某銀行管理咨詢方案-簡化工作程序

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 123 x重慶分行成本收益的改善機會 4.1 撤并網(wǎng)點 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 124 通過簡化繁瑣的工作程序可以為重慶分行帶來約50人富余人力資源，相當于 160萬元的營業(yè)費用 設(shè)計原理 通過簡化出納付款的環(huán)節(jié)，建立綜合柜員制，減少流程所需時間，節(jié)省流程成本 主要發(fā)現(xiàn) 出納付款環(huán)節(jié)復(fù)雜，可以用一人完成所有流程中的環(huán)節(jié) 信貸審批環(huán)節(jié)較多，過程繁瑣 初步設(shè)想 出納付款流程由一人全部完成 在信用管理程序改善后，減少審批中的環(huán)節(jié) * 預(yù)計對營運成本的影響 萬元 對人員數(shù)量影響： 減少 50人 對營運收入影響 ： 0 對營運支出影響： 工資性支出： -120 與人員有關(guān)的營運支出： -40 與人員無關(guān)的營運支出： 0 對營運費用支出影響的總計 ： -160 * 未進行對營運利潤影響的評估 資料來源：項目小組分析 對營運利潤影響 +160 -) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 125 對主要業(yè)務(wù)流程的初步診斷總結(jié) 對公業(yè)務(wù)流程 對公支取現(xiàn)金 流程較復(fù)雜，需要三個人操作 建立綜合柜員制，由一人操作 無太大阻力 * 不在此項目范圍內(nèi) 發(fā)現(xiàn) 建議 阻力 可節(jié)省資源 15-30%流程成本，約 160萬元 對公存款 已實行綜合柜員制，只需一人操作 不加變化 對公轉(zhuǎn)帳 需要手工查行號，時間耗費較多，且需專人工作 建立計算機程序查行號，由接柜員一次完成 需要建立計算機軟件程序 改變所需時間較長 10-30%的流程成本 (不計計算機軟件開發(fā)的成本 ) 儲蓄業(yè)務(wù)流程 已實行綜合柜員制 不加變化 信貸業(yè)務(wù)流程 過程比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)很多 沒有一個關(guān)鍵決策性環(huán)節(jié) 流程時間較長 建立地區(qū)性信貸中心，取消分理處信貸職能 建立信貸評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié) * 減少流程時間 改變組織結(jié)構(gòu)比較艱難，有可能影響對客戶的服務(wù) 短期內(nèi)可改變 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 126 主要活動 訪談各個環(huán)節(jié)的具體工作人員明確 所有環(huán)節(jié) 環(huán)節(jié)操作人 環(huán)節(jié)所需要人力與時間 找出各個環(huán)節(jié)存在的目的 確定目的與手段是否有必要存在 實地考察與訪談 5. 選擇方案并設(shè)計 6. 試點 7. 推廣 1. 明確主要流程的環(huán)節(jié) 2. 尋找可簡化、優(yōu)化的環(huán)節(jié) 3. 提出程序優(yōu)化的設(shè)想 4. 估算優(yōu)化方案的效益和阻力 簡化業(yè)務(wù)流程工作過程 參照其他中國銀行和國際上的通用作法 對改變流程所能節(jié)省的成本進行估算 對流程優(yōu)化設(shè)想的難易進行分析并再次實地考察與訪談主要業(yè)務(wù)人員 最終成果 業(yè)務(wù)流程圖 設(shè)想構(gòu)圖 節(jié)省成本的估算 列出阻力 選擇并設(shè)計要推廣的方案 制定行動方案 方案細則 行動方案 選擇試點 在推行過程中不斷改進現(xiàn)行方案 最終推廣方案 確定最佳方案并推廣到全分行 全國推廣 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 127 出納 1 將錢交客戶 主要活動 時間 審查客戶所填憑條是否正 確 將憑證交出納 1分鐘 對公接柜員 出納 1 記帳 1分鐘 出納 2 復(fù)錄并點錢 將錢交給出納 1 1-4分鐘 減少不必要的工作環(huán)節(jié) - 舉例：出納付款 審憑條 記帳 付款 2-5分鐘 綜合處理員 可節(jié)省 30%的流程成 本，大約160萬元 資料來源： 分理處人員訪談 參照國際上的通用做法，一人可完成全部流程 新流程 主要活動 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 128 下一步工作計劃 設(shè)計詳細行動方案 設(shè)計跟蹤實施的關(guān)鍵指標 設(shè)計對內(nèi)、外宣傳材料 設(shè)計崗位培訓(xùn)材料 在重慶推行 第二階段 第三階段 第二階段不對此機會進行設(shè)計 確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設(shè)計并在第三階段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 129 x重慶分行成本收益的改善機會 4.1 撤并網(wǎng)點 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 130 萬元 對營運收入影響 ： +500 對營運支出影響 ： 工資性支出： 與人員有關(guān)的營運支出： 0 與人員無關(guān)的營運支出： 0 對營運費用支出影響的總計： 0 通過開展新的中間業(yè)務(wù)，可為重慶分行帶來約500萬元的利潤 設(shè)計原理 提高手續(xù)費收入可直接影響到銀行的利潤，改善成本 /收益比 主要發(fā)現(xiàn) 與國際慣例相比，工商銀行重慶分行尚有很大潛力發(fā)展新的中間業(yè)務(wù) 工商銀行重慶分行目前有許多未收費的中間業(yè)務(wù)，可以考慮收費 初步設(shè)想 工商銀行重慶分行可以考慮一系列中間業(yè)務(wù)，如： 貸款申請費、處理費 收費的代理業(yè)務(wù) 商人銀行業(yè)務(wù) 