人力資源流動.doc

人力資源流動人力資源市場化配置條件下，人力資源流動成為必然。不論是長期在計劃體制下運作的國有組織，還是已經(jīng)在市場經(jīng)濟中摸爬滾打多年的民營、合營企業(yè)，都必須面對人力資源流動這一現(xiàn)實課題。特別是在處理核心人才流失和應(yīng)對人力資源流動的風(fēng)險方面，相當(dāng)一部分組織仍顯得經(jīng)驗不足。本章將對人力資源流動的理論依據(jù)、現(xiàn)實原因以及人力資源流動的管理進行系統(tǒng)的研究與論述。同時，針對核心人才流失、裁員、人力資源退出機制的建立等熱點問題進行較為細致的探討。7.1人力資源流動人力資源流動有廣義和狹義兩種理解。狹義的人力資源流動，指人力資源在不同職業(yè)種類之間的流動，或者說是人力資源獲取一種勞動角色而放棄另一種勞動角色的過程。廣義的人力資源流動，還包括人力資源不改變其職業(yè)角色，但變換工作單位或職位的情況。如果以組織歸屬為標志，人力資源流動的范疇，涵蓋人力資源流入、內(nèi)部流動和退出。但實踐中通常將人力資源內(nèi)部流動稱為人員調(diào)配，將流入、流出稱為人員流動。人力資源流入指組織通過招聘選拔，從組織外部引進新員工。人力資源流入需要組織為新員工準備工作崗位和任務(wù)。人力資源退出則指組織所屬員工脫離本組織隸屬關(guān)系，不再為本組織服務(wù)的情形，例如員工自愿離職、退休、組織裁員等，它通常會造成原來職位或角色的空缺，并產(chǎn)生人員補充的需要。員工在組織內(nèi)部平行職位之間的流動、從較低職位升至較高職位或反之，以及由于種種原因暫時離開組織（例如脫產(chǎn)學(xué)習(xí)）等情況，則為人力資源的內(nèi)部流動或人員調(diào)配。7.1.1人力資源流動的常態(tài)化趨勢人力資源市場化配置，使人力資源流動呈現(xiàn)常態(tài)化趨勢。國內(nèi)外許多學(xué)者從理論和實際兩個角度，對形成人力資源流動常態(tài)化趨勢的原因進行了探討。與人力資源流動相關(guān)的理論。較有代表性的是：美國心理學(xué)家勒溫(KLewin)的場論，美國學(xué)者庫克(Kuck)提出的庫克曲線、美國學(xué)者卡茲（Katz）提出的組織壽命曲線張德主編，人力資源開發(fā)與管理M，北京，清華大學(xué)出版社，2001，P87-89。以及中松義朗的目標一致理論。它們分別從員工個人與環(huán)境（場）的關(guān)系、創(chuàng)造力發(fā)展過程、組織壽命和目標一致性等角度闡述了人力資源流動的必要性。勒溫的場論。美國心理學(xué)家勒溫提出了個人績效與本人能力素質(zhì)、工作環(huán)境的函數(shù)，即Bf（p, e）其表達的含義是：員工個人的績效B除了與其自身的職業(yè)素質(zhì)和能力p相關(guān)以外，還不定期與其所處的工作環(huán)境e息息相關(guān)。當(dāng)員工身處很不稱心的工作環(huán)境中，例如，得不到信任和重用、經(jīng)濟待遇不公平等，其智慧才干就會受到壓抑，當(dāng)然就難以取得滿意的工作績效。在員工無力改變這種環(huán)境時，他就會考慮轉(zhuǎn)到另一個適宜的工作環(huán)境中，從而引發(fā)人力資源流動。庫克曲線。美國學(xué)者庫克通過人的創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計曲線（見圖7-1），來論證人力資源流動的必要性。他認為，員工的創(chuàng)造力發(fā)展過程，是由學(xué)習(xí)、成長、成熟、初衰和穩(wěn)定五個階段組成的。曲線OA為工作前的學(xué)習(xí)階段，在此階段中，隨著掌握知識的增多，創(chuàng)造力也在不斷增長；AB為發(fā)展階段，一般指參加工作最初12年，對工作有新鮮感，熱情高、干勁大，勇于接受挑戰(zhàn)，是創(chuàng)造力快速增長時期；BC為創(chuàng)造力發(fā)展峰值區(qū)即成熟期，約延續(xù)12年時間，此時員工的工作經(jīng)驗與知識水平在該職位得到較好的結(jié)合，其創(chuàng)造力發(fā)展至頂峰，是出成果的黃金時期；CD為初衰期，工作熱情和潛力減退，創(chuàng)造力發(fā)展速度呈下降趨勢，時間也將持續(xù)12年；當(dāng)創(chuàng)造力降到D點時保持穩(wěn)定，如果不改變員工的工作內(nèi)容或環(huán)境，其創(chuàng)造力將在低水平上徘徊?？梢?，員工在進入組織第3-6年時，創(chuàng)造力發(fā)揮最為充分。因此，當(dāng)員工在同一職位工作的持續(xù)時間達到6年左右時，就有必要鼓勵適當(dāng)?shù)牧鲃觼碇匦录ぐl(fā)其創(chuàng)造力；或者讓其承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作，來調(diào)動他的積極性。圖 71 庫克曲線創(chuàng)造B BCC力發(fā) E揮DDA A程度 X時間O 1-2年 1-2年 1-2年美國學(xué)者卡茲（Katz）認為，組織壽命的長短受制于組織內(nèi)信息溝通水平和組織獲得的成果。在組織群體內(nèi)的員工，存在性格、工作方式、經(jīng)濟利益等方面的差異，需要通過溝通來協(xié)調(diào)關(guān)系、達成一致，才能獲得期望的工作成果。卡茲用組織壽命曲線（見圖7-2）形象地表述了組織這一成長、成熟和衰退全過程：在組織構(gòu)成初期約1.5年的時間內(nèi)，員工彼此不熟悉，交流的信息少，工作成果也不多；但在1.5年至5年時間段內(nèi)，員工間已形成較親密的關(guān)系，信息交流水平最高，配合最為默契，工作成果也最多；大約5年以后，員工之間失去新鮮感，信息交流水平趨于下降，某些矛盾得不到解決，容易出現(xiàn)人際關(guān)系緊張狀況，且員工長期固定在某一職位，還可能出現(xiàn)反應(yīng)遲鈍現(xiàn)象。因此，為激發(fā)組織的整體活力，應(yīng)該在組織壽命達5年左右時重新配置組織成員，以增強組織的凝聚力和創(chuàng)新能力。從卡茲曲線還可看出，員工流動還應(yīng) “適度”，即流動時間間隔應(yīng)大于2年。過于頻繁的人才流動，既不利于保持社會組織的穩(wěn)定和工作的連續(xù)性，也使員工總是處于適應(yīng)陌生環(huán)境的處境中而無法提高工作效率。 圖 72 卡茲組織壽命曲線Y信息交流水平、成果數(shù)量與質(zhì)量 1 1.5 2 3 4 5 x年 0組織最佳年齡區(qū)中松義朗的目標一致理論。中松義朗在人際關(guān)系方程式一書中提出：當(dāng)組織方向與個人目標一致時，能夠使一個人實際發(fā)揮的能力等于其潛在能力。