19 若無(wú)每月直接存款， $20 每日平均和氣存款余額$5000 每日平均定期儲(chǔ)蓄存款余額 $15000 免費(fèi)柜臺(tái)交易 免費(fèi)使用本行 ATM 每月免費(fèi)使用非本行 ATM兩次 免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行 可免費(fèi)通過(guò)本行代為付帳單 普通支票活期帳戶 $100 若有每月直接存款， $7 若無(wú)每月直接存款， $8 每日最低活期存款余額$750 每日最低活期存款余額$1500 每日最低活期存款余額$2500 免費(fèi)柜臺(tái)交易 免費(fèi)使用本行 ATM 使用非本行 ATM要交費(fèi) 免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行 若通過(guò)本行代為付帳單每月付費(fèi) $5.95 特快帳戶 $100 若有每月直接存款， $4 若無(wú)每月直接存款， $5 每日最低活期存款余額$500 每月免費(fèi)一次柜臺(tái)交易，此后每次收費(fèi) $3 免費(fèi)使用本行 ATM 每月免費(fèi)使用非本行 ATM1次 免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行 若通過(guò)本行代為付帳單每月付費(fèi) $5.95 美洲銀行個(gè)人存款帳戶維護(hù)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 資料來(lái)源：美洲銀行宣傳材料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 135 借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)， x重慶分行可以通過(guò)如下舉措提高手續(xù)費(fèi)收入 業(yè)務(wù)類型 在我行是否開 展，是否收費(fèi) 財(cái)務(wù)分析 主要假設(shè) 對(duì)不同存款余額收取不同的費(fèi)用 未收費(fèi) 900萬(wàn)元 3323000*22%*1*12 對(duì)存款余額小于 1,500元的存款客戶每月征收 1元帳戶維護(hù)費(fèi) 活期存款轉(zhuǎn)定期 已開展， 未收費(fèi) 140萬(wàn)元 3323000*10%*2*2 假設(shè)客戶群為 98年末儲(chǔ)蓄存款戶數(shù)的 10%，一年內(nèi)轉(zhuǎn) 2次，每次收取 2元 代理業(yè)務(wù) 已開展， 未收費(fèi) 70萬(wàn)元 6755580*0.5*2 用今年我行 1-6月代理業(yè)務(wù)筆數(shù) (水 64,602筆電 395,507筆，氣43,010筆，電話 1,487,806筆，移動(dòng)電話 110,349筆，尋呼2,886筆，工資 4,651,420筆，假設(shè)每次收 0.5元 /筆 貸款申請(qǐng)費(fèi)、處理費(fèi) 未收費(fèi) 110萬(wàn)元 3500*20%*1.5*1000 3500*2%*1*1500 假設(shè)客戶群為 98年末貸款客戶為 3,500戶，其中只有 20%的客戶會(huì)獲得新增貸款的資格 (根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，平均每年 1.5次 )經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算，對(duì)新增貸款每一次調(diào)查處理需耗費(fèi) 1,000元，新定信貸關(guān)系的客戶只占貸款老客戶的 2%，調(diào)查統(tǒng)計(jì)需耗費(fèi) 1,500/戶 商人銀行業(yè)務(wù) 未收費(fèi) 160萬(wàn)元 3500*0.5%*20000000* 0.5% 假設(shè)客戶群為 98年末貸款客戶戶數(shù)的 0.5%,對(duì)外投資額為 2000萬(wàn)元 /客戶，銀行收取金額的 0.5% ATM機(jī)聯(lián)網(wǎng) 未收費(fèi) 4萬(wàn)元 30000000*0.1%*60%*2*1 假設(shè)客戶群為：重慶市人口 3000萬(wàn)人口 0.1%持卡，其中 60%的人持有其它銀行的信用卡，每人每年在我行的 ATM上取款 2次，每次收費(fèi) 1元 企業(yè)銀行 未收費(fèi) 4萬(wàn)元 3500*1%*1000 假設(shè)客戶群為企業(yè)戶數(shù)的 1%，按年收費(fèi) 1,000元 /戶 總計(jì) 1,400萬(wàn)元 資料來(lái)源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項(xiàng)目小組討論 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 136 借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)， x重慶分行可以通過(guò)如下舉措提高手續(xù)費(fèi)收入 業(yè)務(wù)類型 易 難 財(cái)務(wù)影響 實(shí)施難易程度 障礙 貸款申請(qǐng)費(fèi)，處理費(fèi) 人民銀行可能會(huì)干涉 對(duì)存款額小于 1500元的客戶每月收取 1元帳戶維護(hù)費(fèi) 人民銀行可能會(huì)干涉 對(duì)工商銀行社會(huì)形象的影響 代理業(yè)務(wù) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范 如何與客戶協(xié)商收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 客戶的敏感性 活期存款經(jīng)協(xié)議自動(dòng)轉(zhuǎn)定期 需要技術(shù)上的支持 商人銀行業(yè)務(wù) x現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識(shí) 短期內(nèi)實(shí)施較困難 其他銀行的信用卡戶在我行 ATM機(jī)取款 目前不同銀行的 ATM尚未聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)銀行 需要技術(shù)上的支持 如何保證系統(tǒng)的安全防范 110萬(wàn)元 900萬(wàn)元 70萬(wàn)元 140萬(wàn)無(wú) 160萬(wàn)元 4萬(wàn)元 4萬(wàn)元 資料來(lái)源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項(xiàng)目小組討論 短期內(nèi)即可推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 137 根據(jù)下列基本原則，確定新開展的中間業(yè)務(wù) 原則 注重于短期內(nèi)就有明顯效果的舉措 避免對(duì)客戶的負(fù)面影響 確?？