從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向：對我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的再思考.doc

從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向：對我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的再思考以五糧液集團(tuán)為例經(jīng)濟(jì)與管理研究2010年第3期內(nèi)容提要：近年來，五糧液集團(tuán)開展了一系列多元化實踐和探索，先后涉足現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代工業(yè)包裝、光電玻璃、現(xiàn)代物流、橡膠制品、現(xiàn)代制藥六大產(chǎn)業(yè)門類，取得了一定的成績，但也付出了代價，暴露了問題。本文通過對五糧液集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行案例研究，剖析其成敗得失的深層次原因，力求對我國企業(yè)制訂有效的發(fā)展戰(zhàn)略有所啟示和借鑒意義。關(guān)鍵詞：五糧液集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略；機(jī)會導(dǎo)向；戰(zhàn)略導(dǎo)向一、研究背景與目標(biāo)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定程度后普遍采用的成長方式。國外許多大企業(yè)正是通過多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的，如通用電氣、西門子、杜邦、夏普、東芝、松下、佳能、三星，等等。但是，國內(nèi)外許多研究都發(fā)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的失敗率非常高，邁克爾波特(1987)追蹤調(diào)查了美國33家最大的企業(yè)在19501986年間的多元化業(yè)績，研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)務(wù)又被再次賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。我國學(xué)者李敬(2002)對我國上市公司進(jìn)行的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，79%的企業(yè)實現(xiàn)了多元化經(jīng)營，然而絕大多數(shù)中國企業(yè)的多元化都沒有取得預(yù)期的效果。由此可見，加強在多元化方面的研究，不斷總結(jié)國內(nèi)外經(jīng)驗和教訓(xùn)并上升到理論高度，仍然具有非常重要的理論價值和現(xiàn)實意義。近年來，我國企業(yè)多元化的步伐明顯加快，多元化再次成為社會各界關(guān)注的焦點。五糧液集團(tuán)作為一家在國內(nèi)外具有重要影響的大型國有企業(yè)，既有圍繞白酒產(chǎn)業(yè)開展的相關(guān)多元化經(jīng)營，也有跨行業(yè)的多元化探索。在同一母公司背景下，進(jìn)行不同類型的多元化實踐，所產(chǎn)生的結(jié)果具有較強的可比性，他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)也就具有了更強的典型性。因此，本文希望通過對五糧液集團(tuán)的多元化進(jìn)行案例研究，為我國企業(yè)的多元化經(jīng)營提供一些有價值的建議和思考。二、文獻(xiàn)研究1.多元化戰(zhàn)略的概念和類型最早關(guān)注多元化并進(jìn)行實證研究的學(xué)者是安索夫(H.Igor Ansoff)。20世紀(jì)50年代，他就提出“多元化是公司發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為”，而開創(chuàng)了對多元化戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究。