此理論不僅能夠解釋員工為什么會流動為了尋找一個與自己目標相一致的組織；還能解釋組織為什么會幫助員工做職業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)員工與組織的雙贏。導(dǎo)致我國人力資源流動的主要因素。中國人民大學(xué)人力資源專家孫健敏教授提出的社會協(xié)同論，是對國內(nèi)眾多學(xué)者觀點的綜合性概括。他認為是由于個人原因、組織原因和社會原因的協(xié)同作用，導(dǎo)致了人力資源流動。孫健敏，關(guān)于跳槽的社會協(xié)同論J，北京，中國人力資源開發(fā)，2003，（8）。導(dǎo)致人力資源流動的個人原因，主要有個人追求、價值觀、責(zé)任心、個性特點、能力專長、心理狀態(tài)和職業(yè)表現(xiàn)。目前，對經(jīng)濟利益的追求仍然是導(dǎo)致人力資源流動的最主要的因素。職業(yè)發(fā)展、晉升和社會地位、和諧工作環(huán)境也是員工所希望的。若有另一個組織提供大大優(yōu)于現(xiàn)任職組織的上述條件，很可能引發(fā)員工流動。價值觀為員工提供行為準則，如果員工價值觀與任職組織價值觀相悖，十有八九會離開，這也是許多組織在新員工上崗之前，首先就培訓(xùn)企業(yè)文化、灌輸組織價值觀的原因，其目的就是促進員工價值觀與組織價值觀的統(tǒng)一。盡管目前沒有證據(jù)證明，責(zé)任心與流動頻率的相互關(guān)系，但是，跳槽過于頻繁的人往往被認為責(zé)任心不太強。個性特點更能說明問題，那些外向型、不安于現(xiàn)狀的員工流動的可能性肯定會大于內(nèi)向型、謹小慎微的員工。另外，在人力資源市場的激烈競爭中，員工的能力和市場價值就是待價而沽的商品，流動還可能是個人能力和價值的較量，也只有能力強、市場價值高的員工愿意流動并從流動中獲益，而能力差的員工則可能被組織淘汰。當(dāng)員工受情緒、情感的影響時，也可能做出流動的決定。例如，與某同事不和、與領(lǐng)導(dǎo)觀念相悖等等。當(dāng)然，沒有任何組織愿意留用那些職業(yè)表現(xiàn)差和達不到業(yè)績要求的員工。導(dǎo)致人力資源流動的組織因素，主要包括組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、待遇水平、管理制度、人才機制以及所在行業(yè)等等。當(dāng)組織戰(zhàn)略調(diào)整時，很可能帶來機構(gòu)和人員的調(diào)整，例如，從多角化經(jīng)營調(diào)整為專業(yè)化經(jīng)營，除主營業(yè)務(wù)外，其余業(yè)務(wù)的人員就會被調(diào)整到其他部門或被裁。組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，決定了組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為能否讓員工滿意，一些組織領(lǐng)導(dǎo)不兌現(xiàn)向員工的許諾，不為員工購買國家規(guī)定的社會保險，既要求員工為組織做貢獻，又不信任員工，或者不為員工構(gòu)建舒心的工作氛圍員工就可能離開，相反，骨干隊伍就是穩(wěn)定的。已經(jīng)有研究表明，員工滿意度與離職傾向成反比。同理，組織待遇長期低于市場水平，又無其他激勵措施，人才就留不住。管理制度不合理和人才機制僵化，都會導(dǎo)致員工滿意度下降，增加員工流動的可能性。因此，人力資源流動的頻度可以反映出組織的管理水平，對人才的爭奪其實就是組織管理能力、管理制度和人才機制的較量，是組織能否為員工提供價值的實力的較量。另外，組織所在行業(yè)不同，員工流動的頻度也不一樣，目前，流動率最高的行業(yè)是信息、通訊、金融、咨詢，專業(yè)技術(shù)人才、中高級管理人才和市場營銷人才流動的比率較其他人群要高。導(dǎo)致人力資源流動的社會因素，主要有國家政策、法律規(guī)定、人力資源供求關(guān)系、信用機制的缺失、教育不配套等方面。目前國家還缺乏成熟、配套的政策和制度來規(guī)范人力資源流動，各地區(qū)、各部門和各單位為了爭奪人才各顯神通，造成一定程度上的不公平競爭，從而導(dǎo)致頻繁的人力資源流動和組織利益的損害。人力資源供求不平衡，不管是供不應(yīng)求還是供過于求，都會引發(fā)人力資源的流動。當(dāng)人才緊缺時，各用人單位會提高緊缺人才的待遇，員工就會選擇為待遇最好的組織服務(wù)；當(dāng)人力資源富余時，組織基于降低成本的需要，又會將一部分員工裁掉。社會信用機制的缺失，組織沒有辦法制裁那些不講職業(yè)信用的跳槽者，助長了跳槽的風(fēng)氣。我國教育的嚴重滯后，不能及時為市場提供適合的人力資源，加劇了人力資源供求矛盾：當(dāng)出現(xiàn)某類人才緊缺的信號后，教育部門才開始調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，而等到學(xué)生畢業(yè)時，該類人才早已飽和。7.1.2 人力資源流動的作用及風(fēng)險適度的規(guī)范的人力資源流動，無論是對社會，還是對于組織和員工都是有益的。但是，在缺乏國家統(tǒng)一的規(guī)范的完善的法律制度制約的情況下，人力資源流動也會帶來較大的風(fēng)險。人力資源主要的作用與風(fēng)險見表7-1。表7-1 人力資源流動的作用與風(fēng)險作 用風(fēng) 險員工揚長避短，找到最合適的職位開拓創(chuàng)造性，激發(fā)挑戰(zhàn)性發(fā)現(xiàn)自己的興趣和潛能豐富閱歷和經(jīng)驗，客觀評價自己獲得更高的經(jīng)濟收入滿足心理預(yù)期影響個人資信等級，給人忠誠度低的感覺可能變成“萬金油”，不利專業(yè)水平提高養(yǎng)成知難而退的習(xí)慣可能降低經(jīng)濟收入和社會地位可能喪失原已獲得的地位，需要從頭開始組織優(yōu)化員工隊伍，實行人職匹配保持組織活力與不斷創(chuàng)新的能力滿足組織戰(zhàn)略調(diào)整和提高人才使用效率的需要降低人員成本失去員工信任，降低忠誠度和凝聚力可能失去優(yōu)秀員工增加培訓(xùn)開支可能泄露商業(yè)機密可能增加勞資糾紛，引發(fā)訴訟社會促進人力資源全面發(fā)展，讓每一個人都能發(fā)揮自己的潛力與才干實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，減少資源浪費增加社會保障的負擔(dān)增加社會不安定因素對國家法律、制度及管理提出挑戰(zhàn)7.2人力資源流動管理人力資源流動管理的目的，是留住想留的人，放走該走的人，通過人力資源流動，不斷優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，提升員工滿意度，增進員工素質(zhì)和組織核心能力，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供人力資源支撐。