尚行?確保實(shí)施設(shè)計(jì)好的舉措方案 獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和支持 可開展的中間業(yè)務(wù) 貸款申請(qǐng)費(fèi)，處理費(fèi) 低存款額客戶帳戶維護(hù)費(fèi) 代理業(yè)務(wù)收費(fèi) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 138 下一步工作計(jì)劃 設(shè)計(jì)詳細(xì)行動(dòng)方案 設(shè)計(jì)跟蹤實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo) 設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、外宣傳材料 設(shè)計(jì)崗位培訓(xùn)材料 在重慶推行 第二階段 第三階段 第二階段不對(duì)此機(jī)會(huì)進(jìn)行設(shè)計(jì) 確定本項(xiàng)降本增收機(jī)會(huì)是否在第二階段進(jìn)一步設(shè)計(jì)并在第三階段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 139 x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì) 4.1 撤并網(wǎng)點(diǎn) 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu) 4.5 精簡(jiǎn)管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡(jiǎn)化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 140 重慶分行成本管理系統(tǒng)需分階段地進(jìn)行改革 現(xiàn)狀 重慶分行成本管理系統(tǒng)與國(guó)際最佳作法比較，在各方面都有很大差距 若不進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和激勵(lì)機(jī)制的改革，成本管理各項(xiàng)舉措都難以達(dá)到預(yù)期的效果 挑戰(zhàn) 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵(lì)機(jī)制改革不可能在短期內(nèi)實(shí)施 x下一步行動(dòng) 著手進(jìn)行短期可以進(jìn)行的舉措 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及激勵(lì)機(jī)制可以改革時(shí)進(jìn)行根本的轉(zhuǎn) 變，建立與國(guó)際接軌的成本管理體系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 141 x重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距 x重慶分行 最佳作法 未建立獨(dú)立的成本、利潤(rùn)中心 在各層面都有對(duì)應(yīng)的功能塊 除行長(zhǎng)外未建立個(gè)人負(fù)責(zé)制 層次過(guò)多，管理艱難 按業(yè)務(wù)類別組建成本或利潤(rùn)中心 只在總行或分行設(shè)置可共享的功能機(jī)構(gòu) 個(gè)人對(duì)某一業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，并下放權(quán)力 組織結(jié)構(gòu)扁平，易于管理 組織結(jié)構(gòu) 行長(zhǎng)、分行、支行有相當(dāng)復(fù)雜的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI) 但指標(biāo)未能把根源或所需技能不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)區(qū)分開，難以指導(dǎo)個(gè)人行為 大部分員工無(wú)個(gè)人考核指標(biāo) 考核指標(biāo)個(gè)數(shù)少，計(jì)算直觀 每一指標(biāo)反應(yīng)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)績(jī)，以便指導(dǎo)個(gè)人行為 建立個(gè)人考核指標(biāo) 考評(píng)指標(biāo) 活工資只占很少一部分，獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好與差的人的獎(jiǎng)勵(lì)并無(wú)很大差距 競(jìng)爭(zhēng)上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機(jī)制 無(wú)降本激勵(lì)機(jī)制 拉開差距，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 競(jìng)爭(zhēng)上崗，不留情面地淘汰業(yè)績(jī)差的人員 建立降本激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 142 x重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距 (續(xù) ) 由上往下分解下達(dá)指標(biāo)；缺乏由下而上的計(jì)劃制定過(guò)程，無(wú)法按實(shí)際發(fā)展需求制定計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算按人員進(jìn)行分?jǐn)?