預(yù)計對營運利潤的影響 -) 對營運利潤影響： +500 (不包括低存款戶的帳戶維護費 ) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 131 細化所需收費項目包括內(nèi)容 制訂詳細的行動方案 與相關(guān)業(yè)務(wù)部門訪談，確定責權(quán)分配 設(shè)計跟蹤分析新開展的中間業(yè)務(wù)推出后績效的評估方案 設(shè)計對內(nèi)、對外宣傳材料 職責分明的具體行動方案 跟蹤分析方案 宣傳材料 實施 跟蹤分析績效 根據(jù)初步績效進一步完善實施舉措 新的中間業(yè)務(wù)開始上市 完善后的舉措 開展新的中間業(yè)務(wù)流程 主要活動 最終成果 收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)類型及收費情況 了解收費制訂的程序 了解收費執(zhí)行情況 訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處 現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況數(shù)據(jù)庫 中間業(yè)務(wù) 收集競爭對手的中間業(yè)務(wù)情況 收集國際先進銀行的中間業(yè)務(wù)情況 訪談麥肯錫專家 國際通行中間業(yè)務(wù)及收費表 競爭對手中間業(yè)務(wù)及收費表 6.設(shè)計方案 7.推行 1.收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)資料 2.列出中間業(yè)務(wù)清單 3.確認可供選擇的中間業(yè)務(wù) 4.估算各項業(yè)務(wù)的影響 5.確定需設(shè)計的新增中間業(yè)務(wù) 比較我行、競爭對手及國際上的中間業(yè)務(wù)及收費情況 列出國際上通行，我行未開展或已開展、未收費的中間業(yè)務(wù) 訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處確認可開展的業(yè)務(wù) 可供選擇的中間業(yè)務(wù)清單 估算各項業(yè)務(wù)的客戶群規(guī)模 估算各項業(yè)務(wù)的收費率 估算各項業(yè)務(wù)的財務(wù)影響 通過訪談了解各項業(yè)務(wù)的實施難易程度與障礙 各項新增收費業(yè)務(wù)的財務(wù)分析及實施難易清單 根據(jù)財務(wù)影響及實施難易程度進行優(yōu)先排序 選定要開展的新項目 制訂所選定中間業(yè)務(wù)的行動計劃 設(shè)計新增中間業(yè)務(wù)項目行動計劃 全國推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 132 收集主要競爭對手中間業(yè)務(wù)及收費情況 銀行 資料來源： 中國銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行，交通銀行，中國建設(shè)銀行，招商銀行，上海浦東發(fā)展銀行，新聞午報 1999年 6月 23日 卡名 卡別 年費 (近是否照片分 ) 透支額度 歸還期限 利息 代付費用 中國銀行 長城卡 普通卡 金卡 20元 /60元 /年 100元 /120元 /年 2,000元 5,000元 3060天 0.05% 手機費，人身財產(chǎn)保險費 中國農(nóng)業(yè)銀行 金穗卡 普通卡 金卡 30元 /90元 /兩年 100元 /170元 /兩年 1,000元 5,000元 3060天 0.05% 代收學(xué)雜費 交通銀行 太平洋卡 普通卡 金卡 40元 /60元 /年 80元 /100元 /年 1,000元 5,000元 60天 0.05% 各項公司事業(yè)費，手機費 中國建設(shè)銀行 龍卡 普通卡 金卡 20元 /年 5,000元 10,000元 60天 0.05% 個人住房汽車轉(zhuǎn)帳費，電話，手機費 招商銀行 一卡通 普通卡 無 無 無 水，電，煤，電話，手機費 無 上海浦東發(fā)展銀行 東方卡 普通卡 無 無 無 水，電，煤，有線電視，尋呼機，手機費，保險費 無 透支卡 200元 /年 60天 0.05% 2,000元 5,000元 10,000元 中國主要銀行信用卡情況 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 133 收集國際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費情況 貸款申請費 美元 個人抵押貸款 個人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務(wù)合并 (以非不動產(chǎn)作抵押 ) 債務(wù)合并 (無抵押 ) 各銀行收取的平均費用 $33 40 40 50 33 40 貸款處理費 美元 個人抵押貸款 個人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務(wù)合并 (以非不動產(chǎn)作抵押 ) 債務(wù)合并 (無抵押 ) $50 50 50 50 50 50 1998年個人貸款收費統(tǒng)計表 美洲銀行家協(xié)會 資料來源：美國銀行家協(xié)會 1998年統(tǒng)計資料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 134 收集國際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費情況 帳戶類型 最低開戶金額要求 每月收取帳戶 維護費 可以通過以下方式免交帳戶維護費 提供的服務(wù) 優(yōu)先帳戶 $100 若有每月直接存款， $19 若無每月直接存款， $20 每日平均和氣存款余額$5000 每日平均定期儲蓄存款余額 $15000 免費柜臺交易 免費使用本行 ATM 每月免費使用非本行 ATM兩次 免費使用網(wǎng)上銀行 可免費通過本行代為付帳單 普通支票活期帳戶 $100 若有每月直接存款， $7 若無每月直接存款， $8 每日最低活期存款余額$750 每日最低活期存款余額$1500 每日最低活期存款余額$2500 免費柜臺交易 免費使用本行 ATM 使用非本行 