人力資源流動管理的內(nèi)涵，包括人力資源流入和安置、人力資源內(nèi)部流動管理、人力資源退出管理和人力資源流動風(fēng)險控制四大內(nèi)容。其中，人力資源的流入與安置，已在本書第4章中涉及，本章不再贅述。7.2.1 人力資源內(nèi)部流動管理人力資源內(nèi)部流動，表現(xiàn)為員工在組織內(nèi)部平級各職位之間的轉(zhuǎn)換、縱向各職級之間的升降以及由于員工學(xué)習(xí)的需要暫時離職等現(xiàn)象。流動的原因，可能基于員工需要，也可能基于組織的安排。其目的是盡可能實現(xiàn)人職匹配，讓員工更滿意、更安心、更有積極性和創(chuàng)造性，增進組織資源利用效率。工作輪換，是員工在組織內(nèi)部平級各職位之間的轉(zhuǎn)換。它通常在下列五種情況下會出現(xiàn)：員工希望更換工作職位，培訓(xùn)或培養(yǎng)核心專業(yè)或管理人才，豐富員工工作內(nèi)容、激發(fā)員工活力，組織機構(gòu)或業(yè)務(wù)調(diào)整需要，大規(guī)模裁員后的員工安置。在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，員工晉升的可能性降低，且員工易出現(xiàn)在某一事業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”或面臨事業(yè)困境（在此專業(yè)范圍內(nèi)再也無法往上升），而工作輪換就成為組織提高員工素質(zhì)和物質(zhì)待遇的重要手段。工作輪換通常與員工職業(yè)工作興趣、個性化需求、職業(yè)發(fā)展計劃相聯(lián)系。特別是對于剛進入組織的新員工，工作輪換可幫助他們找到最適合其知識技能和興趣的職位。對于那些在原有職位干了多年而無所建樹的員工，也可利用工作輪換尋找更有前途的職業(yè)發(fā)展方向和路線。工作輪換還可以滿足員工本人離家更近、享受彈性工作時間等個性化需求?，F(xiàn)在許多組織都采用為員工設(shè)計雙階梯職業(yè)通道或多階梯職業(yè)通道的辦法，為員工獲得事業(yè)成功提供更多的機遇。還有人提出為員工設(shè)計“水平晉升路徑”，李華、李傳昭，扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工晉升路徑探討J，太原，經(jīng)濟師，2004，（2）。即鼓勵員工橫向發(fā)展，或者是掌握多種技能，或者是承擔(dān)與原專業(yè)相近的項目，除了擴展知識面以外，還能獲得組織的承認、更豐厚的報酬和成就感，以彌補縱向晉升機會的缺失。這種水平晉升也需要依托工作輪換。對工作輪換的管理，除了制定符合員工需求的工作輪換計劃，做好該計劃與員工招聘、培養(yǎng)、使用、晉升計劃之間的銜接，由專人負責(zé)落實以外，還需要辦好下列實際事項：一是選配合格的“指導(dǎo)者”。參與工作輪換的員工，到達新職位后，應(yīng)由一名工作認真負責(zé)、績效優(yōu)秀并經(jīng)過專門訓(xùn)練的指導(dǎo)者進行傳幫帶。指導(dǎo)者應(yīng)該與輪換的員工共同制定學(xué)習(xí)計劃，并堅持實施。二是跟蹤記錄。人力資源管理部門應(yīng)該對參與輪換員工的學(xué)習(xí)與表現(xiàn)進行跟蹤并做好記錄，檢查其是否按照計劃完成學(xué)習(xí)任務(wù)，達到預(yù)期目標。三是根據(jù)輪換員工學(xué)習(xí)后的能力與表現(xiàn)，結(jié)合他們的意愿，為他們安置合適的職位。特別要注意，不要忘記那些在不引人注目職位輪換的員工。職務(wù)晉升。職務(wù)晉升指組織根據(jù)發(fā)展的需要，從符合晉升標準的員工中選拔特別優(yōu)秀者，將其由較低的職位提拔到較高的職位。對組織而言，職務(wù)晉升是激勵員工、吸引優(yōu)秀人才和組織發(fā)展的需要；對員工而言，意味著要承擔(dān)更重的工作責(zé)任，掌握更大的權(quán)利和享有較多的工作自由及更好的福利待遇。大多數(shù)員工都渴望有晉升的機會。為了保證晉升的員工都是優(yōu)秀的、符合組織需要的，應(yīng)該遵循德才兼?zhèn)?、平等競爭、民主監(jiān)督、長遠規(guī)劃以及原則性與靈活性相結(jié)合的原則。盡可能從組織內(nèi)部提拔員工，來刺激員工的競爭力。同時，操作中還應(yīng)該注意兩件大事：晉升對象的考察和操作流程公開化?？疾鞎x升對象的依據(jù)是選拔標準，選拔標準是通過職務(wù)分析和擬任職務(wù)的素質(zhì)模型確定的，考察的重點不是被考察對象已經(jīng)具備的能力和曾經(jīng)的績效，而是他未來的發(fā)展?jié)摿涂冃?。要特別注意對工作態(tài)度（工作的努力程度、工作熱情、主動性和進取精神）、學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、道德品質(zhì)（忠誠感、勤勉性、容忍性、合作精神）以及工作穩(wěn)定性（幾年內(nèi)不離職）等方面的考察?？疾旆椒筛鶕?jù)職位高低選用：配對比較、主管人評價、評價中心評定、筆試或面試等等。高層職位的候選人，還需要組織負責(zé)人參與決策，或者請外部專家參與評價。對晉升對象的考察、審批程序都應(yīng)公開，接受組織員工的監(jiān)督，杜絕腐敗和選拔失誤。要堅持對晉升人選的公示制度和試用制度。在公示或試用期間若發(fā)現(xiàn)問題，仍可重新考察。力求最大限度地避免由于晉升帶來的人事風(fēng)險。人力資源市場化配置條件下，晉升也處于常態(tài)趨勢。組織應(yīng)該不斷制定和完善員工考察和晉升制度、繼任人制度，讓職務(wù)晉升規(guī)范化、標準化，使職務(wù)晉升成為挽留優(yōu)秀人才的重要籌碼。升職的反面是降職，雖然組織中被降職的員工非常少，也應(yīng)該設(shè)立相應(yīng)的制度來規(guī)范降職行為。這樣，操作起來較為容易，也減少被降職者的怨言，還有利于激勵任職者不斷提升自己的能力和績效。離職培訓(xùn)?，F(xiàn)代社會中，不論是組織還是員工，對培訓(xùn)的需求日益增長。培訓(xùn)不僅是一種有效的激勵手段，還象征著組織對員工的重視，預(yù)示著員工的良好發(fā)展前景。雖然培訓(xùn)每一位員工都是必要的，但組織通常只送兩類人離職培訓(xùn)，一類是中高層管理人員，一類是技術(shù)骨干，他們都是組織核心競爭力的構(gòu)成部分。