，而未根?jù)實(shí)際業(yè)務(wù)交易量 加入由下至上分業(yè)務(wù)類別的計(jì)劃制定過(guò)程，確保各業(yè)務(wù)必需的資源，并依次定立指標(biāo) 區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算 預(yù)算計(jì)劃 開始進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)撤并，但以保本點(diǎn)作依據(jù)不科學(xué)，缺乏系統(tǒng)的方法 已開始由總部推行集中采購(gòu)、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動(dòng)性 許多可能的降本方式未建立 為相關(guān)負(fù)責(zé)人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程 建立降本激勵(lì)，提高降本能動(dòng)性 對(duì)難度大、效果高的降本措施成立專案小組進(jìn)行降本 降本方式 x重慶分行 最佳作法 未建立分業(yè)務(wù)，分客戶的核算體 系，無(wú)法衡量收益，判定相應(yīng)預(yù)算計(jì)劃 分業(yè)務(wù)，分客戶進(jìn)行核算，有利于衡量成本的收益率 獨(dú)立核算體系便于考核和計(jì)劃 核算體系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 143 重慶分行對(duì)支行有詳細(xì)、客觀、復(fù)雜的考評(píng)方式 考核指標(biāo) 利潤(rùn)計(jì)劃完成率 貸款收息完成率 負(fù)債成本率 不良貸款率 呆滯呆帳貸款率 人均 (年末 )新增存款 人均日均新增存款 存款總量市場(chǎng)占比 人均中間業(yè)務(wù)收入 橫比基本分 110 110 35 150 35 50 80 35 40 縱比基本分 180 30 15 40 15 20 30 150 20 計(jì)分方式 綜合得分 = 貢獻(xiàn)得分 +進(jìn)步得分 貢獻(xiàn)得分 = (每項(xiàng)橫比基本分 +每項(xiàng)橫比加扣分 ) 每項(xiàng)橫比加扣分 = 橫比基本分X0.3X(指標(biāo)值 -分行各支行平均值 )/標(biāo)準(zhǔn)差 進(jìn)步得分 = (每項(xiàng)縱比基本分 +每縱橫比加扣分 ) 每項(xiàng)縱比加扣分 = 縱比基本分X0.3X(指標(biāo)值 -去年指標(biāo)值 )/標(biāo)準(zhǔn)差 標(biāo)準(zhǔn)差 = (某支行指標(biāo)完成值 -全行指標(biāo)完成平均值 )2/被考核行個(gè)數(shù) 考核客觀，但過(guò)于復(fù)雜 未能把所需技能不同的指標(biāo)區(qū)分開來(lái) 資料來(lái)源：重慶分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 144 缺乏員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以至無(wú)法客觀評(píng)估員工能力 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 分行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果 各處指標(biāo)評(píng)估結(jié)果 支行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果 分理處評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果 儲(chǔ)蓄所評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果 分行行長(zhǎng)及機(jī)關(guān)員工 支行行長(zhǎng)及機(jī)關(guān)員工 分理處主任及員工 儲(chǔ)蓄所所長(zhǎng)及員工 存在問(wèn)題 除分行行長(zhǎng)、支行行長(zhǎng)、分行各處處長(zhǎng)、分理處主任以及儲(chǔ)蓄所所長(zhǎng)外，對(duì)員工無(wú)法客觀評(píng)估以至無(wú)法進(jìn)行激勵(lì)或調(diào)配 集體評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法對(duì)員 x為給予指導(dǎo) 潛在原因 缺乏個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 缺乏行為指標(biāo) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 145 500 500250500200目前活工資激勵(lì)機(jī)制不足以調(diào)動(dòng)員工積極性 總收入 活工資 70301515年終活工資 100%130% 月度活工資 月度死工資 月度福利和崗位津貼 浮動(dòng)工資 固定工資 總收入 激勵(lì)方式 根據(jù)年終指標(biāo)完成情況發(fā)放活工資余額，或補(bǔ)發(fā)月度活工資扣除補(bǔ)發(fā) 指標(biāo)完成非常好的集體可以有超出活工資計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì) 年終 活工資 : 根據(jù)所處集體的指標(biāo)完成情況發(fā)放，但無(wú)超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 月度 活工資： 根據(jù)個(gè)人所處崗位級(jí)別來(lái)訂立，只隨崗位升遷或國(guó)家規(guī)定的工資調(diào)整而變化 固定 工資： 達(dá)標(biāo)最低儲(chǔ)蓄所的員工 活工資 1200 1200 固定工資 1999年 8月份儲(chǔ)蓄所柜員工資 +3% “目前活工資部分的激勵(lì)機(jī)制幅度很小，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性” - 支行領(lǐng)導(dǎo) 1200 達(dá)標(biāo)最高儲(chǔ)蓄所的最差員工 +14% 達(dá)標(biāo)最高儲(chǔ)蓄所的最好員工 資料來(lái)源：重慶分行，項(xiàng)目小組分析 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 146 目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個(gè)人指標(biāo)和程序無(wú)法有效進(jìn)行 具體方式 潛在問(wèn)題 主要原因 升遷 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學(xué)歷等實(shí)行 3年委任制 其余崗位根據(jù)工作年限、學(xué)歷、工作印象等進(jìn)行升職 由于網(wǎng)點(diǎn)撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調(diào)動(dòng) 業(yè)績(jī)表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流 分理處、儲(chǔ)蓄所領(lǐng)導(dǎo)難以組建出色的團(tuán)隊(duì) 撤并網(wǎng)點(diǎn)不能帶來(lái)實(shí)際人員的節(jié)余 缺乏個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)以及以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)的客觀的升遷程序：如競(jìng)爭(zhēng)上崗等 