ATM要交費 免費使用網(wǎng)上銀行 若通過本行代為付帳單每月付費 $5.95 特快帳戶 $100 若有每月直接存款， $4 若無每月直接存款， $5 每日最低活期存款余額$500 每月免費一次柜臺交易，此后每次收費 $3 免費使用本行 ATM 每月免費使用非本行 ATM1次 免費使用網(wǎng)上銀行 若通過本行代為付帳單每月付費 $5.95 美洲銀行個人存款帳戶維護費收費標準 資料來源：美洲銀行宣傳材料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 135 借鑒國際經(jīng)驗， x重慶分行可以通過如下舉措提高手續(xù)費收入 業(yè)務(wù)類型 在我行是否開 展，是否收費 財務(wù)分析 主要假設(shè) 對不同存款余額收取不同的費用 未收費 900萬元 3323000*22%*1*12 對存款余額小于 1,500元的存款客戶每月征收 1元帳戶維護費 活期存款轉(zhuǎn)定期 已開展， 未收費 140萬元 3323000*10%*2*2 假設(shè)客戶群為 98年末儲蓄存款戶數(shù)的 10%，一年內(nèi)轉(zhuǎn) 2次，每次收取 2元 代理業(yè)務(wù) 已開展， 未收費 70萬元 6755580*0.5*2 用今年我行 1-6月代理業(yè)務(wù)筆數(shù) (水 64,602筆電 395,507筆，氣43,010筆，電話 1,487,806筆，移動電話 110,349筆，尋呼2,886筆，工資 4,651,420筆，假設(shè)每次收 0.5元 /筆 貸款申請費、處理費 未收費 110萬元 3500*20%*1.5*1000 3500*2%*1*1500 假設(shè)客戶群為 98年末貸款客戶為 3,500戶，其中只有 20%的客戶會獲得新增貸款的資格 (根據(jù)以往經(jīng)驗，平均每年 1.5次 )經(jīng)過統(tǒng)計計算，對新增貸款每一次調(diào)查處理需耗費 1,000元，新定信貸關(guān)系的客戶只占貸款老客戶的 2%，調(diào)查統(tǒng)計需耗費 1,500/戶 商人銀行業(yè)務(wù) 未收費 160萬元 3500*0.5%*20000000* 0.5% 假設(shè)客戶群為 98年末貸款客戶戶數(shù)的 0.5%,對外投資額為 2000萬元 /客戶，銀行收取金額的 0.5% ATM機聯(lián)網(wǎng) 未收費 4萬元 30000000*0.1%*60%*2*1 假設(shè)客戶群為：重慶市人口 3000萬人口 0.1%持卡，其中 60%的人持有其它銀行的信用卡，每人每年在我行的 ATM上取款 2次，每次收費 1元 企業(yè)銀行 未收費 4萬元 3500*1%*1000 假設(shè)客戶群為企業(yè)戶數(shù)的 1%，按年收費 1,000元 /戶 總計 1,400萬元 資料來源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項目小組討論 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 136 借鑒國際經(jīng)驗， x重慶分行可以通過如下舉措提高手續(xù)費收入 業(yè)務(wù)類型 易 難 財務(wù)影響 實施難易程度 障礙 貸款申請費，處理費 人民銀行可能會干涉 對存款額小于 1500元的客戶每月收取 1元帳戶維護費 人民銀行可能會干涉 對工商銀行社會形象的影響 代理業(yè)務(wù) 市場競爭不規(guī)范 如何與客戶協(xié)商收費標準 客戶的敏感性 活期存款經(jīng)協(xié)議自動轉(zhuǎn)定期 需要技術(shù)上的支持 商人銀行業(yè)務(wù) x現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識 短期內(nèi)實施較困難 其他銀行的信用卡戶在我行 ATM機取款 目前不同銀行的 ATM尚未聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)銀行 需要技術(shù)上的支持 如何保證系統(tǒng)的安全防范 110萬元 900萬元 70萬元 140萬無 160萬元 4萬元 4萬元 資料來源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項目小組討論 短期內(nèi)即可推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 137 根據(jù)下列基本原則，確定新開展的中間業(yè)務(wù) 原則 注重于短期內(nèi)就有明顯效果的舉措 避免對客戶的負面影響 確保可行性 確保實施設(shè)計好的舉措方案 獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的意見和支持 可開展的中間業(yè)務(wù) 貸款申請費，處理費 低存款額客戶帳戶維護費 代理業(yè)務(wù)收費 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 138 下一步工作計劃 設(shè)計詳細行動方案 設(shè)計跟蹤實施的關(guān)鍵指標 設(shè)計對內(nèi)、外宣傳材料 設(shè)計崗位培訓(xùn)材料 在重慶推行 第二階段 第三階段 第二階段不對此機會進行設(shè)計 確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設(shè)計并在第三階段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 139 x重慶分行成本收益的改善機會 4.1 撤并網(wǎng)點 4.2 撤并支行 4.3 調(diào)整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務(wù) 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務(wù) 4.10 改進成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 140 重慶分行成本管理系統(tǒng)需分階段地進行改革 現(xiàn)狀 重慶分行成本管理系統(tǒng)與國際最佳作法比較，在各方面都有很大差距 