基于企業(yè)生命周期的家族企業(yè)治理模式理論分析[權(quán)威資料]

基于企業(yè)生命周期的家族企業(yè)治理模式理論分析 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 摘 要：吉利從創(chuàng)立以來，就一直以飛快的速度發(fā)展，并于 2010 年收購國際知名汽車制造商福特旗下的沃爾沃，這一舉動引起了很多人對吉利的關(guān)注，也預(yù)示著吉利走出國門，走向全球化的第一步?；仡櫦囀畮啄甑陌l(fā)展路徑，難免讓人覺得是在拷貝日本的豐田公司，所以，公眾都在想一個問題：吉利能否能成為中國的豐田？本文通過對處于不同生命周期的家族企業(yè)治理模式理論的回顧，分析和比較吉利汽車 和豐田汽車的治理模式，并對吉利汽車的未來發(fā)展前景進(jìn)行評價以及對吉利公司提出一些客觀的建議。 關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；企業(yè)生命周期；治理模式；吉利汽車；豐田汽車 F276 A doi： 10.3969/j.issn.1672-3309（ x） .2013.02.43 1672-3309（ 2013） 02-108-03 一、背景介紹 （一） 吉利公司和豐田公司簡介 豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于 1933 年。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥 、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前，豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。縱觀豐田發(fā)展史， “ 模仿生產(chǎn) 低價入市 自主研發(fā) 技術(shù)領(lǐng)先 ” 是豐田從弱到強(qiáng)、從一個日本的民族品牌成長為世界品牌的發(fā)展之路。 浙江吉利控股集團(tuán)是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。 2010 年3 月 28 日，浙江吉利集團(tuán)與福特汽車在瑞典正式簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，成功收購后者旗下沃爾 沃轎車公司 100%的股權(quán)。這次國內(nèi)民營企業(yè) “ 蛇吞象 ” 的海外收購事件震驚了整個汽車行業(yè)，也開啟了吉利集團(tuán)躋身豪華車陣營的第一步。對照豐田的發(fā)展史和吉利的發(fā)展史，會有一種似曾相識的感覺，兩個公司都是由家族企業(yè)開始的，吉利也是從學(xué)習(xí)開始發(fā)展汽車，通過低價入市，提前圓了 60 萬國內(nèi)外普通消費(fèi)者的轎車夢，自主研發(fā)的 “ 世界先進(jìn)、中國領(lǐng)先 ” 的發(fā)動機(jī)更是讓吉利實(shí)現(xiàn)了一步跨越，從成本優(yōu)勢向技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)型。吉利汽車公司的飛速發(fā)展讓國人看到了中國民營企業(yè)的發(fā)展希望，因此，很多人預(yù)言吉利會成為中國的豐田。本文旨在前人研究的基礎(chǔ)上，利用 家族企業(yè)生命周期各階段的治理模式的特點(diǎn)以及發(fā)展趨勢來分析不同生命周期階段的家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸和合適的治理模式，判斷吉利汽車公司未來發(fā)展的命運(yùn)并為吉利汽車公司治理模式的發(fā)展提供一些客觀的建議。 二、不同生命周期內(nèi)企業(yè)的治理模式 （一） 企業(yè)生命周期理論 美國學(xué)者伊查克 愛迪生在其企業(yè)生命周期一書中提出了企業(yè)生命周期理論，他把企業(yè)的生命周期分為 3 個階段 9 個時期，即成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期；再生和成熟階段，包括青春期、盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、官僚期及死亡 期（ Chuck Irap Edison，1989）。基于生命周期理論，本文把家族企業(yè)看成是一個全變連續(xù)分布的過程。