Pen rose發(fā)展了安索夫的定義，他在1959年出版的企業(yè)成長理論中指出，公司多元化是指公司在不放棄原有的產(chǎn)品線的情況下，從事新產(chǎn)品的生產(chǎn)，包括中間產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷等方面有較大的差異性；他認(rèn)為多元化包括各種各樣的最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加和企業(yè)運作的基本領(lǐng)域的增加。Pen rose的定義彌補了安索夫多元化定義中的不足，更加接近公司多元化的實質(zhì)。Gort(1962)認(rèn)為可以將多元化定義為單個企業(yè)服務(wù)的市場異質(zhì)性的增加，但同時他也認(rèn)為，多元化與市場的異質(zhì)性并不完全是一回事。Rumeh(1974)將多元化的研究推向了一個新的高度，他認(rèn)為并不存在一種普遍可以接受的關(guān)于多元化的定義或度量，研究者可以根據(jù)其研究的目的對多元化進(jìn)行定義。他認(rèn)為企業(yè)本身就具有多元化的潛質(zhì)，是企業(yè)通過結(jié)合有限的資源、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。不同學(xué)者對多元化分類也各不相同。安索夫(1965)提出了多元化的四種類型：(1)水平型多元化，企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類；(2)垂直一體化，它可進(jìn)一步細(xì)分為：企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時向上下游延伸的雙向一體化；(3)同心圓型多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細(xì)分出三類：銷售及技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。(4)混合型多元化，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。安索夫認(rèn)為，同心圓型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風(fēng)險性，他還對當(dāng)時較盛行的混合型多元化經(jīng)營提出了批評意見。Wrigley(1970)把企業(yè)按其最大的單項經(jīng)營業(yè)務(wù)的年銷售額的比例及多元化的相關(guān)關(guān)系將企業(yè)分為四種，單一經(jīng)營、主導(dǎo)型經(jīng)營、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。Rumeh(1974)提出了基于企業(yè)歷史和行為的主觀分類程序，將分類擴(kuò)大到九類，其中主導(dǎo)型經(jīng)營分為集約型、擴(kuò)散型、垂直統(tǒng)一型和主導(dǎo)非相關(guān)型；相關(guān)多元化又分為集約型和擴(kuò)散型。總之，目前學(xué)術(shù)界并沒有一個公認(rèn)的多元化分類標(biāo)準(zhǔn)。2.多元化的動因安索夫(1965)將多元化發(fā)展的原因歸納為四類：(1)企業(yè)憑其擴(kuò)張戰(zhàn)略無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；(2)目標(biāo)能達(dá)到前提下，如果公司盈余太多，遠(yuǎn)超過擴(kuò)張需要時，可能會嘗試多元化；(3)公司遇到比擴(kuò)張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機(jī)會，也可能采取多元化；(4)特定情況下，擴(kuò)張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。安索夫在書中還提出“協(xié)同性”的概念，指兩事物若有機(jī)結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即“1+12”的效果。他認(rèn)為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度利用協(xié)同性。Penrose(1959)認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行多元化的動因很多，既有企業(yè)內(nèi)部的原因，也有存在于企業(yè)外部的原因，她把這些原因稱作企業(yè)成長的外部誘因和內(nèi)部誘因。