若不進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和激勵機制的改革，成本管理各項舉措都難以達到預(yù)期的效果 挑戰(zhàn) 進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵機制改革不可能在短期內(nèi)實施 x下一步行動 著手進行短期可以進行的舉措 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及激勵機制可以改革時進行根本的轉(zhuǎn) 變，建立與國際接軌的成本管理體系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 141 x重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距 x重慶分行 最佳作法 未建立獨立的成本、利潤中心 在各層面都有對應(yīng)的功能塊 除行長外未建立個人負責制 層次過多，管理艱難 按業(yè)務(wù)類別組建成本或利潤中心 只在總行或分行設(shè)置可共享的功能機構(gòu) 個人對某一業(yè)績?nèi)珯?quán)負責，并下放權(quán)力 組織結(jié)構(gòu)扁平，易于管理 組織結(jié)構(gòu) 行長、分行、支行有相當復(fù)雜的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) 但指標未能把根源或所需技能不同的業(yè)績表現(xiàn)區(qū)分開，難以指導(dǎo)個人行為 大部分員工無個人考核指標 考核指標個數(shù)少，計算直觀 每一指標反應(yīng)相對獨立的業(yè)績，以便指導(dǎo)個人行為 建立個人考核指標 考評指標 活工資只占很少一部分，獎勵力度不大，業(yè)績表現(xiàn)好與差的人的獎勵并無很大差距 競爭上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機制 無降本激勵機制 拉開差距，獎優(yōu)罰劣 競爭上崗，不留情面地淘汰業(yè)績差的人員 建立降本激勵機制 激勵機制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 142 x重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距 (續(xù) ) 由上往下分解下達指標；缺乏由下而上的計劃制定過程，無法按實際發(fā)展需求制定計劃 費用預(yù)算按人員進行分攤，而未根據(jù)實際業(yè)務(wù)交易量 加入由下至上分業(yè)務(wù)類別的計劃制定過程，確保各業(yè)務(wù)必需的資源，并依次定立指標 區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項費用的驅(qū)動力進行費用預(yù)算 預(yù)算計劃 開始進行網(wǎng)點撤并，但以保本點作依據(jù)不科學(xué)，缺乏系統(tǒng)的方法 已開始由總部推行集中采購、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動性 許多可能的降本方式未建立 為相關(guān)負責人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程 建立降本激勵，提高降本能動性 對難度大、效果高的降本措施成立專案小組進行降本 降本方式 x重慶分行 最佳作法 未建立分業(yè)務(wù)，分客戶的核算體 系，無法衡量收益，判定相應(yīng)預(yù)算計劃 分業(yè)務(wù)，分客戶進行核算，有利于衡量成本的收益率 獨立核算體系便于考核和計劃 核算體系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 143 重慶分行對支行有詳細、客觀、復(fù)雜的考評方式 考核指標 利潤計劃完成率 貸款收息完成率 負債成本率 不良貸款率 呆滯呆帳貸款率 人均 (年末 )新增存款 人均日均新增存款 存款總量市場占比 人均中間業(yè)務(wù)收入 橫比基本分 110 110 35 150 35 50 80 35 40 縱比基本分 180 30 15 40 15 20 30 150 20 計分方式 綜合得分 = 貢獻得分 +進步得分 貢獻得分 = (每項橫比基本分 +每項橫比加扣分 ) 每項橫比加扣分 = 橫比基本分X0.3X(指標值 -分行各支行平均值 )/標準差 進步得分 = (每項縱比基本分 +每縱橫比加扣分 ) 每項縱比加扣分 = 縱比基本分X0.3X(指標值 -去年指標值 )/標準差 標準差 = (某支行指標完成值 -全行指標完成平均值 )2/被考核行個數(shù) 考核客觀，但過于復(fù)雜 未能把所需技能不同的指標區(qū)分開來 資料來源：重慶分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 144 缺乏員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標以至無法客觀評估員工能力 業(yè)績評估標準 分行評估標準及結(jié)果 各處指標評估結(jié)果 支行評估標準及結(jié)果 分理處評估標準及結(jié)果 儲蓄所評估標準及結(jié)果 分行行長及機關(guān)員工 支行行長及機關(guān)員工 分理處主任及員工 儲蓄所所長及員工 存在問題 除分行行長、支行行長、分行各處處長、分理處主任以及儲蓄所所長外，對員工無法客觀評估以至無法進行激勵或調(diào)配 集體評估標準無法對員 x為給予指導(dǎo) 潛在原因 缺乏個人關(guān)鍵業(yè)績指標 缺乏行為指標 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 145 500 500250500200目前活工資激勵機制不足以調(diào)動員工積極性 總收入 活工資 70301515年終活工資 100%130% 月度活工資 月度死工資 月度福利和崗位津貼 浮動工資 固定工資 總收入 激勵方式 根據(jù)年終指標完成情況發(fā)放活工資余額，或補發(fā)月度活工資扣除補發(fā) 指標完成非常好的集體可以有超出活工資計劃的獎勵 年終 活工資 : 根據(jù)所處集體的指標完成情況發(fā)放，但無超標獎勵 