事實證明，在培訓(xùn)效果方面，離職培訓(xùn)大大高于在職培訓(xùn)。但是，離職培訓(xùn)的成本也大大高于在職培訓(xùn)。為了獲取最大的培訓(xùn)收益，人力資源部門應(yīng)該依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要對上述人員的需求，結(jié)合聘用計劃、使用計劃、繼任計劃、財務(wù)計劃制訂員工的離職培訓(xùn)計劃，并堅持考核培訓(xùn)效果。當(dāng)員工學(xué)成歸來，按照人職匹配原則，為他們安排最適合的工作職位。7.2.2人力資源退出管理機制裴春秀，人才退出機制構(gòu)建J，哈爾濱，商業(yè)研究，2005，（7）。人力資源退出，是員工脫離與組織的隸屬關(guān)系，不再為組織服務(wù)也不再享受組織在職員工待遇的現(xiàn)象。不論是組織內(nèi)部人力資源的吐故納新，還是組織戰(zhàn)略調(diào)整、體制變革，或是為降低成本、減少開支，都有可能導(dǎo)致人力資源退出。盡管這是組織發(fā)展過程中不可避免的經(jīng)濟現(xiàn)象，但總會讓員工感覺傷感落寞。如果缺乏科學(xué)的管理和引導(dǎo)，還可能造成社會和組織巨大的動蕩，使組織元氣大傷。 為應(yīng)對人力資源退出常態(tài)化趨勢，實現(xiàn)人力資源退出管理經(jīng)常化、制度化、科學(xué)化，應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源退出機制。人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休、末位淘汰和裁員等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構(gòu)，實現(xiàn)組織人力資源的優(yōu)化配置。構(gòu)建人力資源退出機制的必要性。有利于組織內(nèi)外人力資源的置換與循環(huán)。在開放性的市場中，組織與員工始終在進行雙向選擇，這種選擇對雙方都產(chǎn)生一定的約束力：如果組織不守承諾，或者其經(jīng)濟、非經(jīng)濟報酬缺乏外部競爭力和內(nèi)部公平性，員工就會離職；而如果員工的能力、表現(xiàn)不適應(yīng)組織的要求，組織也會要求員工退出。人力資源退出機制有利于使那些不符合組織發(fā)展需要的員工，能夠程序化、規(guī)范化、制度化的置換與退出。有利于組織戰(zhàn)略的實施。市場變化導(dǎo)致了組織戰(zhàn)略的調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整不可避免帶來組織結(jié)構(gòu)的變動。當(dāng)戰(zhàn)略要求組織內(nèi)機構(gòu)進行合并、撤減或重組時，會出現(xiàn)成批的人力資源退出現(xiàn)象。如果沒有科學(xué)的人力資源退出機制來善后，戰(zhàn)略的實施就會阻礙重重。有利于提升組織核心競爭力。員工的工作動力來自于有效的激勵與適度的競爭壓力。人才退出機制能夠使員工始終處于激活狀態(tài)。例如，內(nèi)部競爭上崗、調(diào)職解雇能增加員工的壓力感，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、工作輪換能開發(fā)員工的潛能。而且，決定組織核心競爭力大小的核心人才，也是通過優(yōu)勝劣汰的甄選和培養(yǎng)獲得的。如果該退的不退，則該進的進不來，形成 “逆淘汰”（低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的排擠）現(xiàn)象張佩玲、王臣，人力資源“逆淘汰”的原因及應(yīng)對J，北京，中國人力資源開發(fā)，2003，（12）。而降低組織的競爭力。有利于維護經(jīng)營穩(wěn)定性和員工忠誠度。人力資源退出機制的建立，不僅使人力資源退出如同招聘、使用、考核那樣成為順其自然的現(xiàn)象；而且對人力資源退出的政策、方式、流程做了周密的考慮，能夠最大限度地消除離職員工的抵觸情緒和不良社會影響。它能夠避免由于大規(guī)模裁員所帶來的巨大震蕩，維護員工對組織的忠誠感。可見，人力資源退出機制與選、用、育、留等人力資源管理機制具有同等的重要性。要真正形成充滿生機與活力的用人機制，人力資源退出機制不可或缺。人力資源退出機制的系統(tǒng)模塊。從通用的角度考慮，人力資源退出機制系統(tǒng)由互相支撐、有機聯(lián)系的人力資源退出政策、流程、方式、策略及幫助五大基本模塊構(gòu)成。人力資源退出政策，指界定人力資源退出條件、評價標準、退出時間、退出數(shù)量、退出員工待遇及安置途徑等方面的總括性綱領(lǐng)。其具體內(nèi)容由人力資源退出制度詳細規(guī)定和描述。有的組織設(shè)置了企業(yè)年金、退休福利、辭退金、補償金等制度，讓對組織有貢獻的員工，退出組織后仍能享受組織發(fā)展帶來的好處，這對留職員工有較大的激勵作用。組織在不同外部環(huán)境和內(nèi)在條件下、在組織生命周期的不同階段、在不同組織文化狀態(tài)中，會采取不同的人力資源退出政策。一般情況下，組織每年都會對人力資源退出政策做一定的調(diào)整，以保持組織政策的外部競爭性和內(nèi)部激勵性。人力資源退出流程，規(guī)定了人力資源退出過程的操作環(huán)節(jié)、環(huán)節(jié)間的銜接過渡及各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容。由于人力資源退出的原因、退出的方式和主要責(zé)任人的不同，其流程也存在某種程度的差異。例如，由于勞動合同到期而導(dǎo)致的人力資源退出，其程序相對簡單，即核對勞動合同內(nèi)容、確定符合條件員工、報主管審批、通知退出員工、組織離職面談、辦理退出手續(xù)、歡送退出員工即可。如果是由于戰(zhàn)略調(diào)整而導(dǎo)致的人力資源退出，還要增加宣傳解釋組織戰(zhàn)略與政策、了解員工動態(tài)、為員工提供幫助等環(huán)節(jié)。人力資源退出流程要體現(xiàn)程序上的公平，公開透明，接受監(jiān)督。人力資源退出方式，根據(jù)組織具體情況選定。按照導(dǎo)致員工退出的因素劃分有三大類：一類是組織的責(zé)任，如組織戰(zhàn)略、內(nèi)部競爭和經(jīng)濟問題導(dǎo)致的人力資源退出，應(yīng)該盡量采用人性化的、與組織文化相一致的方式。象再次創(chuàng)業(yè)、末位淘汰、待命停職、暫時休假、技能培訓(xùn)、調(diào)崗、人力資源租賃等等，較容易被員工接受。