外部誘因是指那些吸引企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機(jī)會，它們可能是企業(yè)合理定位后所追求的富有外部引力的機(jī)會，從而呈現(xiàn)出主動性的多元化；也可能是以某種威脅的形式存在，如企業(yè)主要市場需求的下降會促使企業(yè)涉足其他業(yè)務(wù)活動來尋求自身的發(fā)展，從而呈現(xiàn)出防御性的多元化。內(nèi)部誘因是指那些存在于企業(yè)內(nèi)部的能夠促進(jìn)多元化的條件，它產(chǎn)生于企業(yè)更加充分地利用和開發(fā)其現(xiàn)有資源、能力的愿望。比如，在發(fā)現(xiàn)自身的技能不能較好地與企業(yè)當(dāng)前從事的經(jīng)營活動相匹配后，企業(yè)很可能會開展防御性的多元化。我國學(xué)者葉學(xué)鋒、魏江(2001)認(rèn)為當(dāng)前中國企業(yè)多元化經(jīng)營存在著非理性動機(jī)；郭聽煒、徐康寧(2001)則明確指出，中國企業(yè)多元化經(jīng)營的動機(jī)與當(dāng)前轉(zhuǎn)型期間的特殊發(fā)展階段、企業(yè)經(jīng)營制度和社會文化背景有著密切的聯(lián)系，體現(xiàn)出當(dāng)前我國企業(yè)多元化與西方企業(yè)之間存在著一定的差異。3.多元化的績效根據(jù)所依據(jù)的理論基礎(chǔ)、研究方法和所運用的數(shù)據(jù)的不同，對多元化的績效認(rèn)定也存在著很大的差異。Jens en，Ruback(1993)和Luban(1987)的研究發(fā)現(xiàn)多元化可能有積極的結(jié)果，包括降低系統(tǒng)風(fēng)險，增加杠桿潛力，創(chuàng)造更穩(wěn)定的現(xiàn)金流等，但也可能導(dǎo)致業(yè)績差等消極的結(jié)果。Gort(1962)對美國111家大型制造業(yè)企業(yè)1947-1957年多元化發(fā)展進(jìn)行數(shù)量分析，發(fā)現(xiàn)各行業(yè)企業(yè)在多元化發(fā)展上存在差異，電子化工類企業(yè)的多元化程度最高，石油和煙草類最低。多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效之間幾乎沒有顯著相關(guān)關(guān)系。我國學(xué)者的研究結(jié)論也存在較大的差異。劉力(1997)以21家紡織行業(yè)的企業(yè)和29家家用電器行業(yè)的企業(yè)為樣本對他們的多元化水平同企業(yè)效益、企業(yè)價值間的關(guān)系進(jìn)行了實證研究。研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營績效和資產(chǎn)負(fù)債率之間基本上不存在相關(guān)關(guān)系，既看不出多元化經(jīng)營對企業(yè)經(jīng)營收益明顯的削弱作用，也看不到多元化經(jīng)營對提高企業(yè)負(fù)債能力的作用。徐康寧(1999)以1998年中國證券報公布的滬深兩地上市公司中期業(yè)績排序中前24家企業(yè)為樣本進(jìn)行實證研究，指出上市企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和多元化經(jīng)營策略選擇的合理性密切相關(guān)，突出主營業(yè)務(wù)和把握適度多元化策略的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較佳，而淡化主營業(yè)務(wù)和盲目發(fā)展多元化的企業(yè)業(yè)績較劣。盡管學(xué)術(shù)界對多元化取得的預(yù)期收益并沒有一致的結(jié)論，但普遍認(rèn)為多元化會降低企業(yè)的效率，與專業(yè)化的高效率是背道而馳的。鑒于目前對多元化績效的結(jié)論還存在較大的分歧，因而不能簡單地、絕對地斷言多元化到底是有利還是有害。4.多元化的趨勢對多元化趨勢的認(rèn)識同樣也充滿著分歧。有一些證據(jù)顯示，隨著20世紀(jì)80年代兼并浪潮的失敗，多元化的熱度下降了。Comment(1995)等人發(fā)現(xiàn)：1988年55.7%的上市公司是單一經(jīng)營的，而這一比例在1979年是38.1%；Denis(1997)等以19851989年344家企業(yè)為樣本，調(diào)查了企業(yè)多元化程度的變化，得到了類似的結(jié)論。