倍速領導力培訓課程.ppt

主講 蔣小華講師助理 余威Tell057187665609QQ 37205844 10倍速領導力 10倍速領導體系 第一部分 領導力的基礎部分 領導力就象美 它難以定義 但當你看到時 你就知道 領導力大師沃倫 班尼斯領導就是要讓他的人們 從他們現(xiàn)在的地方 帶領他們?nèi)ミ€沒有去過的地方 美國前國務卿基辛格博士 1 為什么需要領導者 2 領導力的缺失 3 關于領導力的一些錯誤觀念 領導力是一種稀缺的技能 領導力是天生的 不是后天造就的 領導者都具有非凡的魅力 領導力僅存在于組織的頂層 領導者的工作就是控制下屬 發(fā)號施令 鞭笞驅(qū)遣 耍弄手腕 領導者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價值 每個人都有未經(jīng)過開發(fā)的領導潛質(zhì) 就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運動潛質(zhì)一樣 由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異 這些潛質(zhì)大小各不相同 不管處在什么水平 都有提高的空間 可以比目前狀況好很多 個人標桿學習法 即以自己某次成功領導經(jīng)歷為標桿 進行對比與學習 本課程經(jīng)旨在幫助你改善領導力 幫助你去發(fā)展領導者 當你成為領導以前 成功只與自己成長有關當你成為領導以后 成功與別人的成長有關 4 領導是什么 領導即是影響的藝術(shù)或過程 以便一群人能心甘情愿的朝組織目標奮斗 引領追隨者為某些目標奮斗 而目標體現(xiàn)了領導及其追隨者共同的價值觀 需求 抱負 你是領導嗎 回頭看看有沒人跟隨 大凡自己以為是領導卻無人跟隨的人 只是散步而已 管理者與領導者的區(qū)別 5 領導者應該做些什么 不但要讓員工們抱有夢想 而且還要擁抱它 實踐它 深入到員工們中間 向他們傳遞積極的活力和樂觀精神 以坦誠精神 透明度和聲望 建立別人對自己的信賴感 堅持不懈地提升自己的團隊 把同員工的每一次邂逅都作為評估 指導和幫助他們樹立自信心的機會 有勇氣 敢于做出不受歡迎的決定 說出得罪人的話 以好奇心 甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務 要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動 勇于承擔風險 勤奮學習 親自成為表率 懂得歡慶 領導他人 管理自己 做卓有成效的領導者 掌握自己的時間 注重對外界的貢獻 將戰(zhàn)略有效執(zhí)行 要事優(yōu)先 有效決策 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方 他們所能控制的時間非常有限 他們會有系統(tǒng)地工作 來善用這有限的時間 有效的管理者并非為工作而工作 而是為成果而工作 他們會首先問 別人期望我做出什么成果 有效管理者能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略或自己設定的目標和組織成員真正地執(zhí)行到位 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域 在這少數(shù)的重要的領域中 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 有效的管理者必須善于做有效的決策 發(fā)揮人的長處 有效的管理者善于利用長處 包括自己 上司 同事 下屬的長處 他們不會把工作建立在自己的短處上 下君盡己之能中君盡人之力上君盡人之智 韓非子 八經(jīng) 第二部分 10倍速理論 我們處在一個什么樣時代 1 世界級管理大師加里 哈默 管理大未來 2 編年史作家約翰 奈斯比特 大趨勢 未來是不確定的 也是不安定的 須注入一種變革的責任感 創(chuàng)新的文化基因 快速調(diào)整的能力 3 6C時代 唯一不變的就是變 4 10倍速理論模型 成功需要改變 改變就在一瞬間 唯一不變的就是變 只有變化才能帶來變化 5 21世紀管理面臨大挑戰(zhàn) 我們是否需要一個新的管理模式 如果是 我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個模式 6 10倍速組織3個關鍵詞 這與領導者的人格 堅定的信念 樂觀精神 甚至毫無依據(jù)的樂觀精神 及積極的行動有關 同時需要領導者建立和維持相互的信任 并創(chuàng)造能夠促生智力資本的組織 第三部分 10倍速領導關系 1 領導VS管理 喜歡領導 討厭管理 華爾街日報 人是不希望被人管的 他們希望被人領導 你可曾聽到過 世界管理者 這樣的說法 世界領導人 這才像話 教育領導人 政治領導人 