月度 活工資： 根據(jù)個人所處崗位級別來訂立，只隨崗位升遷或國家規(guī)定的工資調(diào)整而變化 固定 工資： 達標最低儲蓄所的員工 活工資 1200 1200 固定工資 1999年 8月份儲蓄所柜員工資 +3% “目前活工資部分的激勵機制幅度很小，無法調(diào)動員工積極性” - 支行領(lǐng)導(dǎo) 1200 達標最高儲蓄所的最差員工 +14% 達標最高儲蓄所的最好員工 資料來源：重慶分行，項目小組分析 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 146 目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個人指標和程序無法有效進行 具體方式 潛在問題 主要原因 升遷 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學(xué)歷等實行 3年委任制 其余崗位根據(jù)工作年限、學(xué)歷、工作印象等進行升職 由于網(wǎng)點撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調(diào)動 業(yè)績表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流 分理處、儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)難以組建出色的團隊 撤并網(wǎng)點不能帶來實際人員的節(jié)余 缺乏個人業(yè)績指標以及以業(yè)績?yōu)闇实目陀^的升遷程序：如競爭上崗等 分理處、儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)進行人員的選擇，不存在競爭上崗 缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓(xùn)機制，過于講究情面問題 人員淘汰不能帶領(lǐng)剩余人員收入的提高，沒有積極性 淘汰 除少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)降職外無淘汰印象 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 147 根據(jù)去年營業(yè)費用按比例分解 支行分解其列支項費用計劃，并下達分理處列支費用計劃 根據(jù)去年各支行營業(yè)費用按比例分解各支行營業(yè)費用計劃 明確專項費用額度 分行預(yù)提專項費用，并下達支行營業(yè)費用計劃 目前自上而下，按人頭分攤的營業(yè)費用計劃制訂過程無法降低營運成本 計劃制定過程 主要依據(jù) 潛在問題 主要原因 財政部對總行有費用要求 總行提出的全行降本目標百分比 根據(jù)去年營業(yè)費用和降本目標制定今年費用計劃總額 明確專項費用額度 總行下達分行年度營業(yè)費用計劃 年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超 支，需審請增加計劃 缺乏前期自下而上訂立計劃和反饋過程 計劃下達通常沒有伴隨相關(guān)的降本舉措，難以確保完成 某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營業(yè)費用有多余時多開會，買文具多進行網(wǎng)點裝修 上級往往不了解降本潛力所在，制定計劃不合理 不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過 程，過多依賴去年費用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出 對某些需要支出的項目無法開支投資。如：定有明確的業(yè)務(wù)招待費額度等；新業(yè)務(wù)開發(fā)缺乏資源 上級往往不了解業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，專款專用規(guī)定過多 分行，支行也未建立對不同業(yè)務(wù)客戶成本投入利潤的分析，無法確定具體投資方向 財政部要求年底上交所有利潤也導(dǎo)致了年底突擊用款現(xiàn)象的發(fā)生 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 148 目前成本監(jiān)控和管理方式未能對投資和支出給予即時的監(jiān)控 目前成本監(jiān)控和管理方法 分行計財處進行年終總量管理 分行計財處對每月計劃完成情況作監(jiān)督，但不對成本消耗進行干預(yù) 分行計財處在各支行間進行成本支出的平衡以保證總量完成 潛在問題 對于必需的投資或費用會由于超支而給予拒絕，以至失去發(fā)展機會 主要原因 由于營業(yè)費用計劃缺乏詳細的舉措計劃，所需的投資等項目難以控制 對于不必需的支出，由于在總量超支前無法被覺察，無法給予制止 由于營業(yè)費用計劃無月度計劃，許多費用無法及時控制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 149 要達到最佳作法，重慶分行需進行一系列改革或舉措 需進行的改革或舉措 1.組織結(jié)構(gòu) 2.考核指標 3.激勵機制 4.核算體系 5.預(yù)算計劃 6.一系列降本工具 建立明確的成本和利潤中心 權(quán)力下放到個人，并有明確責任和義務(wù) 建立與個人職責、權(quán)限相對應(yīng)的客觀的關(guān)鍵業(yè)績考核指標，以反映個人的能力業(yè)績 根據(jù)考核指標建立有力度的獎勵機制，拉開個人收入差距 不留情面的淘汰業(yè)績表現(xiàn)差的人 根據(jù)成本、利潤中心、業(yè)務(wù)種類、客戶類別建立核算體系 根據(jù)實際業(yè)務(wù)量估算費用，并由下而上地制定預(yù)算計劃 有系統(tǒng)地使用降本工具降低營運成本 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 150 缺乏組織結(jié)構(gòu)與激勵機制的改革，各項舉措的推行都會受到限制。