對此存在著不同的觀點，Lichtenberg(1992)發(fā)現(xiàn)，在其研究的美國6505個企業(yè)的樣本中，從總量上看，實施多元化的企業(yè)數(shù)量是下降的，但全美前500強的企業(yè)的多元化比重實際上是增加了。Montgomery(1994)報告了相似的發(fā)現(xiàn)，截至1992年末，全美500強銷售的商品與服務(wù)的價值達(dá)到了所有美國企業(yè)總產(chǎn)值的75%，所擁有的SIC(標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類)代碼的行業(yè)數(shù)目是10.9個，且呈逐年上升趨勢，而專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)只占12.4%，超過69%的企業(yè)其經(jīng)營的SIC代碼的行業(yè)數(shù)量多于5個。19901996年，多元化企業(yè)提供了美國就業(yè)崗位的近50%，擁有60%的總資產(chǎn)。同樣的趨勢也出現(xiàn)在加拿大、日本、英國和其他的發(fā)達(dá)國家，在發(fā)展中國家也出現(xiàn)了大量的多元化企業(yè)。由于學(xué)者們對多元化趨勢的不同解釋源自于對多元化的不同衡量，因此，無法取得一致性的看法也很正常。過去的幾十年中，在多元化領(lǐng)域出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，即理論界關(guān)于多元化的紛爭不斷，而企業(yè)界對多元化探索和實踐一刻也沒有停息。盡管學(xué)術(shù)界對多元化的許多研究暫時還沒有定論，但多元化企業(yè)在許多國家控制著大多數(shù)的社會資產(chǎn)，這也是不容置疑的事實。三、五糧液集團(tuán)的多元化實踐自20世紀(jì)末起，五糧液集團(tuán)的多元化經(jīng)營涉足現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代工業(yè)包裝、光電玻璃、現(xiàn)代物流、橡膠制品、現(xiàn)代制藥等產(chǎn)業(yè)，多元化的范圍之廣、力度之大，在國內(nèi)尚屬少見。1.五糧液集團(tuán)多元化實踐的歷程與評價五糧液集團(tuán)的多元化主要采取了三種形式：(1)直接股權(quán)投資。1998年，計劃收購華西證券部分國有股，并獲得四川省政府的批準(zhǔn)，但后來因為種種原因撤回了收購申請。同年9月，從宜賓市國資局受讓了宜賓紙業(yè)2000萬股國家股，成為宜賓紙業(yè)的第二大股東，但五糧液集團(tuán)一直沒有對其進(jìn)行實質(zhì)性重組，最終將股權(quán)又托管給了其他企業(yè)。(2)跨行業(yè)多元化，即無關(guān)多元化。2002年，五糧液集團(tuán)宣稱進(jìn)軍日化市場，首期投資1億元人民幣，推廣其兩個洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”，但最終以合資方香港乾寶化工公司撤資告終。不僅五糧液“三五年內(nèi)成為國內(nèi)日化十強”的承諾無從兌現(xiàn)，兩個日化品牌也早已銷聲匿跡。2003年，進(jìn)入汽車零部件制造領(lǐng)域，2009年3月，與沈陽華晨金杯汽車的合資公司正式拿到了汽車生產(chǎn)許可證。綜合各方媒體的報道，從1997年實施多元化戰(zhàn)略以來，五糧液集團(tuán)先后進(jìn)入了制藥、威士忌、果酒、IT等領(lǐng)域，總體效果不佳。(3)相關(guān)多元化。在白酒領(lǐng)域，五糧液集團(tuán)實施了產(chǎn)品多元化和品牌多元化戰(zhàn)略，先后開發(fā)了五糧春、五糧神、五糧醇、六和液、長三角、兩湖春、現(xiàn)代人、金六福、瀏陽河、老作坊、京酒等幾十種不同檔次、不同口味的白酒，形成了滿足不同區(qū)域、不同文化背景、不同層次消費者需求的系列產(chǎn)品，總體效果較好。在多元化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)過十余年的發(fā)展，五糧液集團(tuán)逐步成長為一個下屬5個子集團(tuán)公司、12個子公司、占地10平方公里、職工30000人、年銷售收入300.58億元、利稅60.03億元、出口創(chuàng)匯19776萬美元的大型國有集團(tuán)型企業(yè)。