宗教領導人 社區(qū)領導人 商業(yè)領導人 他們都是領導 不是在管理 胡蘿卜永遠比大棒強 不信就拿你的馬兒試試 你可領著它走到水邊 卻無法管著讓它喝水 如果你想管人 那就管管你自己 把自己管好 你就愿意停止管理了 然后你就走向領導之路了 最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人 也不是那些殫精竭慮 終日冥思苦想的人 而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人 我是要求速度的 盡快實施 我不會說花三個月來謀劃 把規(guī)劃書連標點符號都改清楚了 然后再去做這件事情 我會邊實施 邊做 邊修正 只要方向一旦明確 有三分把握 我就敢去做 2 速度VS完美 先開槍 再瞄準 企業(yè)中存在各種問題 無論是老板不懂管理 還是同事不配合 無論是產(chǎn)品質(zhì)量有問題 還是市場不景氣 都不是你不提供結(jié)果 不創(chuàng)造價值的理由 你提供價值 只與你做一個職業(yè)化員工 與你未來做一個優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關 3 結(jié)果VS過程 結(jié)果第一 過程第二 4 同事VS客戶 同事即客戶 領導 戰(zhàn)略 執(zhí)行 在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解 戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事 其實他們是相互相成 不可或缺的 好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地 好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃 5 戰(zhàn)略VS執(zhí)行 將人員與公司戰(zhàn)略匹配提供完善的人才培養(yǎng)機制 有效處理績效不佳的人將人力資源管理與實際效益結(jié)合 1 在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系 2 制定一份符合實際的預算 3 要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行 4 需要相關跟進與應變措施 戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合 與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略 提供切實可行的戰(zhàn)略計劃 進行有效的戰(zhàn)略評估與戰(zhàn)略爭論 鏈接 領導者 執(zhí)行流程 第四部分10倍速領導模型 戰(zhàn)略原點 靠什么凝聚人心 秘密武器 靠什么獲得權(quán)力 行為準則 靠什么贏得信任 一 通過愿景喚起專注 思想決定著企業(yè)的行為 左右著的它的決策 該做什么 不該做什么 并且也決定了企業(yè)會把什么看做是有意義的結(jié)果 彼得 德魯克 愿景是領導者的商品 權(quán)力則是他們手中的貨幣 人生中最大的快樂 莫過于能夠為了一個你認定為重大目標而努力 成為大自然中一支力量 而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人 只恨這世界未能傾盡一切來討你喜歡 當我死去的時候 我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁 因為我做得越努力 就是活得越久 我因為生命本身而歡欣喜悅 在我看來 生命并非是什么 短短的蠟燭 而是一支由我暫時掌握的輝煌燦爛的火炬 在將它交與后來者之前 我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮 蕭伯納 人與超人 1 你的團隊屬于哪一種呢 如果企業(yè)不是被管理者領導 而是被好的想法領導著 這會怎么樣 2 使命 愿景 價值觀 愿景可以激勵人 愿景可以團結(jié)人 吸引人才 愿景是企業(yè)困難時或不斷變化時的方向舵 愿景是在競爭中取勝的有力武器 愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個共同體 愿景概括了企業(yè)的未來目標 使命及核心價值 是企業(yè)哲學中最核心的內(nèi)容 是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景 它就像燈塔一樣 始終為企業(yè)指明前進的方向 指導著企業(yè)的經(jīng)營策略 產(chǎn)品技術(shù) 薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節(jié) 