然而這兩項的改革是個長期過程 因為個人責權(quán)不到位，而且未和激勵機制掛鉤，個人考評指標很難設(shè)立，且難以發(fā)揮作用 因為未建立獨立的成本、利潤中心，核算體系難以運作和發(fā)揮指導(dǎo)作用 因為管理層次太多，計劃制定部門難以了解實際情況，且沒有激勵機制引導(dǎo)降本，預(yù)算計劃無法指導(dǎo)發(fā)展 降本舉措沒有激勵機制做前提，難以確保完成 在短期內(nèi)無法改變 機關(guān)式的組織結(jié)構(gòu) 政府規(guī)定的激勵機制標準 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 151 x需分兩步進行成本管理體系的改革 與國際最佳作法差距很遠 目前 短期快速彌補 和修正錯誤的作法 第一步 根本的改革 第二步 需等政府對機構(gòu)和激勵機制控制減弱后進行 達到國際最佳作法 目標 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 152 長期地根本轉(zhuǎn)變 * 建立成本中心，利潤中心 權(quán)力完全下放，把成本、利潤責任下放到個人，個人責權(quán)到位 減少中間管理層 為每一崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標 建立個人獎金機制 拉開分配差距，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣 為每個人建立培訓(xùn)和淘汰機制 為每一成本中心、利潤中心及個人建立業(yè)績追蹤報表形式 改變程序，進行由下至上的預(yù)算計劃制定過程 引進預(yù)算協(xié)商機制 推行中長期及長期降本舉措 x在短期內(nèi)可進行改變 下放部分的權(quán)力 把降本舉措推行工作落實到個人 弱化中間管理層職能 為最關(guān)鍵的 45個崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標 在分行權(quán)限范圍內(nèi)進行少量個人差異分配 設(shè)計部分內(nèi)部報表形式，追蹤幾個關(guān)鍵業(yè)績 設(shè)計內(nèi)部報表跟蹤降本舉措的進行 改變預(yù)算程序，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易量為基礎(chǔ)分攤費用而不以人員為準 建立詳細的降本方法，并有計劃地在行內(nèi)推行網(wǎng)點撤并等一系列短期降本舉措 為配合長期成本管理體系的建立， x需在短期內(nèi)進行一系列舉措 * 需在組織結(jié)構(gòu)改革完成且政府對于激勵機制控制減弱后進行 進一步舉例 組織結(jié)構(gòu) 考核指標 激勵機制 核算體系 預(yù)算程序 降本方式 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 153 根據(jù)不同的市場競爭，國際上的公司采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，但都建立了成本、利潤中心 前臺后臺組織結(jié)構(gòu)模式 框架式組織結(jié)構(gòu)模式 每一客戶群或業(yè)務(wù)都可作為獨立的利潤中心 每一地區(qū)和業(yè)務(wù)都可作為獨立的利潤中心 最高行政長官 前臺 后臺 客戶群 1 客戶群 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) /銷售 支持 /服務(wù) 行政人員 業(yè)務(wù)發(fā)展 市場營銷 業(yè)務(wù)程序管理 最高行政長官 地區(qū) 業(yè)務(wù) 地區(qū) 1 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 2 典型運用 場合： 公司舉例： 當市場需要充分重視客戶需求時 當客戶群要求由同一客戶經(jīng)理解決所有問題時 當建立與客戶的緊密關(guān)系成為維護市場份額最重要的前提時 美國運通公司 許多國際銀行和保險公司 70年代常見的結(jié)構(gòu)?？捎糜诋敼拘枰M行地域擴展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時 當銀行需要在每一地區(qū)開展多項業(yè)務(wù)時 當不同地區(qū)的同一業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)發(fā)展上的許多共性時 當各地區(qū)的人文非常近似時 德意志銀行 巴黎巴銀行 框架式的模式需要建立正式雙重匯報關(guān)系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 154 建立儲蓄所及股長個人關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 目標 得分 資料來源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月平均存款額 30% 達標 0-120% 達標100-120% 月度報表 2. 月平均支付利息率 10% 3. 人均存款額 30% 4. 非工資性支出占存款凈收益 * 20% 4000萬 達標90-100% 達標90% 達標80% 3.5% 800萬 達標 0-120% 達標100-120% 月度報表 達標90-100% 達標90% 達標80% 比目標少 5% 月度報表 費用記錄 20% 與目標一致 比目標高10% 達標 0-120% 達標100-120% 月度報表 人員人數(shù) 達標90-100% 達標90% 達標80% 5. 上報數(shù)據(jù)及時性 10% 完全按時無誤 有關(guān)上級單位記錄 有一次遲交或有差錯 有二次遲交或有差錯 有二次遲交或有差錯 有三次遲交或有差錯 * 存款凈收益 =(拆入資金利率 - 存款利息率 )X存款額 儲蓄所股長舉例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 155 建立儲蓄所柜員個人關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 目標 得分 資料來源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月交易筆數(shù)排序 40% 所內(nèi)前15% 所內(nèi)前35% 所內(nèi)前65% 所內(nèi)前85% 所內(nèi)后85% 每日記錄 2. 