分理處、儲(chǔ)蓄所領(lǐng)導(dǎo)無(wú)權(quán)進(jìn)行人員的選擇，不存在競(jìng)爭(zhēng)上崗 缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制，過(guò)于講究情面問(wèn)題 人員淘汰不能帶領(lǐng)剩余人員收入的提高，沒(méi)有積極性 淘汰 除少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)降職外無(wú)淘汰印象 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 147 根據(jù)去年?duì)I業(yè)費(fèi)用按比例分解 支行分解其列支項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，并下達(dá)分理處列支費(fèi)用計(jì)劃 根據(jù)去年各支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用按比例分解各支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃 明確專項(xiàng)費(fèi)用額度 分行預(yù)提專項(xiàng)費(fèi)用，并下達(dá)支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃 目前自上而下，按人頭分?jǐn)偟臓I(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃制訂過(guò)程無(wú)法降低營(yíng)運(yùn)成本 計(jì)劃制定過(guò)程 主要依據(jù) 潛在問(wèn)題 主要原因 財(cái)政部對(duì)總行有費(fèi)用要求 總行提出的全行降本目標(biāo)百分比 根據(jù)去年?duì)I業(yè)費(fèi)用和降本目標(biāo)制定今年費(fèi)用計(jì)劃總額 明確專項(xiàng)費(fèi)用額度 總行下達(dá)分行年度營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃 年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超 支，需審請(qǐng)?jiān)黾佑?jì)劃 缺乏前期自下而上訂立計(jì)劃和反饋過(guò)程 計(jì)劃下達(dá)通常沒(méi)有伴隨相關(guān)的降本舉措，難以確保完成 某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營(yíng)業(yè)費(fèi)用有多余時(shí)多開會(huì)，買文具多進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)裝修 上級(jí)往往不了解降本潛力所在，制定計(jì)劃不合理 不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過(guò) 程，過(guò)多依賴去年費(fèi)用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出 對(duì)某些需要支出的項(xiàng)目無(wú)法開支投資。如：定有明確的業(yè)務(wù)招待費(fèi)額度等；新業(yè)務(wù)開發(fā)缺乏資源 上級(jí)往往不了解業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，?？顚Ｓ靡?guī)定過(guò)多 分行，支行也未建立對(duì)不同業(yè)務(wù)客戶成本投入利潤(rùn)的分析，無(wú)法確定具體投資方向 財(cái)政部要求年底上交所有利潤(rùn)也導(dǎo)致了年底突擊用款現(xiàn)象的發(fā)生 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 148 目前成本監(jiān)控和管理方式未能對(duì)投資和支出給予即時(shí)的監(jiān)控 目前成本監(jiān)控和管理方法 分行計(jì)財(cái)處進(jìn)行年終總量管理 分行計(jì)財(cái)處對(duì)每月計(jì)劃完成情況作監(jiān)督，但不對(duì)成本消耗進(jìn)行干預(yù) 分行計(jì)財(cái)處在各支行間進(jìn)行成本支出的平衡以保證總量完成 潛在問(wèn)題 對(duì)于必需的投資或費(fèi)用會(huì)由于超支而給予拒絕，以至失去發(fā)展機(jī)會(huì) 主要原因 由于營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃缺乏詳細(xì)的舉措計(jì)劃，所需的投資等項(xiàng)目難以控制 對(duì)于不必需的支出，由于在總量超支前無(wú)法被覺(jué)察，無(wú)法給予制止 由于營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃無(wú)月度計(jì)劃，許多費(fèi)用無(wú)法及時(shí)控制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 149 要達(dá)到最佳作法，重慶分行需進(jìn)行一系列改革或舉措 需進(jìn)行的改革或舉措 1.組織結(jié)構(gòu) 2.考核指標(biāo) 3.激勵(lì)機(jī)制 4.核算體系 5.預(yù)算計(jì)劃 6.一系列降本工具 建立明確的成本和利潤(rùn)中心 權(quán)力下放到個(gè)人，并有明確責(zé)任和義務(wù) 建立與個(gè)人職責(zé)、權(quán)限相對(duì)應(yīng)的客觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，以反映個(gè)人的能力業(yè)績(jī) 根據(jù)考核指標(biāo)建立有力度的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，拉開個(gè)人收入差距 不留情面的淘汰業(yè)績(jī)表現(xiàn)差的人 根據(jù)成本、利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)種類、客戶類別建立核算體系 根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量估算費(fèi)用，并由下而上地制定預(yù)算計(jì)劃 有系統(tǒng)地使用降本工具降低營(yíng)運(yùn)成本 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 150 缺乏組織結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制的改革，各項(xiàng)舉措的推行都會(huì)受到限制。