企業(yè)的靈魂 二 通過溝通賦予意義 如何傳遞愿景 如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標而協(xié)力工作 如何讓聽眾認同并接受一個想法 溝通與協(xié)作的五大思維 溝通目標 達成共識 鼓舞他人行動 自我檢討 是否感到備受鼓舞 開始采取行動 努力干好每件事情 是否將你的信息傳達給其它人 可以用自己的話描述你的期望 是否知道什么最重要 明白設定的優(yōu)先級 知道哪些事必須先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 將你的信息印在心里和腦子里 鼓舞 不要 逆耳忠言 編碼 解碼 信息 解碼 編碼 反饋 特定信息 理解 了的信息 干擾 信息發(fā)送者 信息接收者 技巧 態(tài)度 知識 文化背景 扭曲 溝通的過程 編碼 解碼 反饋 溝通底線 說對方想聽的 聽對方想說的 弄清楚聽者想聽什么 認同贊美 詢問需求以對方感興趣的方式表達 幽默熱情 親和友善在適當?shù)臋C會和場所中 依據(jù)需求 變化場所 積極探詢說者想說什么 設身處地 不要打斷 用對方樂意的方式傾聽積極回應 鼓勵表達 控制情緒適時回應與反饋確認理解 聽完澄清 溝通策略 不戰(zhàn)而屈人之兵 親和力 微笑 將欲取之 必先予之 贊美 面子給你 里子給我 推銷 轉(zhuǎn)換詞匯 銷售指令 溝通策略 運疇惟幄 志在必得 同理心 同理心 站在當事人的角度和位置上 客觀地理解當事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界 且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式 同理心兩個區(qū)別換位思考 僅做辨識 但沒有明確反饋 同情心 不僅辨識 反饋 且同意對方的觀點 如何與上司溝通 打油詩 上級絕對不會有錯 如果發(fā)現(xiàn)上級有錯 一定是我看錯 如果我沒有看錯 那是因為我的錯才害上級出錯 如果是上級自己的錯 只要他不認錯 就是我的錯 如果上級不認錯 我還堅持他錯 那就是我的錯 總之 上級不會錯 這句話絕對不會錯 如何與下屬溝通 與問題型員工溝通 留意 地下 對話 通常你是最后知道真話的 停止當時的談話內(nèi)容 轉(zhuǎn)而討論相關流程 發(fā)現(xiàn)真正的問題 將問題與表象區(qū)分開 肯定對方的感受 爭論是沒有贏家的 解決問題而不要歸咎他人 三 通過激勵創(chuàng)造執(zhí)行 1 激勵關鍵 即時性 2 激勵策略 創(chuàng)造感動 制造危機 3 迫使進化 沒有緊迫感 就沒有行動 思考 焦點放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上 四 通過教導帶來長青 一個杰出的個人和一個世界級的領導者之間最大的區(qū)別在于教導他人的能力 領導者不能只有內(nèi)在的知識 還要能夠?qū)⑦@些知識傳達出來 以便讓他人理解并促進他人的成長 未來的成功才是判斷領導者是否成功的最終標準 如果你是一個成功的領導者 那你應該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人 只有打造一支薪火相傳的領導者隊伍 才能使企業(yè)走向最終的成功 領導 三忌 與 三問 別讓猴子跳回你的背上 管理猴子3L法 布置Layout 猴子只有一個主人 寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理 不能出現(xiàn)無人照看的或二個主人以上的猴子 鎖定Lock 引導Lead 引導與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法 否則 養(yǎng)猴子的責任會轉(zhuǎn)移到上級的身上 猴子始終在下屬肩上 別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題 下屬才是解決問題的執(zhí)行者 即下一步應該做的人是下屬而不是管理者 教導下屬 離場 管理 告訴他該做什么 職責 告訴他做好的標準是什么 標準 訓練他如何做好 培訓 讓他去做 授權(quán) 反復修正 直到你可以離場 檢討 去做更應該做的事 開拓 讓他也學會并實踐1 7步驟 復制 五 通過創(chuàng)新推動變革 不創(chuàng)新 則死亡 一些國家在生產(chǎn)力水平與美國存在差距 不僅英國 包括整個歐洲 工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因 主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國 而是組織與管理方面的落后 現(xiàn)代管理學之父 