盡可能不采用剛性太強的裁員方式。第二類是員工個人責(zé)任導(dǎo)致的人力資源退出，如員工自愿離職或犯有嚴重過錯而被除名。第三類是政策性因素造成的人力資源退出，如退休、病退、合同期滿辭退等方式。人力資源退出策略，指為了順利完成人力資源退出過程，避免產(chǎn)生消極后果的一系列策略的總稱。包括宣傳策略、說服策略、實施策略、風(fēng)險防范策略等。例如，為了預(yù)防與退出員工產(chǎn)生法律糾紛，應(yīng)該在平時做好員工表現(xiàn)跟蹤與考核記錄，并經(jīng)員工簽字確認；按勞動合同法等法律規(guī)定辦理員工退出手續(xù)和進行補償。為了確保組織重要的技術(shù)和秘密不外泄，在員工退出之前就應(yīng)該采取防范措施。人力資源退出的幫助，主要是為退出員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)和創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)及信息、資金支持。例如，公布內(nèi)部空缺崗位，鼓勵員工應(yīng)聘；為退出員工策劃多條職業(yè)發(fā)展通道和提出建議；組織應(yīng)聘技巧、適應(yīng)新職業(yè)的技術(shù)以及二次創(chuàng)業(yè)的相關(guān)知識培訓(xùn)；為他們搜集職業(yè)線索，聯(lián)系再就業(yè)單位；有條件的還可為再次創(chuàng)業(yè)的員工提供資金支持。當(dāng)然，組織還可以根據(jù)需要設(shè)置其他模塊。在模塊設(shè)計中，要盡可能考慮全面性、可操作性的要求，并注意各模塊之間的有機銜接。人力資源退出機制的環(huán)境支撐。人力資源退出機制是組織人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，它服務(wù)于組織戰(zhàn)略，參與組織管理系統(tǒng)運行。它不僅為其他管理機制的實施提供幫助，也需要得到其他管理機制的支持和配合。人力資源退出機制需要的環(huán)境支撐包含四個維度：觀念支撐、物質(zhì)支撐、信息溝通支撐和組織文化支撐。觀念支撐。觀念指揮行動。組織高層和人力資源管理人員，要在觀念上將人力資源退出機制納入人力資源管理系統(tǒng)。也就是說，組織在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，既要考慮組織向哪個方向發(fā)展，需要引進什么人才，也要考慮哪些部門、崗位將被裁掉，如何運轉(zhuǎn)，將人力資源退出融入日常管理活動之中。GE首席執(zhí)行官韋爾奇極力推崇的強迫排名體系，“不斷地裁掉10%最差的員工”，李中勝，強迫排名與強制執(zhí)行J，北京，組織管理，2004（8）。就是將員工退出機制與用人機制相結(jié)合的極好范例。資金支撐。組織應(yīng)該準備好用于人力資源退出的資金，以便在需要時及時支付。這些開支包括：勞動法、合同法、國家有關(guān)政策法律及組織的人力資源退出政策規(guī)定應(yīng)該支付給退出員工的補償金、辭退金、離職前工資等經(jīng)濟待遇；組織應(yīng)繳而未繳的退出員工的各類保險費用；組織用于退出員工的培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)等方面的資金支持等等。如果組織與退出員工之間存在經(jīng)濟方面的瓜葛，將導(dǎo)致人力資源退出操作成本的增加和過程的復(fù)雜化。信息溝通支撐。人力資源退出過程的每一環(huán)節(jié)，都存在信息溝通的需要。特別是要消除人力資源退出導(dǎo)致的退出員工的不滿、對留職員工和社會的消極影響，必須借助于溝通。組織要構(gòu)建暢通的溝通渠道，讓員工暢所欲言，了解情況，也讓管理者把握員工動態(tài)，及時調(diào)整不適當(dāng)?shù)恼吆妥龇ā８邔庸芾砣藛T的電子郵箱、人力資源部的咨詢電話、意見箱、調(diào)查問卷等等，都是有效的溝通辦法。組織文化支撐。組織應(yīng)將人力資源退出理念融入文化之中，對事不對人。在強化內(nèi)部競爭、末位淘汰、戰(zhàn)略調(diào)整的同時，也應(yīng)明示可能帶來人力資源退出的結(jié)果；同時讓員工相信，組織將對留下來的員工提供最高程度的工作保障。一旦員工習(xí)慣于這種高度競爭和信任的環(huán)境，人力資源退出引發(fā)大震蕩的現(xiàn)象就成為歷史。7.2.3人力資源流動的風(fēng)險控制人力資源流動的風(fēng)險控制，是針對人力資源流動所帶來的風(fēng)險，預(yù)先采取防范措施，使風(fēng)險對組織的傷害減少到最低限度。如前述，人力資源流動給組織帶來的風(fēng)險，主要是失去員工信任，降低忠誠度和凝聚力；可能失去優(yōu)秀員工；增加培訓(xùn)開支；可能泄露商業(yè)機密和可能增加勞資糾紛，引發(fā)訴訟等等?？煽紤]下列控制措施：觀念先行，制度規(guī)范；預(yù)測趨勢，摸清家底；儲備人才，早做準備；保密管理，法律保障；后備資金，防范意外。觀念先行，制度規(guī)范。指的是將人力資源流動常態(tài)化的觀念與組織文化結(jié)合在一起，不斷地向員工宣傳和灌輸；同時制定和完善人力資源流動管理制度，包括內(nèi)部流動、升職降職、人員退出的依據(jù)、條件、程序以及應(yīng)該辦理的手續(xù)等等，堅持操作，形成習(xí)慣。員工對已經(jīng)習(xí)以為常的制度操作，不會產(chǎn)生反感和抵抗情緒，也不會因此懷疑組織的誠信，因而可以有效地預(yù)防人力資源退出給在職員工帶來的不安全感和“留崗綜合癥”。預(yù)測趨勢，摸清家底。為避免人力資源退出可能帶來的工作脫節(jié)和不適應(yīng)，組織應(yīng)該重視人力資源現(xiàn)狀與需求的分析，進行人力資源流動預(yù)測，以便及早準備。同時，加強員工檔案管理。員工檔案記載了員工的基本情況、技能專長、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等重要信息，是組織進行人力資源流動趨勢及其他管理分析的原始資料，也是組織的商業(yè)機密，應(yīng)該妥善保管，以備查索。儲備人才，早做準備。高水平的管理人員和技術(shù)骨干不是短期內(nèi)能夠培養(yǎng)出來的。為了預(yù)防核心人才離職造成組織運轉(zhuǎn)的中斷，組織可以建立和培養(yǎng)一支數(shù)量充足、質(zhì)量合格的后備人才隊伍，準備隨時頂崗。例如，繼任人制度。保密管理，法律保障。