然而這兩項(xiàng)的改革是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程 因?yàn)閭€(gè)人責(zé)權(quán)不到位，而且未和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，個(gè)人考評(píng)指標(biāo)很難設(shè)立，且難以發(fā)揮作用 因?yàn)槲唇ⅹ?dú)立的成本、利潤(rùn)中心，核算體系難以運(yùn)作和發(fā)揮指導(dǎo)作用 因?yàn)楣芾韺哟翁?，?jì)劃制定部門難以了解實(shí)際情況，且沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)降本，預(yù)算計(jì)劃無(wú)法指導(dǎo)發(fā)展 降本舉措沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制做前提，難以確保完成 在短期內(nèi)無(wú)法改變 機(jī)關(guān)式的組織結(jié)構(gòu) 政府規(guī)定的激勵(lì)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 151 x需分兩步進(jìn)行成本管理體系的改革 與國(guó)際最佳作法差距很遠(yuǎn) 目前 短期快速?gòu)浹a(bǔ) 和修正錯(cuò)誤的作法 第一步 根本的改革 第二步 需等政府對(duì)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制控制減弱后進(jìn)行 達(dá)到國(guó)際最佳作法 目標(biāo) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 152 長(zhǎng)期地根本轉(zhuǎn)變 * 建立成本中心，利潤(rùn)中心 權(quán)力完全下放，把成本、利潤(rùn)責(zé)任下放到個(gè)人，個(gè)人責(zé)權(quán)到位 減少中間管理層 為每一崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 建立個(gè)人獎(jiǎng)金機(jī)制 拉開分配差距，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 為每個(gè)人建立培訓(xùn)和淘汰機(jī)制 為每一成本中心、利潤(rùn)中心及個(gè)人建立業(yè)績(jī)追蹤報(bào)表形式 改變程序，進(jìn)行由下至上的預(yù)算計(jì)劃制定過(guò)程 引進(jìn)預(yù)算協(xié)商機(jī)制 推行中長(zhǎng)期及長(zhǎng)期降本舉措 x在短期內(nèi)可進(jìn)行改變 下放部分的權(quán)力 把降本舉措推行工作落實(shí)到個(gè)人 弱化中間管理層職能 為最關(guān)鍵的 45個(gè)崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 在分行權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行少量個(gè)人差異分配 設(shè)計(jì)部分內(nèi)部報(bào)表形式，追蹤幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī) 設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)表跟蹤降本舉措的進(jìn)行 改變預(yù)算程序，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易量為基礎(chǔ)分?jǐn)傎M(fèi)用而不以人員為準(zhǔn) 建立詳細(xì)的降本方法，并有計(jì)劃地在行內(nèi)推行網(wǎng)點(diǎn)撤并等一系列短期降本舉措 為配合長(zhǎng)期成本管理體系的建立， x需在短期內(nèi)進(jìn)行一系列舉措 * 需在組織結(jié)構(gòu)改革完成且政府對(duì)于激勵(lì)機(jī)制控制減弱后進(jìn)行 進(jìn)一步舉例 組織結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 激勵(lì)機(jī)制 核算體系 預(yù)算程序 降本方式 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 153 根據(jù)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際上的公司采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，但都建立了成本、利潤(rùn)中心 前臺(tái)后臺(tái)組織結(jié)構(gòu)模式 框架式組織結(jié)構(gòu)模式 每一客戶群或業(yè)務(wù)都可作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心 每一地區(qū)和業(yè)務(wù)都可作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心 最高行政長(zhǎng)官 前臺(tái) 后臺(tái) 客戶群 1 客戶群 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) /銷售 支持 /服務(wù) 行政人員 業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)營(yíng)銷 業(yè)務(wù)程序管理 最高行政長(zhǎng)官 地區(qū) 業(yè)務(wù) 地區(qū) 1 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 2 典型運(yùn)用 場(chǎng)合： 公司舉例： 當(dāng)市場(chǎng)需要充分重視客戶需求時(shí) 當(dāng)客戶群要求由同一客戶經(jīng)理解決所有問(wèn)題時(shí) 當(dāng)建立與客戶的緊密關(guān)系成為維護(hù)市場(chǎng)份額最重要的前提時(shí) 美國(guó)運(yùn)通公司 許多國(guó)際銀行和保險(xiǎn)公司 70年代常見(jiàn)的結(jié)構(gòu)。