彼得 德魯克 1 突破管理思維 挑戰(zhàn)先例 質(zhì)疑傳承 管理創(chuàng)新不是一個6個月就結(jié)束的項目 而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法 它是以最簡單的 為什么 開始 2 管理創(chuàng)新的本質(zhì) 它必須來自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來自組織地位和信息擁有 而是來自個人的貢獻能力 它可能是由下而上的創(chuàng)新來自嘗試和實踐 也是由下而上的 3 分解創(chuàng)新管理問題 4 谷歌嶄新的管理模式 第五部分10倍速領導策略 策略一 造物先造人 許多人并未做自己喜歡的和擅長的事 尤其在工作中存在管理 溝通的問題 許多人都沒有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能 有的甚至在制造矛盾與浪費 人才浪費與人才缺失 為什么劉備時代呈現(xiàn)五虎叱咤風云的景象 而諸葛亮時代卻是蜀中無大將的尷尬境地呢 人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90 另外的10 是其在管理與開發(fā)過程中必要的損耗 而在我國 人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61 9 這一比例在西部地區(qū)甚至更低 外企 掠奪 人才的7種方式 吸引留學人員 收割人才兼并購買企業(yè) 連鍋端才雇傭獵頭搜索 專獵英才國外設立機構(gòu) 就地取才修改移民法規(guī) 開門迎才高層出國訪問 順手牽才合作辦學設獎 養(yǎng)育人才 慧眼識鷹 48字真經(jīng) 選對第一 培育第二 標準第一 人員第二 合適第一 優(yōu)秀第二 內(nèi)部第一 外部第二 結(jié)果提前 過程退后 深入面談 注重表現(xiàn) 人才復制四步曲 員工導師制 1 新員工的導師不能是其所在部門的直接或間接上司 所溝通的內(nèi)容不進行備案 視情況與其上司溝通 崗位流動制 2 自家愿去 下家愿接 上家要放 解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題 自由自愿的工作氛圍 隨時發(fā)現(xiàn)真正人才 替死鬼 制 3 若想升遷須自動培養(yǎng)好接班人 否則就沒有升遷的機會 培訓快餐制 4 成立內(nèi)部商學院 構(gòu)建人才培訓體系 為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境 搭乘企業(yè)成長的快車 美國蓋普洛公司 重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置 根據(jù)他的經(jīng)驗 智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點通過幫助他學習而獲得提升 選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他 優(yōu)秀經(jīng)理人 一般經(jīng)理人 世界著名的 蓋洛普 公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè) 超過80000名職業(yè)經(jīng)理人 告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法 策略二 修人先修路 3R修路原則 人沒錯路錯了 員工沒錯管理錯了 出現(xiàn)問題不要只抱怨司機問題 發(fā)現(xiàn)問題立即修路 設置企業(yè)紅綠燈和斑馬線 企業(yè)同樣需要交通警察 考核讓人人成為優(yōu)秀司機 真正的執(zhí)行70 需要制度與流程來實現(xiàn) 剩下的30 靠人性化來實現(xiàn) 執(zhí)行三化 制度化 查核化 獎懲化 制度化 1 每天花30分鐘檢查部屬工作 每周召開檢查例會 成立檢查小組和設計查檢表 布置工作安排檢查人 設置 紅綠燈 協(xié)助檢查 重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題 對檢查的結(jié)果進行公布和考核 查核化 2 獎懲化 3 制度必須明確獎罰標準 是精確的量詞而不是形容詞 時間 即時獎罰 決不過夜 安排 采取現(xiàn)金罰款制 不從工資里扣 效果 罰要膽戰(zhàn)心驚 獎要感動淚流 對出現(xiàn)的問題及時檢討制度與程序 制度并不是要一次完善 而是日積月累的問題總結(jié) 將管理問題變成制度流程書 將操作問題變成作業(yè)標準書 將技術(shù)問題變成作業(yè)指導書 麥格雷戈 熱爐定律 策略