交易差錯率 30% 無 有一次 有兩次 有三次 有四次 每日記錄 3. 報表填寫與及時準確性 10% 全部準時準確 有一次 差錯性遲交 有兩次差錯性遲交 有三次差錯性遲交 有四次差錯性遲交 有關(guān)人員記錄 4. 客戶投訴 20% 無投訴 投訴記錄 有一次 有兩次 有三次 有四次 儲蓄所柜員舉例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 156 通過意愿、業(yè)績矩陣來決定升遷、去留、培訓(xùn)與獎勵 工作意愿與態(tài)度 連續(xù)兩個月淘汰或換崗 升職 優(yōu)秀15% 一般70% 很差15% 4 關(guān)鍵業(yè)績指標得分 培訓(xùn)，連續(xù)兩個月如此，則換崗位 培訓(xùn)，獎勵 升職，獎勵 培訓(xùn)，連續(xù)兩個月如此，則換崗位 培訓(xùn)，獎勵 升職，獎勵 培訓(xùn)，連續(xù)兩個月如此，則被淘汰 培訓(xùn)，獎勵 獎勵 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 157 計劃制定程序示范 舉例 時間 1999年 9月 1日 1. 總行自上而下設(shè)置目標 2. 分行各處、支行自下而上制定計劃 3. 全行業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào) 4. 制定激勵措施，公布目標 5. 監(jiān)督執(zhí)行修改 主要活動 最終成果 根據(jù)總行戰(zhàn)略需要制定總體計劃草案 分行總體目標 分行零售處與結(jié)算處制定存款計劃 分行信貸處制定信貸計劃 分行業(yè)務(wù)發(fā)展處與結(jié)算處制定中間業(yè)務(wù)計劃 其它處室分別制定目標和列支項目計劃 各支行分別制定列支項目與計劃 分行各處、支行計劃由計財處進行匯總共同討論并協(xié)調(diào) 各處、支行計劃/目標 各分行的目標匯總、平衡 各分行就目標設(shè)置中與總行一致進行協(xié)商并提出解決方法 根據(jù)調(diào)整后目標計劃修改分行各處、支行的計劃 各行計劃目標匯總 制定各處、支行與目標相一致的激勵措施 將目標分解到各支行、儲蓄所、分理處以及個人目標 正式發(fā)布分行目標和實施計劃 自上而下的溝通 分行新的業(yè)務(wù)目標 與目標一致的激勵措施 定期監(jiān)督目標執(zhí)行的進程 定期討論執(zhí)行而出現(xiàn)的問題和對策 將討論要點反饋到各部門以利業(yè)務(wù)目標設(shè)置的改進 根據(jù)新情況修改目標 修改后的業(yè)務(wù)目標 業(yè)務(wù)目標的完成 1999年 10月 31日 1999年 11月 30日 1999年 12月 31日 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 158 新的核算體系對每種業(yè)務(wù)的利潤率進行跟蹤 存款收益 資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料；項目小組分析 粗略估算 軋差后利息收入 分攤前營業(yè)利潤 與人員無關(guān)營業(yè)費用 工資性費用 與人員有關(guān)營業(yè)費用 分 /支行 管理人員 7.7 3.6 2.1 1.3 0.7 0.4 0.4 貸款收益 軋差后利息收入 實際貸款損失率 與人員無關(guān)營業(yè)費用 工資性費用 與人員有關(guān)營業(yè)費用 分攤前利潤 5.2 8.1 0.8 0.6 0.4 -4.7 0.3 0.1 可進一步跟蹤分析到支行，儲蓄所，分理處等 可進一步跟蹤分析到不同客戶群，不同支行等 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 159 就成本管理系統(tǒng)設(shè)計而言，下一步工作重點應(yīng)放在詳細設(shè)計 x在短期可以進行的改革上 詳細設(shè)計 提出部分可以下放的權(quán)力，并設(shè)計評估監(jiān)控方式 為關(guān)鍵的 4-5個崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標 在分行權(quán)限范圍內(nèi)設(shè)計可以實施的差異分配 設(shè)計追蹤幾個關(guān)鍵業(yè)績的部分內(nèi)部報表形式 設(shè)計跟蹤業(yè)務(wù)交易量進行預(yù)算費用分攤的方法 具體細化在第三階段推行的部分降本舉措 1. 2 3. 4. 5. 6. 粗略介紹 建立成本中心，利潤中心的理念 建立個人 KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標 )方法 建立激勵機制的方式 國外銀行業(yè)績追蹤報告的形式 國外銀行預(yù)算計劃制定的流程 1. 2 3. 4. 5. ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 160 本報告會的議題 1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結(jié)論 2. x在重慶市場面臨的挑戰(zhàn) 3. x重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析 4. x重慶分行成本收益改善的機會 5. 潛在的改善舉措及其障礙 6. 下一階段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 161 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 38 . 3 - 8 . 50 . 0 30 . 56 . 80 . 4 - 0 . 50 . 6 - 0 . 71 . 5 - 1 . 75 . 7 - 5 . 80 . 1 - 0 . 30 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 10 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本舉措基礎(chǔ)系列 *會給重慶分行帶來約 12億元的潛在利潤 營運成本 億萬元 * 不包括減少中間管理層資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無關(guān)費用 目前成本 1.