可用于當(dāng)公司需要進(jìn)行地域擴(kuò)展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時(shí) 當(dāng)銀行需要在每一地區(qū)開展多項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí) 當(dāng)不同地區(qū)的同一業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)發(fā)展上的許多共性時(shí) 當(dāng)各地區(qū)的人文非常近似時(shí) 德意志銀行 巴黎巴銀行 框架式的模式需要建立正式雙重匯報(bào)關(guān)系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 154 建立儲(chǔ)蓄所及股長(zhǎng)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 權(quán)重 目標(biāo) 得分 資料來(lái)源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月平均存款額 30% 達(dá)標(biāo) 0-120% 達(dá)標(biāo)100-120% 月度報(bào)表 2. 月平均支付利息率 10% 3. 人均存款額 30% 4. 非工資性支出占存款凈收益 * 20% 4000萬(wàn) 達(dá)標(biāo)90-100% 達(dá)標(biāo)90% 達(dá)標(biāo)80% 3.5% 800萬(wàn) 達(dá)標(biāo) 0-120% 達(dá)標(biāo)100-120% 月度報(bào)表 達(dá)標(biāo)90-100% 達(dá)標(biāo)90% 達(dá)標(biāo)80% 比目標(biāo)少 5% 月度報(bào)表 費(fèi)用記錄 20% 與目標(biāo)一致 比目標(biāo)高10% 達(dá)標(biāo) 0-120% 達(dá)標(biāo)100-120% 月度報(bào)表 人員人數(shù) 達(dá)標(biāo)90-100% 達(dá)標(biāo)90% 達(dá)標(biāo)80% 5. 上報(bào)數(shù)據(jù)及時(shí)性 10% 完全按時(shí)無(wú)誤 有關(guān)上級(jí)單位記錄 有一次遲交或有差錯(cuò) 有二次遲交或有差錯(cuò) 有二次遲交或有差錯(cuò) 有三次遲交或有差錯(cuò) * 存款凈收益 =(拆入資金利率 - 存款利息率 )X存款額 儲(chǔ)蓄所股長(zhǎng)舉例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 155 建立儲(chǔ)蓄所柜員個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 權(quán)重 目標(biāo) 得分 資料來(lái)源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月交易筆數(shù)排序 40% 所內(nèi)前15% 所內(nèi)前35% 所內(nèi)前65% 所內(nèi)前85% 所內(nèi)后85% 每日記錄 2. 交易差錯(cuò)率 30% 無(wú) 有一次 有兩次 有三次 有四次 每日記錄 3. 報(bào)表填寫與及時(shí)準(zhǔn)確性 10% 全部準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確 有一次 差錯(cuò)性遲交 有兩次差錯(cuò)性遲交 有三次差錯(cuò)性遲交 有四次差錯(cuò)性遲交 有關(guān)人員記錄 4. 客戶投訴 20% 無(wú)投訴 投訴記錄 有一次 有兩次 有三次 有四次 儲(chǔ)蓄所柜員舉例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 156 通過(guò)意愿、業(yè)績(jī)矩陣來(lái)決定升遷、去留、培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì) 工作意愿與態(tài)度 連續(xù)兩個(gè)月淘汰或換崗 升職 優(yōu)秀15% 一般70% 很差15% 4 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則換崗位 培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì) 升職，獎(jiǎng)勵(lì) 培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則換崗位 培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì) 升職，獎(jiǎng)勵(lì) 培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則被淘汰 培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 157 計(jì)劃制定程序示范 舉例 時(shí)間 1999年 9月 1日 1. 總行自上而下設(shè)置目標(biāo) 2. 分行各處、支行自下而上制定計(jì)劃 3. 全行業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào) 4. 制定激勵(lì)措施，公布目標(biāo) 5. 監(jiān)督執(zhí)行修改 主要活動(dòng) 最終成果 根據(jù)總行戰(zhàn)略需要制定總體計(jì)劃草案 分行總體目標(biāo) 分行零售處與結(jié)算處制定存款計(jì)劃 分行信貸處制定信貸計(jì)劃 分行業(yè)務(wù)發(fā)展處與結(jié)算處制定中間業(yè)務(wù)計(jì)劃 其它處室分別制定目標(biāo)和列支項(xiàng)目計(jì)劃 各支行分別制定列支項(xiàng)目與計(jì)劃 分行各處、支行計(jì)劃由計(jì)財(cái)處進(jìn)行匯總共同討論并協(xié)調(diào) 各處、支行計(jì)劃/目標(biāo) 各分行的目標(biāo)匯總、平衡 各分行就目標(biāo)設(shè)置中與總行一致進(jìn)行協(xié)商并提出解決方法 根據(jù)調(diào)整后目標(biāo)計(jì)劃修改分行各處、支行的計(jì)劃 各行計(jì)劃目標(biāo)匯總 制定各處、支行與目標(biāo)相一致的激勵(lì)措施 將目標(biāo)分解到各支行、儲(chǔ)蓄所、分理處以及個(gè)人目標(biāo) 正式發(fā)布分行目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃 自上而下的溝通 分行新的業(yè)務(wù)目標(biāo) 與目標(biāo)一致的激勵(lì)措施 定期監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)程 定期討論執(zhí)行而出現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)策 將討論要點(diǎn)反饋到各部門以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置的改進(jìn) 根據(jù)新情況修改目標(biāo) 修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成 