其中，五糧液股份有限公司作為集團(tuán)的核心企業(yè)，支撐了普什、麗彩、安吉、環(huán)球進(jìn)出口等公司的相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，其他公司則是其跨行業(yè)多元化的結(jié)果。今天，五糧液集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略正是由集團(tuán)公司本身、子公司或者子公司下屬的孫公司實施。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。回顧五糧液集團(tuán)十余年的多元化歷程，取得了一定的成績，但也走了不少的彎路。在白酒行業(yè)，五糧液集團(tuán)基本實現(xiàn)了上下游產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化，并且培育出了“瀏陽河”、“金六?！钡纫恍┬屡d品牌，對五糧液集團(tuán)“中國白酒大王”地位的形成發(fā)揮了重要作用。然而，如果對五糧液集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行深入地觀察和分析，就不難發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略存在不少問題，主要表現(xiàn)為：主線不夠鮮明，機(jī)會主義色彩較重。一是品牌亂。在釀酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)，先后推出了200多個品牌。孤立地看，每個品牌的誕生也許都有其內(nèi)在合理性，但從總體上看，品牌數(shù)量過多、過亂。面對如此眾多的品牌，何以保證每個品牌的定位都是清晰的、明確的?事實上，多數(shù)品牌定位模糊，一窩蜂的追逐著市場熱點，不僅這些品牌之間存在著嚴(yán)重的內(nèi)耗，而且還損害了“五糧液”的品牌價值，導(dǎo)致今天五糧液集團(tuán)要花費大量的精力進(jìn)行品牌整合。更讓人擔(dān)憂是，舊的問題還沒有妥善解決，新的問題又將產(chǎn)生。2008年10月，五糧液集團(tuán)下屬的保健酒公司正式與巨人投資有限公司達(dá)成協(xié)議，共同開發(fā)一個新產(chǎn)品“黃金”牌保健酒。實際上該公司旗下產(chǎn)品已經(jīng)多達(dá)十余種，有雄酒、老虎酒、蟲草酒、藏康、銀杏酒等，與市場上的勁酒、椰島鹿龜酒相比，五糧液保健酒的銷售并不十分理想。在這樣的背景下，何以保證“黃金酒”超越其他的保健酒?如果黃金酒有朝一日真的成功了，是否又會與五糧液其他品牌“打成一片”?二是產(chǎn)業(yè)亂。在跨行業(yè)的多元化實踐中，五糧液集團(tuán)試圖進(jìn)入一個又一個無關(guān)產(chǎn)業(yè)。據(jù)媒體報道，近年來五糧液已經(jīng)先后嘗試過日化、高分子材料、集成電路、柴油發(fā)動機(jī)、醫(yī)藥等眾多領(lǐng)域。似乎每當(dāng)市場出現(xiàn)一個投資熱點，很快就能看到五糧液集團(tuán)的身影，給外界留下了“機(jī)會主義者”的不良印象。遺憾的是，這些項目的投資績效大多欠佳、或已經(jīng)告終。2009年2月，五糧液集團(tuán)又在外界質(zhì)疑中，宣布正式進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，以4.2億元投資打造號稱中國西南最大的服裝企業(yè)，主攻商務(wù)女裝和手提袋包裝業(yè)務(wù)。此舉讓人不得不聯(lián)想起五糧液集團(tuán)曾滿懷信心投巨資要打造的亞洲一流的制藥集團(tuán)，今天已經(jīng)無疾而終。面對五糧液集團(tuán)的一系列激進(jìn)的多元化舉動，社會各界質(zhì)疑的聲浪也越來越強烈。2.經(jīng)驗和教訓(xùn)正是因為五糧液集團(tuán)涉足的領(lǐng)域眾多，給我們提供了在相同背景下考察企業(yè)多元化績效的鮮活案例。五糧液集團(tuán)的多元化呈現(xiàn)出一個十分顯著的特征，即：圍繞白酒行業(yè)開展的相關(guān)多元化總體上是成功的，無論是上下游企業(yè)之間的整合，還是新品牌的打造，多數(shù)項目是成功的；與此形成強烈反差的是，跨行業(yè)的無關(guān)多元化項目多數(shù)不太成功、或者已經(jīng)以失敗告終，五糧液集團(tuán)的案例再次驗證了相關(guān)多元化績效優(yōu)于無關(guān)多元化的論斷。