張近東 傳統(tǒng)商業(yè)觸網(wǎng)將干掉馬云[文檔資料]

張近東 傳統(tǒng)商業(yè)觸網(wǎng)將干掉馬云 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 全球零售業(yè)的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實(shí)融合的 O2O 零售階段。前兩個(gè)階段在美國(guó)大概花了 150 多年時(shí)間，但在中國(guó)卻被壓縮為短短的 20 多年，可以想象中國(guó)零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。 蘇寧前 20 年的兩次大轉(zhuǎn)型啟示 蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國(guó)正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì) 時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營(yíng)企業(yè)家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個(gè)員工，一人身兼數(shù)職，既要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調(diào)在中國(guó)屬于奢侈品。到第二年我們的銷售額有 4000 多萬人民幣，利潤(rùn)就有 1000 多萬。 我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì) 90 年代中期以后，中國(guó)家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段，市場(chǎng)規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤(rùn)率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至 出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考，我決定放棄一年 5 個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒有利潤(rùn)，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會(huì)議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。 轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從 2000 年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出： “ 在全國(guó)開出 1500 家店 ” 的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為這 是天方夜譚。結(jié)果我們只用了不到 5 年的時(shí)間，就完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。 到了 2005 年，中國(guó)零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規(guī)模；而蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。 2006 年他們?cè)谑召徚水?dāng)時(shí)中國(guó)排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我叫他不要想，即使想買他也買不起 ，如果蘇寧做不過他，就送給他。 我之所以這么講，一是由于我的性格，更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，我很清楚超過他們只是時(shí)間問題。果然， 2008 年，蘇寧的門店數(shù)和銷售規(guī)模就成為行業(yè)第一。 這 20 多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦： “ 以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變 ” 。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。 這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，完全掀開了新的 篇章。一場(chǎng)由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動(dòng)中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。 首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上，我們?cè)缭?1999 年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，只有少部分人可以用電話線撥號(hào)上網(wǎng)，消費(fèi)者幾乎都沒有網(wǎng)購的意識(shí)。但到 2009 年，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn)，我們敏銳地意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來，于是果斷上線蘇寧易購。 在我們有 20 多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者看來，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全 取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的 O2O模式。從美國(guó)這邊的趨勢(shì)來看也是如此，前十大電商中，有 9個(gè)來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。 而且傳統(tǒng)純電商平臺(tái)，不能滿足消費(fèi)者立體式購物體驗(yàn)的需求，比如買個(gè)彩電，視覺效果如何？買個(gè)服裝質(zhì)感如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來解決的。此外，對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí)，也比較 片面。在中國(guó)至今仍沒有盈利的 B2C 獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶，超過 80%的也是虧損的。 面對(duì)這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。蘇寧如何發(fā)展？答案就是以手機(jī)和 Pad 為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。我們意識(shí)到這將給全球零售業(yè)帶來巨大發(fā)展契機(jī)。推動(dòng)零售業(yè)的第三次浪潮已到來，那就是線上的便利性與線下的體驗(yàn)功能完美融合的 O2O 模式。而且相對(duì)純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式， O2O 或許會(huì)是未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。 結(jié)合多年的探索，我們 2013 年正式對(duì)外發(fā)布了 “ 一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖 ” ，明確指出中國(guó)零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是 O2O 和開放平臺(tái)，未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺(tái) “ 蘇寧云臺(tái) ” ，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開放，搭建共贏的生態(tài)圈。 首先， O2O 比我們預(yù)想的來得更快。雖然 O2O 的概念已經(jīng)提出很多年，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施 O2O 必須滿足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè) “O” ，即同時(shí)在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè) “O” 的無縫協(xié)同和高度融合。而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)要么只 有線上，要么只有線下，同時(shí)兼具的屈指可數(shù)。 而我們?cè)诰€下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢(shì)明顯，剩下的就是如何打通被形象地稱為左右手互搏的壁壘了。從 2013 年年初開始，我們做了三件大事：首先破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二破除價(jià)格壁壘， 6 月推行 “ 雙線同價(jià) ” ；三破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽等等，利用互聯(lián)網(wǎng)、 物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。 在蘇寧的推動(dòng)下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了 O2O 模式之爭(zhēng)，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為 O2O 發(fā)展的重要一端。 布局決定格局、格局決定結(jié)局。 O2O 消費(fèi)潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有 O2O 才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到 “ 魚與熊掌兼得 ” 的好處，這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢(shì)，是我們需要把握的時(shí)代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜 。 其次，是我們要建立起開放平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對(duì)全國(guó)甚至是全世界的消費(fèi)者，各種個(gè)性化的需求便會(huì)撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營(yíng)和物流服務(wù)能力，是很難滿足消費(fèi)者需要的，線下資源優(yōu)勢(shì)也不能最大化地發(fā)揮效用。 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì)化。 “ 一體兩翼 ” 的布局成型后，未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷差價(jià)的階段進(jìn)入到以核 心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng)造階段。 未來總是變幻莫測(cè)、充滿未知，面對(duì)不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得。 首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個(gè)性需求。 二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃， 你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會(huì)有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。 三是在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，一定要堅(jiān)定不移地向著這個(gè)目標(biāo)努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有 “ 執(zhí)著拼搏，永不言敗 ” 的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯(cuò)誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。 很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢(shì)，而是無法承受短期的誘惑和壓 力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。 四是要注意節(jié)奏，謀定而后動(dòng)。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈，太遲會(huì)被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對(duì)于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢 轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。 蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動(dòng)，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時(shí)，就已是水到渠成的事了。 五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基