1999年 10月 31日 1999年 11月 30日 1999年 12月 31日 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 158 新的核算體系對(duì)每種業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率進(jìn)行跟蹤 存款收益 資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料；項(xiàng)目小組分析 粗略估算 軋差后利息收入 分?jǐn)偳盃I(yíng)業(yè)利潤(rùn) 與人員無(wú)關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用 工資性費(fèi)用 與人員有關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用 分 /支行 管理人員 7.7 3.6 2.1 1.3 0.7 0.4 0.4 貸款收益 軋差后利息收入 實(shí)際貸款損失率 與人員無(wú)關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用 工資性費(fèi)用 與人員有關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用 分?jǐn)偳袄麧?rùn) 5.2 8.1 0.8 0.6 0.4 -4.7 0.3 0.1 可進(jìn)一步跟蹤分析到支行，儲(chǔ)蓄所，分理處等 可進(jìn)一步跟蹤分析到不同客戶群，不同支行等 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 159 就成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，下一步工作重點(diǎn)應(yīng)放在詳細(xì)設(shè)計(jì) x在短期可以進(jìn)行的改革上 詳細(xì)設(shè)計(jì) 提出部分可以下放的權(quán)力，并設(shè)計(jì)評(píng)估監(jiān)控方式 為關(guān)鍵的 4-5個(gè)崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 在分行權(quán)限范圍內(nèi)設(shè)計(jì)可以實(shí)施的差異分配 設(shè)計(jì)追蹤幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的部分內(nèi)部報(bào)表形式 設(shè)計(jì)跟蹤業(yè)務(wù)交易量進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用分?jǐn)偟姆椒?具體細(xì)化在第三階段推行的部分降本舉措 1. 2 3. 4. 5. 6. 粗略介紹 建立成本中心，利潤(rùn)中心的理念 建立個(gè)人 KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) )方法 建立激勵(lì)機(jī)制的方式 國(guó)外銀行業(yè)績(jī)追蹤報(bào)告的形式 國(guó)外銀行預(yù)算計(jì)劃制定的流程 1. 2 3. 4. 5. ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 160 本報(bào)告會(huì)的議題 1. 成本管理項(xiàng)目的進(jìn)程和診斷期主要結(jié)論 2. x在重慶市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn) 3. x重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析 4. x重慶分行成本收益改善的機(jī)會(huì) 5. 潛在的改善舉措及其障礙 6. 下一階段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 161 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 38 . 3 - 8 . 50 . 0 30 . 56 . 80 . 4 - 0 . 50 . 6 - 0 . 71 . 5 - 1 . 75 . 7 - 5 . 80 . 1 - 0 . 30 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 10 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本舉措基礎(chǔ)系列 *會(huì)給重慶分行帶來(lái)約 12億元的潛在利潤(rùn) 營(yíng)運(yùn)成本 億萬(wàn)元 * 不包括減少中間管理層資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤(rùn)模型分析，項(xiàng)目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無(wú)關(guān)費(fèi)用 目前成本 1.撤并網(wǎng)點(diǎn) 2.撤并支行 3.調(diào)整排班 4.集中采購(gòu) 5.精簡(jiǎn)管理人員 7.建立差別服務(wù) 8.簡(jiǎn)化程序 重復(fù)運(yùn)算 目標(biāo)成本 總體降本潛力： 節(jié)約 1.5-1.7億元 營(yíng)運(yùn)收益 億萬(wàn)元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點(diǎn) 7. 建立差別服務(wù) 9. 開展新的中間業(yè)務(wù) 目標(biāo)收益 總體增收潛力： 增加約 300萬(wàn)元 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn) 億萬(wàn)元 目前利潤(rùn) 節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本 增加營(yíng)運(yùn)收益 目標(biāo)利潤(rùn) 假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約3000人 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 162 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 36 . 80 . 50 . 0 3 8 . 8 - 9 . 00 . 6 - 0 . 70 . 9 - 1 . 02 . 0 - 2 . 25 . 1 - 5 . 20 . 7 - 1 . 10 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 11 . 