不過，我們更加關(guān)注的是，五糧液集團(tuán)多元化跨度如此之大、行為如此激進(jìn)，其背后的根本原因是什么?筆者認(rèn)為，可以從兩個方面解釋這個現(xiàn)象：(1)從客觀上看，白酒行業(yè)的成功為五糧液集團(tuán)積累了大量的資金，使他們具有了多元化的本錢；(2)從主觀上看，是五糧液集團(tuán)管理層思想深處強烈的“機(jī)會導(dǎo)向意識在起作用。機(jī)會導(dǎo)向意識或許曾經(jīng)支撐了五糧液集團(tuán)的崛起，但是，時代已經(jīng)發(fā)生了重要的變化，這種意識可能會成為五糧液集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的障礙，具體表現(xiàn)在以下三個方面。首先，是泛化“機(jī)會導(dǎo)向”思維，甚至將其應(yīng)用于對主業(yè)的把握和判斷。五糧液集團(tuán)認(rèn)為，隨著人民生活水平的提高和對健康的關(guān)注，白酒的消費比重有逐步下滑的趨勢，即“白酒的機(jī)會將變小。實際上，這種機(jī)會導(dǎo)向的思維模式不僅具有較強的片面性，而且還具有很強的危害性。其片面性體現(xiàn)在：沒有注意到白酒市場的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，即隨著人民生活水平的提高，中低檔的白酒銷量會逐步下降，而高檔白酒的需求會上升。我國擁有幾千年的飲酒文化，飲用白酒的習(xí)慣不會在短短幾十年的時間徹底改變，白酒還具有紅酒、葡萄酒、啤酒無法取代的功能和情感屬性，其銷量不可能短期內(nèi)迅速下降。其危害性體現(xiàn)在：一旦企業(yè)把主業(yè)當(dāng)“機(jī)會”去經(jīng)營，而不是當(dāng)“事業(yè)”去經(jīng)營，就不會去考慮如何做精、做強、做出世界級的品牌等費力又費心的工作，企業(yè)將失去長期持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)高層不再關(guān)注核心能力的培育和提高，為了抓住不斷出現(xiàn)的市場機(jī)會，企業(yè)有可能逐步演變?yōu)轫椖抗芾砉净蛘咄顿Y公司。面對五糧液集團(tuán)旗下不斷增加的子公司、孫公司，這種擔(dān)憂絕非杞人憂天。其次，不斷追逐市場熱點，試圖抓住每一個重大機(jī)會。根據(jù)五糧液集團(tuán)網(wǎng)站披露的信息，該公司先后涉足了現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代工業(yè)包裝、光電玻璃、現(xiàn)代物流、橡膠制品、現(xiàn)代制藥等六大產(chǎn)業(yè)。為此，筆者分別選取了上述六大產(chǎn)業(yè)中規(guī)模較大、業(yè)績比較突出的兩家企業(yè)，將它們近三年來的銷售毛利率和主營業(yè)務(wù)增長率和釀酒業(yè)進(jìn)行對比分析(詳見表1)，就不難發(fā)現(xiàn)五糧液集團(tuán)企圖抓住的市場機(jī)會，其成長空間和贏利能力并不優(yōu)于釀酒業(yè)，在一定程度上就違背了多元化戰(zhàn)略的初衷。從表1中可以發(fā)現(xiàn)，在五糧液集團(tuán)進(jìn)入的這些產(chǎn)業(yè)中，盡管半數(shù)以上企業(yè)的主營收入增長率超過了五糧液，但卻沒有一家的銷售毛利率超過五糧液。換言之，這些產(chǎn)業(yè)未來的整體贏利能力并不比白酒行業(yè)強。五糧液集團(tuán)作為這些行業(yè)的新進(jìn)入者，一方面需要學(xué)習(xí)掌握新的知識和能力，另一方面還要面對當(dāng)前這些強大的競爭者的威脅，要達(dá)到上述的贏利水準(zhǔn)，難度系數(shù)非常之大。另外，值得注意的是，同屬釀酒行業(yè)的貴州茅臺，其銷售毛利率和主營業(yè)務(wù)增長率均顯著領(lǐng)先五糧液，高檔白酒的利潤空間和成長空間不言而喻。第三，容易被眼前的機(jī)會擋住全球化思維的視野，妨礙了全球化經(jīng)營能力的形成。原五糧液集團(tuán)總裁王國春認(rèn)為“汽車是消費產(chǎn)品，市場很大，汽車業(yè)恐怕是中國經(jīng)濟(jì)中的最后一塊蛋糕，現(xiàn)在不進(jìn)去，以后更難進(jìn)入”。