根據(jù)家族企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)從家族成員向家族外經(jīng)理人員轉(zhuǎn)移的及企業(yè)管理的制度化程度三個方面，把家族企業(yè)分為企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)期、成長期以及成熟期三個階段。 （二） 基于生命周期的家族企業(yè)治理模式特征 根據(jù)上文分析的家族企業(yè)治理模式的四個維度：家族與企業(yè)的關(guān)系、家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)、家族企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)的配置、對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束，可以得到企業(yè)生命周期的每個階段的特征： 創(chuàng)業(yè) 期時，家族企業(yè)制度化程度非常低，對治理團(tuán)隊的選擇僅限于家族內(nèi)部的成員，其內(nèi)部管理處于 “ 人治 ” 階段；產(chǎn)權(quán)具有高度的封閉性，集中在家族成員手中；都集中于家族成員手中，即家族企業(yè)內(nèi)的高級管理職位全都由家族成員把持；股東會、董事會、監(jiān)事會都沒有建立，或者流于形式，企業(yè)決策由家族企業(yè)的創(chuàng)始人做出。 成長期時，人治階段向法制階段過渡，比較規(guī)范化，但是執(zhí)行力不夠；企業(yè)所有權(quán)開始分散，家族仍掌握大部分股權(quán)，處于絕對或相對控股，但非家族的股東的產(chǎn)權(quán)對家族產(chǎn)權(quán)起一定的牽制作用；職業(yè)經(jīng)理人與家族成員共同控制家族企業(yè)的經(jīng) 營權(quán)，企業(yè)內(nèi)的一些高層崗位開始由非家族成員來擔(dān)任，但家族成員仍占據(jù)大部分重要的高層職位；監(jiān)督約束機(jī)制流于形式，家族企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)具有很強(qiáng)的權(quán)威性。 穩(wěn)定期時，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，管理規(guī)范化，執(zhí)行力得到了提高，企業(yè)的運(yùn)行開始嚴(yán)格按照其要求進(jìn)行；家族擁有的一部分產(chǎn)權(quán)已不干預(yù)家族正常的運(yùn)營，家族企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)主要掌握在外來職業(yè)經(jīng)理人手中；股權(quán)相對分散，但家族的股份仍具相對優(yōu)勢，能對企業(yè)的治理系統(tǒng)保持重要的影響；股東會、董事會、監(jiān)事會的運(yùn)作比較規(guī)范，其成員構(gòu)成也趨向合理化。 三、吉利公司和 豐田公司治理模式的比較 （一） 吉利公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展過程 吉利公司從創(chuàng)立至今，經(jīng)歷了企業(yè)生命周期的兩個階段：創(chuàng)立期和成長期。 吉利公司創(chuàng)立期（ 1986-2002 年）：吉利集團(tuán)的前身是一個典型的家族企業(yè)，它是由李書福四兄弟共同創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)的。在李書芳、李書兵、李書福和李書通四兄弟的共同努力下，吉利由一個小五金的作坊式企業(yè)得以蛻變、壯大。在這個過程中，四兄弟擁有企業(yè)全部的股權(quán)，李書福成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司的經(jīng)營權(quán)。 吉利公司成長期（ 2002 年至今）： 2002 年 5 月，吉利集團(tuán) 進(jìn)行家族制改造，李書福的三個兄弟完全退出決策層，職業(yè)經(jīng)理人徐剛、柏楊進(jìn)入吉利集團(tuán)并當(dāng)上 CEO。 2003 年 2月中旬，吉利挖來了原上海大眾總經(jīng)理南陽擔(dān)任集團(tuán)副總裁，人才儲備成為吉利集團(tuán)為進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)的最關(guān)鍵砝碼。外界評價說， “ 李書福 徐剛 南陽，三位一體的吉利新高管格局已經(jīng)形成。 ” 至此，吉利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了 “ 李家軍 ” 向 “ 世家軍 ” 的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從過去個人說了算到現(xiàn)在的管理層決策。 （二） 豐田公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展過程 豐田公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)展至今，已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段：創(chuàng)立期、成長期和穩(wěn)定期。 豐田汽車創(chuàng)立期（ 1937-1950 年）：豐田紡織創(chuàng)始人豐田佐吉。豐田佐吉的合伙人基本都是家人與朋友。 1937 年，豐田佐吉的兒子豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田汽車公司，而豐田汽車公司創(chuàng)立的全部資金也是來源于豐田紡織。豐田汽車所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都集中于豐田家族。豐田家族成員及其親朋擔(dān)任經(jīng)理、董事以及專務(wù)等重要職務(wù)。 豐田汽車成長期（ 1950-1999 年）： 1950 年豐田瀕臨倒閉， 24 家銀行對其注資，順理成章地稱為豐田的股東。三井銀行的持股額大約 5.2%。而豐田本身的豐田自動織機(jī)和豐田銷售公司，合計持股還不到 7%。 20 世紀(jì) 90 年代豐田經(jīng)歷了第二次創(chuàng)業(yè)，豐田家族將掌門人的位置讓給外人。但是盡管股權(quán)稀釋，豐田家族仍然支配著整個豐田汽車企業(yè)，所有權(quán)的喪失、稀釋的股權(quán)并沒有削弱豐田家族的控制。盡管讓位外姓，豐田家族仍然是豐田汽車公司重要的精神領(lǐng)袖，很多豐田的大政方針都需要豐田家族的同意。 豐田汽車穩(wěn)定期（ 1999 年至今）：從 1999 年，豐田公司在紐約和倫敦上市后，就開始實(shí)施全球擴(kuò)展戰(zhàn)略計劃，為了支持這個戰(zhàn)略，豐田不斷的完善其治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，豐田公司的治理結(jié)構(gòu)完全是按照利益相關(guān)者理論搭建的。股東只承擔(dān)有限責(zé)任，剩余 風(fēng)險由經(jīng)營者、員工、債權(quán)人等來承擔(dān)。同時，企業(yè)也為所有利益相關(guān)者的利益服務(wù)，而不僅僅是為股東的利益服務(wù)。治理結(jié)構(gòu)由董事會和監(jiān)事會共同組成，還運(yùn)用了股權(quán)激勵機(jī)制來提高高層管理者的工作積極性。 四、結(jié)論 （一） 吉利能否可以成為中國的豐田 根據(jù)上文的分析，從企業(yè)治理模式發(fā)展的角度看，本文認(rèn)為吉利是很有希望成為中國的豐田。原因有以下幾點(diǎn)： 首先，企業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢。吉利汽車 1997 年才成立，距今才一二十年的歷史，但是其發(fā)展速度非常之迅速，1997 年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活 的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過 1000 億元（含沃爾沃），連續(xù) 9 年進(jìn)入中國企業(yè) 500 強(qiáng)，連續(xù)七年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為首批國家 “ 創(chuàng)新型企業(yè) ” 和 “ 國家汽車整車出口基地企業(yè) ” 。而豐田汽車公司擁有 70 多年的歷史，目前是世界第一大汽車公司，吉利只要保持其發(fā)展的趨勢，一定能實(shí)現(xiàn)其走向全世界的愿景，成為中國的豐田。 其次，治理模式的發(fā)展趨勢。豐田公司在其 70 年的發(fā)展歷史上，走過了企業(yè)生命周期三個階段的發(fā)展，其治理模式已經(jīng)相當(dāng)成熟，是支持豐田汽車公司成功走向全球化的主要動因。而 吉利汽車從創(chuàng)立至今，已經(jīng)成功的走過了企業(yè)生命周期的前兩個階段，正處于高速發(fā)展時期，其治理模式也由最初的純家族企業(yè)轉(zhuǎn)變到了家族所有模式。 （二） 吉利汽車治理模式未來發(fā)展建議 根據(jù)前文的分析，筆者認(rèn)為吉利可以從治理模式的四個維度：家族與企業(yè)的關(guān)系、家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)、家族企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)的配置、對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束去幫助企業(yè)為進(jìn)入成熟期做好準(zhǔn)備： 首先，建立合理的治理結(jié)構(gòu)。一般進(jìn)入成熟期的現(xiàn)代家族企業(yè)都有一定的規(guī)模，所以，企業(yè)一方面在進(jìn)行部門設(shè)置時要遵循專業(yè)分工、管理現(xiàn)代、精干高效、 因廠制宜，事業(yè)部制或分公司制是最佳選擇，在這一點(diǎn)上，吉利集團(tuán)已經(jīng)有兩個分公司，但是可以從接班人的角度考慮讓其兒子李星星出任子公司負(fù)責(zé)人，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算。 其次，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)目前吉利汽車控股有限公司的 60.68%的股權(quán)是吉利集團(tuán)大股東的。而豐田家族對豐田汽車的股份已經(jīng)不超過 2%。相對于豐田公司而言，吉利股權(quán)過于集中。所以，吉利應(yīng)該將股權(quán)再稀釋，可以通過出售家族成員所持有的股份、鼓勵內(nèi)部員工持股。這樣，不僅可以引進(jìn)和留住外部管理人才，淡化家族管理的色彩，滿足現(xiàn)代家族企業(yè)對人力資 源的需求。還能使股東多元化通過相互之間的監(jiān)督提高決策的質(zhì)量，降低風(fēng)險。 再次，改善董事會和監(jiān)事會結(jié)構(gòu)。獨(dú)立董事既可以起到保護(hù)中小股東利益的作用，又因?yàn)槎嗍秦斀?jīng)、市場、技術(shù)、管理等方面的專家，具有豐富的專業(yè)知識，可以提高企業(yè)的決策能力。豐田公司在 2003 年對公司治理結(jié)構(gòu)的改革點(diǎn)就是：精簡董事會、設(shè)置高級常務(wù)董事、對監(jiān)事會進(jìn)行改革（ 3 名內(nèi)部監(jiān)事、 4 名外部監(jiān)事）。吉利應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田引進(jìn)外部監(jiān)事， 以加強(qiáng)監(jiān)事會的獨(dú)立性，并聘請外部的獨(dú)立董事，精簡內(nèi)部董事會成員。 最后，對高層管理者建立良好的激勵和 約束機(jī)制。豐田公司運(yùn)用股權(quán)分享計劃提高董事會和高層管理者的意愿和動機(jī)，來改善長期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。吉利公司也可以通過股權(quán)激勵計劃來提高高層管理者的工作意愿，但是一定要把股權(quán)激勵真正落到實(shí)處。如果股權(quán)激勵不能及時落到實(shí)處，那些外來的管理人員會更傾向于獲得更多的貨幣收入。何志毅的調(diào)查表明，獎金是職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)可的最重要的物質(zhì)激勵（何志毅， 2004）。 當(dāng)然，吉利汽車要想代表中國民營企業(yè)走向世界，在世界汽車市場上站穩(wěn)腳，完全靠拷貝和復(fù)制豐田公司的治理模式是不會成功的，任何公司的成功之路都有其自身的特點(diǎn)。如，豐田 家族就算喪失了豐田的所有權(quán)，但是仍然一直執(zhí)掌著豐田公司，對豐田有絕對的發(fā)言權(quán)。應(yīng)該有豐田家族的人來當(dāng)首領(lǐng)，這一想法深深地扎在日本人心中，這些都是源于日本的傳統(tǒng)家族企業(yè)文化。而在中國情境下，李書福家族如果完全喪失了吉利汽車的股權(quán)，那么應(yīng)該就意味著失去發(fā)言權(quán)，甚至被遺忘。所以說，吉利在未來的發(fā)展路上，還要考慮國家文化等大環(huán)境影響的因素。這也是本文未來考慮研究的課題，即在不同的國家環(huán)境中，家族企業(yè)如何發(fā)展。 參考文獻(xiàn)： 1 Christensen， C. 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