30 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本舉措激進(jìn)系列 *可為重慶分行帶來(lái)約 2億元的收益 營(yíng)運(yùn)成本 億萬(wàn)元 * 所有降本舉措包括減少中間管理層 資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤(rùn)模型分析，項(xiàng)目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無(wú)關(guān)費(fèi)用 目前成本 1.撤并網(wǎng)點(diǎn) 2.撤并支行 3.調(diào)整排班 4.集中采購(gòu) 5.精簡(jiǎn)管理人員 7.建立差別服務(wù) 8.簡(jiǎn)化程序 重復(fù)運(yùn)算 目標(biāo)成本 總體降本潛力： 節(jié)約 1.5-1.7億元 營(yíng)運(yùn)收益 億萬(wàn)元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點(diǎn) 7. 建立差別服務(wù) 9. 開展新的中間業(yè)務(wù) 目標(biāo)收益 總體增收潛力： 增加約 300萬(wàn)元 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn) 億萬(wàn)元 目前利潤(rùn) 節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本 增加營(yíng)運(yùn)收益 目標(biāo)利潤(rùn) 假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約4,100人 6.減少中間管理層 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 163 經(jīng)過(guò)一系列舉措后工商銀行將在國(guó)有銀行中脫穎而出，逐漸縮小與民營(yíng)和香港匯豐銀行的業(yè)績(jī)差距，為戰(zhàn)略調(diào)整作準(zhǔn)備 * 降本基礎(chǔ)系列：不包括減少中間管理層；降本激進(jìn)系列：包括減少中間管理層 資料來(lái)源：各行年報(bào)；項(xiàng)目小組分析 不考慮呆壞帳的成本 /收益比排名 % 21273136414245505152626466光大銀行 匯豐銀行 華夏銀行 建設(shè)銀行 民生銀行 目前 工商銀行 農(nóng)業(yè)銀行 中國(guó)銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 降本激進(jìn)系列 * 降本基礎(chǔ)系列 * 人均營(yíng)運(yùn)收益排名 萬(wàn)元 2001031009676332424202114137匯豐銀行 光大銀行 民生銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 建設(shè)銀行 中國(guó)銀行 目前 工商銀行 華夏銀行 農(nóng)業(yè)銀行 重慶分行降本舉措 2 重慶分行降本舉措 1 x重慶分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 164 工商銀行可以把下一步工作重點(diǎn)放在能短期內(nèi)見(jiàn)效，實(shí)施容易，障礙小且利潤(rùn)大的機(jī)會(huì) 利潤(rùn)效益 x下一步工作重點(diǎn) 短期內(nèi)見(jiàn)效，實(shí)施容易， 且障礙小 中長(zhǎng)期見(jiàn)效， 可在分行實(shí)施，但有障礙 長(zhǎng)期見(jiàn)效，難以在分行實(shí)施，或有很大障礙 大 中 小 減少中間管理層 建立差別服務(wù) 短期中間業(yè)務(wù) 重新設(shè)計(jì)信貸程序 精簡(jiǎn)支持管理人員 集中采購(gòu) 撤并網(wǎng)點(diǎn) 撤并支行 實(shí)行對(duì)公柜員制 調(diào)整人員排班 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 165 重慶分行推出降本增效舉措存在著障礙，需要總行、分行共同解決 潛在障礙 可能的解決方法 1. 工作重點(diǎn) 把長(zhǎng)期才可進(jìn)行的改革與短期內(nèi)可以推行的舉措混合考慮，工作重心分散 希望做到“大而全”的一次性改變，而非采取各個(gè)擊破，循序漸近的方針 上級(jí)把降低營(yíng)運(yùn)成本，推行短期可行的工作舉措作為工作重點(diǎn) 在逐步進(jìn)行系統(tǒng)性改變的同時(shí)，著重致力于快速降低營(yíng)運(yùn)成本 2. 激勵(lì)機(jī)制 對(duì)降本的激勵(lì)措施力度很小，且有?？顚Ｓ?，利潤(rùn)上交的要求 總行跟蹤考核重慶分行的具體降本舉措的實(shí)施 允許其保留節(jié)余營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，甚至給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì) 3. 人員分流 各崗位人員缺乏個(gè)人考核指標(biāo)，無(wú)法客觀評(píng)價(jià)員工能力 尚未建立競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，人員分流多為強(qiáng)制性，無(wú)法擇優(yōu)留用 尚未建立下崗再就業(yè)中心 重慶分行還未有人員下崗先例，缺乏處理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)存在對(duì)此的恐懼感 目前許多費(fèi)用預(yù)算都以人頭為基礎(chǔ) 建立各崗位個(gè)人考核指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)個(gè)人能力 建立競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制 成立再就業(yè)或崗位培訓(xùn)中心 向其它單位、兄弟分行取得處理下崗人員經(jīng)驗(yàn)，制定對(duì)下崗人員的安撫政策 按實(shí)際業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)分配營(yíng)業(yè)費(fèi)用，鼓勵(lì)減員 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 166 x需決定其第三階段切實(shí)可行且能同時(shí)進(jìn)行試點(diǎn)的舉措 1. 撤并網(wǎng)點(diǎn) * 2. 撤并支行 3. 調(diào)整人員排班 4. 進(jìn)一步集中采購(gòu) * 5. 精簡(jiǎn)管理支持人員 6. 減少中間管理層 7.