撤并網(wǎng)點 2.撤并支行 3.調(diào)整排班 4.集中采購 5.精簡管理人員 7.建立差別服務(wù) 8.簡化程序 重復(fù)運算 目標成本 總體降本潛力： 節(jié)約 1.5-1.7億元 營運收益 億萬元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點 7. 建立差別服務(wù) 9. 開展新的中間業(yè)務(wù) 目標收益 總體增收潛力： 增加約 300萬元 營運利潤 億萬元 目前利潤 節(jié)約營運成本 增加營運收益 目標利潤 假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約3000人 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 162 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 36 . 80 . 50 . 0 3 8 . 8 - 9 . 00 . 6 - 0 . 70 . 9 - 1 . 02 . 0 - 2 . 25 . 1 - 5 . 20 . 7 - 1 . 10 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 11 . 30 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本舉措激進系列 *可為重慶分行帶來約 2億元的收益 營運成本 億萬元 * 所有降本舉措包括減少中間管理層 資料來源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析 工資性支出 與人員有關(guān)非工資性支出 與人員無關(guān)費用 目前成本 1.撤并網(wǎng)點 2.撤并支行 3.調(diào)整排班 4.集中采購 5.精簡管理人員 7.建立差別服務(wù) 8.簡化程序 重復(fù)運算 目標成本 總體降本潛力： 節(jié)約 1.5-1.7億元 營運收益 億萬元 目前收益 1. 撤并網(wǎng)點 7. 建立差別服務(wù) 9. 開展新的中間業(yè)務(wù) 目標收益 總體增收潛力： 增加約 300萬元 營運利潤 億萬元 目前利潤 節(jié)約營運成本 增加營運收益 目標利潤 假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資 節(jié)余人員約4,100人 6.減少中間管理層 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 163 經(jīng)過一系列舉措后工商銀行將在國有銀行中脫穎而出，逐漸縮小與民營和香港匯豐銀行的業(yè)績差距，為戰(zhàn)略調(diào)整作準備 * 降本基礎(chǔ)系列：不包括減少中間管理層；降本激進系列：包括減少中間管理層 資料來源：各行年報；項目小組分析 不考慮呆壞帳的成本 /收益比排名 % 21273136414245505152626466光大銀行 匯豐銀行 華夏銀行 建設(shè)銀行 民生銀行 目前 工商銀行 農(nóng)業(yè)銀行 中國銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 降本激進系列 * 降本基礎(chǔ)系列 * 人均營運收益排名 萬元 2001031009676332424202114137匯豐銀行 光大銀行 民生銀行 浦發(fā)銀行 交通銀行 建設(shè)銀行 中國銀行 目前 工商銀行 華夏銀行 農(nóng)業(yè)銀行 重慶分行降本舉措 2 重慶分行降本舉措 1 x重慶分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 164 工商銀行可以把下一步工作重點放在能短期內(nèi)見效，實施容易，障礙小且利潤大的機會 利潤效益 x下一步工作重點 短期內(nèi)見效，實施容易， 且障礙小 中長期見效， 可在分行實施，但有障礙 長期見效，難以在分行實施，或有很大障礙 大 中 小 減少中間管理層 建立差別服務(wù) 短期中間業(yè)務(wù) 重新設(shè)計信貸程序 精簡支持管理人員 集中采購 撤并網(wǎng)點 撤并支行 實行對公柜員制 調(diào)整人員排班 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 165 重慶分行推出降本增效舉措存在著障礙，需要總行、分行共同解決 潛在障礙 可能的解決方法 1. 工作重點 把長期才可進行的改革與短期內(nèi)可以推行的舉措混合考慮，工作重心分散 希望做到“大而全”的一次性改變，而非采取各個擊破，循序漸近的方針 上級把降低營運成本，推行短期可行的工作舉措作為工作重點 在逐步進行系統(tǒng)性改變的同時，著重致力于快速降低營運成本 2. 激勵機制 對降本的激勵措施力度很小，且有?？顚Ｓ?，利潤上交的要求 總行跟蹤考核重慶分行的具體降本舉措的實施 允許其保留節(jié)余營運費用，甚至給予適當獎勵 3. 人員分流 各崗位人員缺乏個人考核指標，無法客觀評價員工能力 尚未建立競爭上崗機制，人員分流多為強制性，無法擇優(yōu)留用 尚未建立下崗再就業(yè)中心 重慶分行還未有人員下崗先例，缺乏處理經(jīng)驗，同時存在對此的恐懼感 目前許多費用預(yù)算都以人頭為基礎(chǔ) 建立各崗位個人考核指標，客觀評價個人能力 建立競爭上崗機制 成立再就業(yè)或崗位培訓(xùn)中心 向其它單位、兄弟分行取得處理下崗人員經(jīng)驗，制定對下崗人員的安撫政策 按實際業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)分配營業(yè)費用，鼓勵減員 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 166 x需決定其第三階段切實可行且能同時進行試點的舉措 1. 撤并網(wǎng)點 * 2. 撤并支行 3. 調(diào)整人員排班 4. 進一步集中采購 * 5. 精簡管理支持人員 6. 減少中間管理層 7.