對于組織的核心技術(shù)，研制時按模塊分工，每位技術(shù)人員只負責(zé)其中一塊，最后進行統(tǒng)一組合與調(diào)試；多人保管，風(fēng)傳可口可樂的配方，需要三位高管同時到場才能取出；法律保障，即通過合同形式，對相關(guān)人員的行為進行規(guī)范，若出現(xiàn)泄密事件，則當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)法律責(zé)任。后備資金，防范意外。在何種情況下，組織都應(yīng)該準備一筆后備資金，用于意外事件的應(yīng)對。例如，一旦某位關(guān)鍵技術(shù)人才離職，就可運用該筆資金聘請外部人才來救急。7.3兩道難題裁員與核心人才流失在人力資源流動管理中，組織面臨的最大難題是裁員與核心人才的流失。如果處理不當(dāng)，為組織帶來的后果可能是災(zāi)難性的。7.3.1裁員中的平衡裁員是組織強制性地解除組織與那些不再需要的員工的聘用關(guān)系的行為。是一種讓員工感情上難以接受、執(zhí)行中剛性較強的人力資源退出方式。裁員難，就難在它與組織所倡導(dǎo)的以人為本的管理理念、培育的組織忠誠感以及組織中人與人之間融洽的感情相悖。一方面，是迫于市場競爭的壓力不得不裁員，另一方面，裁員的現(xiàn)實不論對被裁員工、還是對實施裁員的管理者都十分殘酷，被稱為“鋼絲繩上的痛苦之旅”。經(jīng)過眾多人力資源管理專家及管理人員的努力探究，已經(jīng)提出了一些化解這道難題的解決方案。盡管仍存在某些缺陷，卻也行之有效。對裁員的理解。裁員通?；谙铝心康模阂皇墙档腿肆Y源成本，因為裁員可讓組織獲得由于員工數(shù)量減少和新老員工交替而節(jié)約的利益；二是經(jīng)營方向調(diào)整或流程再造的需要，這是大手術(shù)，它必然帶來組織結(jié)構(gòu)和員工的調(diào)整，它被某些人看成是組織為了自己的長遠利益而犧牲員工利益；三是適應(yīng)技術(shù)變化和組織管理的需要，裁員可以強制那些不再適應(yīng)新技術(shù)的員工離職，還可以增加員工的壓力感，構(gòu)建競爭氛圍。其客觀結(jié)果是促使員工為組織創(chuàng)造更大的價值。因此，人們通常認為裁員是組織與員工之間的一種對立與利益爭奪。這種理解導(dǎo)致了許多關(guān)于避免裁員后遺癥、防止裁員風(fēng)險等研究。但是，惠普總裁孫振耀卻認為，我們要用不同的戰(zhàn)略（包括裁員）來表現(xiàn)對員工的信任和尊重。如果我們無法幫助員工為組織、為客戶創(chuàng)造價值，我們就無法留住他。鄭大奇，裁員平衡術(shù)J，北京，中國新時代，2004，（4）。這樣，組織與員工之間就不再是對立的利益爭奪關(guān)系，而成為了合作伙伴。如果這種觀念能為大多數(shù)人所接受，裁員就如同員工聘任、升職一樣的自然，這道難題就迎刃而解了。但是，這需要時間。因此，學(xué)者們更多地研究則是在“裁與不裁”和“如何更完美地裁員”之間尋求平衡。裁員的原則。為了既達到裁員的目的，又要維持組織的良好聲譽，確保在職員工的工作熱情，還要力求減少制定、實施裁員決策的管理者的壓力，避免組織與周圍社區(qū)、媒體之間的緊張關(guān)系以及一系列不利于組織的消極后果。有下列原則可供參考。科學(xué)性原則。裁員所涉及的員工專業(yè)、層次、數(shù)量，需要通過科學(xué)的測算來確定。要結(jié)合組織發(fā)展和市場競爭情況，考慮得長遠一些，以避免裁掉那些仍具有重大價值的員工。對于技術(shù)和管理骨干，必須在確認組織今后不再需要才能列入裁員名單，否則就是為競爭對手輸送人才。實踐中，常常出現(xiàn)短視行為，即在組織暫時困難時，為了減員增效而將技術(shù)和管理骨干裁掉；而一旦市場需求趨旺，才發(fā)現(xiàn)自己的人才全部在為競爭對手服務(wù)，再無翻身的機會。合理性原則。裁員應(yīng)該有道理，毫無理由的裁員往往會引發(fā)不滿、動蕩和訴訟。裁員要從職位分析開始，切不可針對個人。即使是由于員工表現(xiàn)讓組織太失望而不得不將其除名，也應(yīng)該有員工的表現(xiàn)記錄與績效測試結(jié)果等書面證據(jù)。組織應(yīng)該完善對員工工作表現(xiàn)和績效的考核，并要求通過簽字的方式認可考核結(jié)果。這樣，不僅是為裁員，還可以為員工的工資、獎勵、晉升等方面提供依據(jù)。公正性原則?；诮M織戰(zhàn)略需求與崗位需求，確立分層分類的客觀的員工退出標準。最好事先讓員工知道需要達到什么樣的標準。對同層次同類別職位的員工實現(xiàn)同一標準。如果專業(yè)知識能力表現(xiàn)績效大體相當(dāng)?shù)膬蓚€同層同類員工，一個裁掉，一個留用，甚至留用的員工還不如被裁的員工，引起爭議的可能性就非常大，還可能造成員工對組織的信任危機。溝通原則。溝通是消除誤解的良方。組織中許多的不理解、不信任都源于溝通不暢。裁員時強化溝通就更有必要。應(yīng)該讓員工明白為什么裁員、裁員的標準和范圍、被裁員工的待遇、組織將給予的幫助、補償和期望等等。盡可能減少裁員過程中的摩擦和矛盾，讓員工心平氣和地離開。人性化原則。盡管裁員具有不可逆轉(zhuǎn)的剛性，但在策略、步驟上應(yīng)柔性化，體現(xiàn)組織的人文關(guān)懷。例如，可安排一段時間作為心理適應(yīng)期。海爾在2003年3月11日的裁員，只裁掉5%約500名員工，卻引起巨大的社會反響，原因之一是其操作太過剛性：與被裁員工談話20分鐘，員工在公司的郵箱、IC卡馬上被注銷、所有離職手續(xù)已辦齊全、員工被告知必須在2小時內(nèi)離開公司。讓員工在20分鐘內(nèi)經(jīng)歷從在職到被裁的巨大變故，任何人也會在心理上不適應(yīng)。相反，國外的許多大公司（例如摩托羅拉）都為員工準備了1-7個月不等的心理適應(yīng)期，該時期內(nèi)員工工資、加班費照發(fā)，讓員工去找工作。這樣，即使裁掉比5%更高比例的員工，也能為員工接受。人性化關(guān)懷還體現(xiàn)在組織為被裁員工提供的各種服務(wù)上，例如就業(yè)培訓(xùn)等等。裁員的步驟。要讓被裁員工走得滿意，被留員工保持良好的工作情緒，有必要對裁員進行規(guī)劃和管理。典型的步驟有四個階段：計劃階段，主要工作是評估裁員的必要性并制定裁員的總體規(guī)劃。選擇階段，是對裁員對象進行篩選和確認。實施階段，設(shè)計和實施裁員補償方案及職業(yè)幫助計劃。離職溝通階段，對被裁員工和留任員工進行溝通。（見表7-2）。