工作職能計(jì)劃

第四章計(jì)劃職能,第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃制定的程序第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”【錄像案例1】第一次登月【錄像案例2】動(dòng)蕩的航空業(yè),第四章計(jì)劃職能,與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。杰克韋爾奇（通用電氣公司CEO）,【開(kāi)篇案例】松下電器工業(yè)公司的故事,30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。,如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷(xiāo)聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。,松下電器工業(yè)公司的故事,松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。,在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買(mǎi)下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。,經(jīng)過(guò)精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。,松下公司的成功說(shuō)明了什么呢？它說(shuō)明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說(shuō)明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？,一、計(jì)劃的定義計(jì)劃是未來(lái)行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來(lái)行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來(lái)組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來(lái)目標(biāo)的道路和橋梁。,第一節(jié)計(jì)劃概述,計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制定全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。因此，計(jì)劃涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。,二、計(jì)劃的目的計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，它給管理者和非管理者指明方向。計(jì)劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見(jiàn)行動(dòng)的結(jié)果。計(jì)劃還可以減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。,中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載,三、計(jì)劃工作的性質(zhì)1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。,四、計(jì)劃的類(lèi)型計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先按排。計(jì)劃的種類(lèi)很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類(lèi)，最普遍的劃分計(jì)劃類(lèi)型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類(lèi)。,1.按計(jì)劃的形式分類(lèi)哈羅德孔茨和海因韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類(lèi)，我們可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。,程序,規(guī)則,2按職能分類(lèi)可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。,3按廣度分類(lèi)：按廣度可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃。,4按時(shí)間跨度分類(lèi)按時(shí)間跨度可將計(jì)劃分為短期計(jì)劃（Sort-termplans）、長(zhǎng)期計(jì)劃（Long-termplans）以及中期計(jì)劃（Middle-termplans）。,5按明確性分類(lèi)按明確性可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃（Specificplans）與指導(dǎo)性計(jì)劃（Directionalplans）。,具體計(jì)劃,指導(dǎo)性計(jì)劃,任何計(jì)劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會(huì)，制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)可供選擇的方案；制定輔助計(jì)劃；通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。,第二節(jié)計(jì)劃工作的程序,1估量機(jī)會(huì)。對(duì)機(jī)會(huì)的估量是在實(shí)際計(jì)劃工作開(kāi)始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計(jì)劃工作的一個(gè)組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。,其內(nèi)容包括：,對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，弄清自己所處的地位，了解自己利用機(jī)會(huì)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)。,2確定目標(biāo)。計(jì)劃工作的第一步是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個(gè)人指明方向。,3確定前提條件。計(jì)劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計(jì)劃制定人員對(duì)此取得共識(shí)。所謂計(jì)劃工作的前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。,4擬定備選方案。在過(guò)去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演是不會(huì)得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)的手段幫助計(jì)劃的制定,還是要對(duì)候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望的方案的分析方面。,5評(píng)價(jià)各種備選的方案。計(jì)劃工作的第四步是按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素,比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評(píng)價(jià)。,6選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。,7擬定輔助計(jì)劃。輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃?？傆?jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類(lèi)人員的計(jì)劃、采購(gòu)和安裝零部件的計(jì)劃、建立維修設(shè)施的計(jì)劃、制定飛行時(shí)刻表的計(jì)劃以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃。,8編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化。計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類(lèi)計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。,第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ),一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人、小組、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。,2、目標(biāo)的性質(zhì)（1）目標(biāo)可以分突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。（2）目標(biāo)的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級(jí)組成。,3目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過(guò)各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織中各類(lèi)、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。,4.目標(biāo)的多重性所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤(rùn)，還追求增加市場(chǎng)份額，提高員工的福利待遇等。80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為56個(gè)，最多的有18個(gè)。,5目標(biāo)的可考核性。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目標(biāo)的作用可以概括為四個(gè)方面：1為管理工作指明方向。2激勵(lì)作用。3.凝聚作用。4目標(biāo)是考核主管人員與員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。,二、目標(biāo)的作用,目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。,三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法,2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤(rùn)”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過(guò)程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程,目標(biāo)管理的由來(lái)：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在管理的實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),四、目標(biāo)管理(MBO),和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)。1什么是目標(biāo)管理？通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門(mén)或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。,目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu),2目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。,規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。,3.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開(kāi)始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開(kāi)，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。,企業(yè)總目標(biāo)確定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)。各級(jí)、各部門(mén)要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的各級(jí)各部門(mén)的目標(biāo)，每個(gè)人，包括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)。這樣通過(guò)目標(biāo)的層層展開(kāi)，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。,（2）目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。,（3）成果評(píng)定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。民主評(píng)定：結(jié)合各部門(mén)、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。,上級(jí)協(xié)商評(píng)定：在下級(jí)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見(jiàn)。,20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開(kāi)始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。目標(biāo)管理在我國(guó)還處在探索階段，還需要不斷完善。,一、日益重要的戰(zhàn)略思維20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴(lài)以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來(lái)會(huì)更加美好，因此，面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過(guò)去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來(lái)越風(fēng)云變幻。,第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃,，,面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來(lái)制定未來(lái)的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來(lái)，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。,二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程,戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。,戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程,1.確定組織使命與目標(biāo),確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。,建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。,世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表,2.外部環(huán)境分析,評(píng)價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類(lèi)：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。,目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開(kāi)來(lái)。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。,影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量,五種力量模型,行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)買(mǎi)者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。,3.組織內(nèi)部環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。,4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成,在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（strength,S）和劣勢(shì)（weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。,SWOT分析對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。,公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。,業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。,職能層次戰(zhàn)略改善組織部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。,計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示,（1）制定公司層次的戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略也稱(chēng)為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門(mén)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類(lèi)型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。,公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類(lèi)間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問(wèn)題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。,資源在各業(yè)務(wù)間的分配。,公司戰(zhàn)略的基本類(lèi)型,劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種：維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略。,（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱(chēng)企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或行業(yè)中最好地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，它也是對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)方式選擇的過(guò)程，通常是各業(yè)務(wù)部門(mén)、分部或子單位的戰(zhàn)略。,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競(jìng)爭(zhēng)方式。對(duì)各職能部門(mén)的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。,適應(yīng)戰(zhàn)略模型,管理問(wèn)題:企業(yè)開(kāi)拓問(wèn)題；工程技術(shù)問(wèn)題；行政管理問(wèn)題。,適應(yīng)戰(zhàn)略模型,戰(zhàn)略類(lèi)型：防御者；開(kāi)拓者；分析者；反應(yīng)者。,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。,三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,（3）制定職能層次戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略也可稱(chēng)為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門(mén)制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。,5、戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過(guò)程，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、直覺(jué)與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。,領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵(lì)文化價(jià)值觀,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì),人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回,信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程,戰(zhàn)略實(shí)施工具,戰(zhàn)略實(shí)施工具,領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實(shí)施全球戰(zhàn)略。,1.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？,【復(fù)習(xí)題】,可口可樂(lè)（www.coca-）和百事可樂(lè)（）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷(xiāo)整體戰(zhàn)略。,【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”,兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷(xiāo)售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。,裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷(xiāo)實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷(xiāo)到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷(xiāo)售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷(xiāo)其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議。,可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷(xiāo)其他任何品牌的可樂(lè)。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷(xiāo)售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。,第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。,這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（G