這一思想充分說明了五糧液集團(tuán)對市場機(jī)會的重視程度，也充分暴露出五糧液集團(tuán)全球化思維能力的不足。從全球范圍來看，汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)利潤不足5%，多數(shù)企業(yè)靠汽車金融服務(wù)維持生存；在當(dāng)前金融危機(jī)的背景下，幾乎沒有一家汽車企業(yè)日子好過，通用和克萊斯勒都已陷入破產(chǎn)保護(hù)的尷尬局面，其他幾家大型汽車企業(yè)也都陷入了經(jīng)營困境。中國汽車行業(yè)近年來的高利潤和高增長，是由當(dāng)前我國國情造成的，是暫時的、孤立的現(xiàn)象。尤其是在能源日趨緊張的背景下，我國的汽車產(chǎn)業(yè)不可能持續(xù)高速發(fā)展，甚至很快會進(jìn)入微利時代。五糧液集團(tuán)作為汽車行業(yè)的新進(jìn)入者，僅憑為整車廠提供一般配套產(chǎn)品所積累的經(jīng)驗大舉進(jìn)入整車制造業(yè)，最終能否免予重蹈奧克斯的覆轍，的確讓所有關(guān)心五糧液集團(tuán)的各界人士擔(dān)憂。四、結(jié)論與建議改革開放為我國企業(yè)提供了無窮無盡的好機(jī)會，如何面對這些機(jī)會，實質(zhì)上是決策層如何去平衡“機(jī)會導(dǎo)向”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向”二種發(fā)展模式之間的關(guān)系問題。對于那些處于弱勢產(chǎn)業(yè)，試圖通過多元化進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來講，機(jī)會導(dǎo)向無疑是非常合適的戰(zhàn)略。但對于像五糧液集團(tuán)這樣占據(jù)著壟斷資源、擁有知名品牌的企業(yè)來講，最大的機(jī)會可能不在于介入新興產(chǎn)業(yè)，而是在“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的指導(dǎo)下，像日本企業(yè)那樣，通過不斷的加強管理、提升質(zhì)量，通過打造世界級品牌達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。實際上，類似五糧液集團(tuán)的多元化冒進(jìn)在我國并非個別現(xiàn)象，海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等企業(yè)都曾為盲目多元化付出了慘痛的代價。當(dāng)然，今天它們都又走上了回歸主業(yè)的道路。這種現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共同反思，“前事不忘、后事之師”，在此，結(jié)合五糧液集團(tuán)的案例，提出如下建議供參考。1.回歸主業(yè)，圍繞主業(yè)開展專業(yè)化經(jīng)營自20世紀(jì)90年代以來，許多西方企業(yè)發(fā)現(xiàn)無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，多元化戰(zhàn)略的失敗頻頻發(fā)生，一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營，這股浪潮一直沒有停息，反映出西方企業(yè)界對過度多元化的反省。例如，百事可樂公司在20世紀(jì)80年代曾一度追求多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)以外，還涉足運動用品、貨物運輸?shù)阮I(lǐng)域。1996年恩里科擔(dān)任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務(wù)紛紛剝離，集中力度開發(fā)軟飲料市場，回歸主業(yè)經(jīng)營。國內(nèi)的萬科股份有限公司為我國企業(yè)從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化樹立了一個典型，1993年以前，萬科是一個典型的多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電器工程等13大類，在不少門類還處于領(lǐng)先地位。然而，各個門類的激烈競爭使萬科認(rèn)識到，必須收縮戰(zhàn)線，并且要在市場上樹立自己的專業(yè)化形象。于是從1993年到2003年間，