表7-2 裁員步驟一覽表階 段步 驟內(nèi) 容準備階段明確組織戰(zhàn)略及目標明確組織戰(zhàn)略與遠景，充分考慮現(xiàn)在與未來確定組織高層架構(gòu)評估裁員的商業(yè)價值詳細列出所裁崗位的數(shù)目與依據(jù)設(shè)計制定裁員計劃確定篩選被裁員工的依據(jù)確定補償金計算的法律依據(jù)裁員程序及時間要求被裁員工的去向安排（內(nèi)部調(diào)配還是離職）確定為員工提供的幫助項目建立裁員小組人員、分工及職責(zé)訂立裁員時間表何時開始、何時結(jié)束與員工溝通溝通內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、裁員原因、裁員標準及裁員程序溝通方式：工作會議、信函、內(nèi)部刊物、通知溝通時間：不宜過長，不宜在組織某重大事件前選擇階段將裁員標準與員工比較確定被裁候選人名單評估被裁候選人確定被裁員工名單到部門開會，告訴他們該部門應(yīng)該有幾個人離職，讓他們先自己對照標準，有心理準備搜集整理有關(guān)員工評估的原始資料，并對員工近期工作表現(xiàn)進行評價采用對比方法，充分比較之后，確定最優(yōu)被裁員工名單實施階段做好被裁員工離職準備確定補償金方案并實施確定新職介紹方案并實施準備好被裁員工離職的手續(xù)計算被裁員工應(yīng)得補償并通知財務(wù)公布內(nèi)部招聘新職與任職要求從被裁者中招聘離職溝通階段與員工面談辦理離職手續(xù)為被裁員工提供幫助離職面談通常為10-20分鐘，感謝員工的貢獻，告知其應(yīng)辦的手續(xù)及待遇請員工在離職有關(guān)手續(xù)上簽字提供職業(yè)介紹、心理輔導(dǎo)、應(yīng)聘培訓(xùn)等幫助與在職員工溝通，預(yù)防“留崗綜合癥”裁員的策略。講究裁員藝術(shù)，柔性操作剛性的裁員，既可讓被裁員工心平氣和，還可使裁員成為激勵留職員工的重要手段。經(jīng)驗有如下方面。培訓(xùn)主管。裁員中的許多工作需要員工的直接主管來做，例如，召開部門會議，解釋公司的裁員政策、流程；初步篩選被裁員工；與被裁員工作離職面談等等。但這些管理人員未經(jīng)專門培訓(xùn)，很難面對這些難堪的局面，將裁員工作做好。因此，需要告訴他們?nèi)绾伟盐諛藴?、如何面談、如何?yīng)對員工在裁員過程中的反常行為?？梢詫⑺麄兗衅饋磉M行模擬培訓(xùn)，也可以制定詳細的指導(dǎo)手冊供他們閱讀。如果他們能夠把握好工作方法，裁員中的矛盾會減少很多。與戰(zhàn)略結(jié)合。裁員作為組織不得已而為之的手段，應(yīng)盡量少用?；趹?zhàn)略來規(guī)劃人力資源管理，可避免冗員和減少裁員。裁員應(yīng)該以招聘為基礎(chǔ)，如果招聘來的員工都是認同組織價值觀的，那么，由于價值觀沖突導(dǎo)致表現(xiàn)不佳而被裁的員工就會大大減少。裁員常態(tài)化。建立一整套內(nèi)部員工競爭機制，在聘用合同中就包括裁員的條款，及時處理裁員事項，盡量不要一次性大批裁員。如果每年都堅持優(yōu)勝劣汰的管理原則，除非出現(xiàn)組織戰(zhàn)略調(diào)整或遭遇重大危機，一般不會有大規(guī)模裁員。塑造共同信任的文化。美國管理協(xié)會的調(diào)查表明，經(jīng)過裁員的公司，有44%或31%分別提高獲利或勞動生產(chǎn)率，但員工士氣卻降低了77%。亦豐，美國企業(yè)如何避免“減肥”后遺癥J，交通企業(yè)管理，2003，（11）。在組織文化的塑造上，應(yīng)強調(diào)組織與員工、團隊與員工的互相信任和伙伴關(guān)系，并盡一切努力為員工提供最高程度的勞動保障，例如購買養(yǎng)老保險或?qū)嵤┢髽I(yè)年金制度。多渠道內(nèi)部消化多余員工。不要輕言裁員，先采用內(nèi)部消化的辦法。如讓員工輪流休假、臨時工合同到期不再續(xù)約、送員工外出學(xué)習(xí)、安排其他職位等等，盡量安置員工。人性化裁員。為被裁員工考慮得盡可能周到一些。如提供心理適應(yīng)期、職業(yè)介紹、應(yīng)聘培訓(xùn)、較多的經(jīng)濟補償、提供創(chuàng)業(yè)資金或貸款、業(yè)務(wù)分割（將組織不打算經(jīng)營的業(yè)務(wù)分離出去，由被裁員工經(jīng)營）等等。裁員糾紛的預(yù)防。當(dāng)員工在職的時候，可以容忍組織在管理上的許多問題，例如勞動時間過長、工作環(huán)境惡劣等。但當(dāng)員工被裁離職后，他們就可能采用法律的形式來維護自己的權(quán)益。這樣，組織將不得不耗費大量的人力物力來應(yīng)付訴訟，并對員工做出經(jīng)濟補償。因此，裁員糾紛的預(yù)防，其實是查核組織在管理上的漏洞，促進管理工作的改善。容易引起裁員糾紛的管理問題主要有：朱必祥，淺析企業(yè)裁員解雇遣散糾紛及預(yù)防J，北京，中國人力資源開發(fā)，2003，（8）。勞動合同無效。勞動合同是組織裁員的依據(jù)之一。如果合同無效，則以合同為依據(jù)的裁員無效。組織在與員工簽訂勞動合同時，有兩個方面容易忽略：一是必備條款不全，例如工作時間、休息休假、勞動保護、勞動條件、勞動待遇等。二是簽名蓋章不規(guī)范。按照規(guī)定，勞動合同必須由勞動合同當(dāng)事人本人簽名，若需代簽，必須有書面的合法的代理證明，還應(yīng)該有組織的公章。上述兩方面都容易導(dǎo)致勞動合同的無效。試用期條款。將試用期排除在勞動合同之外、試用期不購買法定保險、試用期出現(xiàn)問題不及時解決以及不讓試用期員工享受應(yīng)有的待遇，如醫(yī)療待遇等等。內(nèi)部管理制度不當(dāng)，例如，違背國家法律的制度、隨意開除員工（企業(yè)職工獎懲條例規(guī)定，員工違反法律或重大違反公司規(guī)章時才可開除）、不按制度規(guī)定的程序管理等等。不按規(guī)定為員工購買法定保險、報銷醫(yī)藥費、發(fā)放補償金等。裁員手續(xù)、程序不全，例如，員工辭職未遞交辭職報告、通知員工的時間和形式不對（應(yīng)提前1個月通知被裁員工、應(yīng)書面通知）、不按規(guī)定程序解雇員工等等。預(yù)防裁員糾紛的途徑。提高組織人力資源管理人員的基本素質(zhì)和工作質(zhì)量。主要措施是加強教育和培訓(xùn)、對簽訂的勞動合同進行審核，切實保證勞動合同的有效性。裁員要有法律依據(jù)和原始證明，特別是懲罰性的裁員，一定要有確鑿的證據(jù)。清理組織的制度系統(tǒng)，去掉那些違背法律的條款，完善容易產(chǎn)生誤解和過于空泛、不便于操作的規(guī)定。按規(guī)定程序履行裁員的申報、審批、通知等手續(xù)，允許員工申辯。按照規(guī)定購買法定保險、支付員工應(yīng)該享受的經(jīng)濟待遇。裁員中的人力資源管理工作。在裁員過程中，人力資源管理部門是具體的執(zhí)行人和協(xié)調(diào)人，其主要工作內(nèi)容包括：為組織高層提供信息和參謀。例如，提出符合組織戰(zhàn)略的人員調(diào)整計劃、與裁員相關(guān)的員工信息，如考核、業(yè)績、表現(xiàn)、技能等，還可在平時就做一些與此有關(guān)的準備，如動態(tài)信息的及時錄入、其他組織裁員經(jīng)驗的搜集等等。相關(guān)的培訓(xùn)。一是對管理人員的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是如何按照程序進行裁員、如何與被裁員工面談、如何穩(wěn)定留任員工等；二是對被裁員工的培訓(xùn)，重點是怎么寫簡歷和求職申請書、如何參加面試、如何進行工資談判等等。心理輔導(dǎo)。與被裁員工面談，了解他們的想法，化解他們的心理困惑和激動的情緒，幫助他們了解組織政策、正確面對被裁的現(xiàn)實。與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)。與部門主管共同制定裁員計劃、核定裁員名單，與法律、公關(guān)等部門統(tǒng)一口徑，分工負責(zé)，聘請外部咨詢?nèi)藛T為員工解答咨詢，請財務(wù)準備好補償金，還要準備好裁員必要的書面材料，如解雇函等。穩(wěn)定留任員工的情緒。保持與被裁員工的聯(lián)系，為他們今后返回組織任職、與組織合作提供基礎(chǔ)。7.3.2留住核心人才任何還在正常運作的組織，都希望有一支穩(wěn)定的核心人才隊伍。這批核心人才，掌握著組織的核心技術(shù)和廣泛的社會關(guān)系，已經(jīng)被員工認可，是組織凝聚力的內(nèi)核所在，也是組織信譽的代表，具有相當(dāng)大的市場價值。他們的流失，將給組織帶來有形和無形的巨大損失。但他們同時也是其他社會組織爭奪的對象。如何留住核心人才，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。留住核心人才的思路主要有二，一是基于流程，一是基于需求?；诹鞒痰牧羧瞬呗??；诹鞒痰牧羧瞬呗?，是通過分析人才流失危機過程，把握人才在該過程每一階段的行為特點，判斷導(dǎo)致人才流失的原因，實施一系列適當(dāng)?shù)?、有效的管理干預(yù)，以期望留住人才并且充分開發(fā)人才價值的策略裴春秀，人才流失過程控制J，北京，中國人才，2004，（12）。人才流失危機過程分析。人才流失不是突然發(fā)生的，它需要經(jīng)歷由內(nèi)隱形態(tài)向外顯形態(tài)的轉(zhuǎn)化過程。當(dāng)人才流失表現(xiàn)為內(nèi)隱形態(tài)時，人才流失危機過程就開始了。這個過程一般會經(jīng)歷抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段（見圖7-3）。當(dāng)人才遭遇不滿意的事項，會通過某些途徑將這種消極情緒渲瀉出來，其目的是引起管理者的注意，前提是相信組織能夠解決問題。在抱怨階段，員工雖然感覺不滿，卻沒有離職的打算，工作任務(wù)也能正常完成。如果組織實施了適當(dāng)?shù)母深A(yù)，一切將回歸正常；但是，如果對員工的抱怨放任不管，或者雖采取了措施但未達到員工的預(yù)期，則會導(dǎo)致他們情感上的失望和失意，進而產(chǎn)生職業(yè)倦怠。處于職業(yè)倦怠狀態(tài)的員工，態(tài)度消極、行為懶散、還常找別人的毛病。他們此時的表現(xiàn)已較大程度的偏離了正常軌道，對其工作績效產(chǎn)生了較大的影響。他們的目的是通過這種強烈的變化，引起管理者的重視。在他們的內(nèi)心深處，仍然寄希望于組織。同樣，管理者此時的適當(dāng)干預(yù)，也會獲得回歸正常的效果；但是，如果管理者不分析員工行為變化的深層次原因，只是簡單地進行批評和處罰，則會加劇員工的不滿，從而產(chǎn)生心理上的抗拒和萌生去意。這種抗拒情緒達到一定程度，極有爆發(fā)（外化）的可能，容易形成員工與組織之間的對立。這種氛圍的壓力為他們離職準備了客觀條件。但此時他們并沒有痛下離職的決心，其離職的主觀條件未成熟。因此，管理者的誠心和信任，仍可能讓他們回心轉(zhuǎn)意；而管理者的不當(dāng)作為則會堅定員工離職的決心。一旦外部條件（有更適合的組織聘任）具備，他們就會明確表示離職的意愿。如果管理者仍沒有實質(zhì)性的挽留行動，員工就會實施離職行為。對人才流失危機過程的分析告訴我們：在人才流失危機過程的每一個階段，員工都會有所表現(xiàn)。通過對這些表現(xiàn)的分析，可以預(yù)測員工的行為；在人才流失危機過程中，管理者的管理干預(yù)是一個非常重要的中間變量，管理者不作為或者作為不當(dāng)，會促進該過程的完成，而管理者的適當(dāng)干預(yù)，則可能引導(dǎo)員工回歸正常狀態(tài)；在人才流失危機過程的每一個階段，都存在挽留他們的可能性，即使是員工已經(jīng)離職，仍存在回流的希望。挽留員工的努力，在他們離職以后仍應(yīng)繼續(xù)。因此，基于流程的留人策略，重點在于人才流失危機過程的階段管理。通過在人才流失危機過程的每一階段插入有效的管理干預(yù)，可阻斷人才流失危機過程，達到組織挽留核心人才的目的。圖7-3 人才流失危機過程模型回 歸 正 常 回流抱怨失望失意 協(xié)作離職抗拒離職準備倦怠萌生去意 保持 聯(lián)系管 理 干 預(yù)成功 失敗 適當(dāng)或不適當(dāng)?shù)墓芾砀深A(yù)人才流失危機過程的階段管理。如前所述，人才流失危機過程包括抱怨、倦怠、抗拒、離職四個階段。經(jīng)驗告訴我們，導(dǎo)致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具備人才流失危機過程管理的超前意識，則管理成本越低，成功率越高。抱怨階段。員工在抱怨階段最突出的表現(xiàn)，是在公開或者私下場合，流露出對某事、某人的不滿。這種抱怨，主要以發(fā)牢騷、講怪話、提意見、賭氣或者打抱不平的形式表示出來。雖然員工象往常一樣工作，但注意力卻集中在抱怨上，精神處于緊張狀態(tài)，工作積極性和創(chuàng)造性也受到影響。因此，管理者千萬不要輕視員工的抱怨和牢騷。此階段的管理重點應(yīng)放在及時溝通上。要多渠道了解情況，找出導(dǎo)致人才抱怨的原因；對當(dāng)事人的態(tài)度和情緒予以充分理解；及時找當(dāng)事人面談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。倦怠階段。喪失工作熱情，上班得過且過；消極否定他人，工作態(tài)度惡劣，不再追求上進是員工處于職業(yè)倦怠狀態(tài)的主要表現(xiàn)。當(dāng)抱怨階段的怨氣沒有機會發(fā)泄時，他們可能會通過此種方式來保持心理上的平衡。此時他們雖未打算離職，但情緒低落，心情很壞，容易發(fā)火，或者抑郁和自閉。此階段的管理要點是激發(fā)員工活力。要分析他們職業(yè)倦怠的原因，找出其主導(dǎo)需求并予以