風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型框架(編譯稿).doc

風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型框架（編譯稿）1風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型成熟度模型被很好地開(kāi)發(fā)和接受，卡耐基梅隆大學(xué)的軟件工程研究院（SEI）開(kāi)發(fā)了一個(gè)軟件組織能力成熟度模型（CMM）和一個(gè)系統(tǒng)工程組織能力成熟度模型（CMMI）。這些模型定義了增加能力和成熟度的五個(gè)等級(jí)，分別是起步（第一級(jí)）、可重復(fù)（第二級(jí)）、界定（第三級(jí)）、管理（第四級(jí)）和優(yōu)化（第五級(jí)）。每一級(jí)被清晰地定義和描述，使得組織能夠在可接收范圍內(nèi)自我評(píng)估。認(rèn)識(shí)到自身的CMM等級(jí)，組織能夠清晰地設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，瞄準(zhǔn)下一能力和成熟度等級(jí)。盡管SEI CMMI很好地建立，但其應(yīng)用受限于總體的擴(kuò)散能力。充分應(yīng)用CMMI模型（包括一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型）需要巨量的資源和整個(gè)系統(tǒng)工程流程的一體化。本報(bào)告概述的RMMM特別地關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，并提供一個(gè)比正式的CMMI評(píng)估更容易實(shí)現(xiàn)的不太正式的方法，一個(gè)一般性的專注風(fēng)險(xiǎn)的成熟度模型。試圖為希望執(zhí)行正式的風(fēng)險(xiǎn)流程或者改進(jìn)其現(xiàn)有方法的組織提供幫助。它應(yīng)該適用于任何行業(yè)、政府或商業(yè)部門的各種項(xiàng)目和組織。RMMM被設(shè)計(jì)為一種診斷工具而不是一個(gè)用于執(zhí)行的常規(guī)模型。如果組織期望使用成熟度模型，作者建議或者使用EIA/IS-731.1或者使用CMMI-SE/SW于管理系統(tǒng)。RMMM包括估計(jì)成熟度的四個(gè)等級(jí)，與其他模型等級(jí)比較如下表所示：表一：成熟度模型等級(jí)比較等級(jí)RMMMCMMI SE/SWEIA/IS-731.10Ad Hoc特定級(jí)Incomplete不完全的Initial起步1Initial起步級(jí)Performed運(yùn)行Performed運(yùn)行2Repeatable可重復(fù)級(jí)Managed管理Managed管理3Repeatable可重復(fù)級(jí)Defined界定Defined界定4Managed管理Managed quantitatively量化管理Measured計(jì)量5Managed管理Optimizing優(yōu)化Optimizing優(yōu)化RMMM提供了一個(gè)框架，允許組織以成熟度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)為基準(zhǔn)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理，并概述了過(guò)渡到下一等級(jí)的必要的活動(dòng)。在此描述的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型（RMMM）為那些希望發(fā)展或改善他們的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、并為增進(jìn)其風(fēng)險(xiǎn)成熟度開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃的組織提供了清晰的指引。概要描述了四個(gè)RMMM等級(jí)，隨后是對(duì)當(dāng)前等級(jí)的診斷的指引，而且還討論了發(fā)展到下一成熟度等級(jí)的戰(zhàn)略。2風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型框架組織風(fēng)險(xiǎn)管理流程的成熟度可被分組，從完全無(wú)正式流程到風(fēng)險(xiǎn)管理充分整合組織的所有方面。為了表達(dá)這一點(diǎn)，本報(bào)告中描述的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型（RMMM）提供了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)成熟度（如圖一）。與所有模型一樣，預(yù)期某些組織可能不完全適合這一分類，但是，RMMM等級(jí)充分界定了適用于大部分組織的差異。一般認(rèn)為，超過(guò)四個(gè)等級(jí)的分類在不對(duì)模型給出任何更加精確條件的情況下，將會(huì)增加歧義。RMMM等級(jí)描述如下：2.1第一級(jí)：特定級(jí)（英雄崇拜）在特定級(jí)，組織不清楚風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，而且沒(méi)有建構(gòu)方法來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性，導(dǎo)致每一項(xiàng)目或運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)一系列危機(jī)。如果存在風(fēng)險(xiǎn)管理，管理和工程過(guò)程也是重復(fù)的和反應(yīng)性的，也很少或者從不試圖從過(guò)去的項(xiàng)目中學(xué)習(xí)，或?yàn)槲磥?lái)的不確定性做出準(zhǔn)備。從不試圖定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，或者開(kāi)發(fā)減輕風(fēng)險(xiǎn)或應(yīng)變計(jì)劃。處理問(wèn)題的正常方法是在問(wèn)題發(fā)生之后應(yīng)對(duì)而無(wú)前瞻性的思考。在危機(jī)之時(shí)，典型的應(yīng)對(duì)方案是放棄計(jì)劃并從好的方面著想。項(xiàng)目成功依賴于有一個(gè)優(yōu)異的管理者和一個(gè)成熟和有效率的團(tuán)隊(duì)。有時(shí)候，在項(xiàng)目期間，有能力而且強(qiáng)勢(shì)的管理者能夠識(shí)別并根據(jù)減輕風(fēng)險(xiǎn)的原則行事；但當(dāng)他們離開(kāi)時(shí)，他們的影響也隨之而去。甚至，一個(gè)強(qiáng)有力的工程過(guò)程不能克服風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的缺失所帶來(lái)的不穩(wěn)定性。盡管這一應(yīng)對(duì)危機(jī)管理的混沌過(guò)程，第一級(jí)組織常常開(kāi)發(fā)有效的產(chǎn)品，即使他們通常超過(guò)他們的原始預(yù)算和計(jì)劃，甚至不包含所要求的全部原始功能。第一級(jí)組織的成功依賴于組織中的人們的個(gè)人能力和英雄主義，除非新的項(xiàng)目被分配給同一個(gè)人，否則成功不可能再現(xiàn)。因此，在第一級(jí)，能力是個(gè)人特征而非組織特點(diǎn)。注意到，在這一成熟度模型中，最困難的一步是從第一級(jí)進(jìn)入第二級(jí)。因?yàn)樗械墓芾沓绦蚝突顒?dòng)必須重新組合，也可能是由于缺乏對(duì)需要變革的理解。一個(gè)特定級(jí)的組織可能缺乏對(duì)存在問(wèn)題的任何感覺(jué)或認(rèn)識(shí)。在成熟度的更高級(jí)別，組織和項(xiàng)目管理對(duì)不確定性更加清晰，而且能夠采取任何必要的減輕或者臨時(shí)行動(dòng)。這一清晰度使得管理能夠在某些事情走入歧途之前采取行動(dòng)，或者在某些事情走入歧途時(shí)有合適的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。成熟度級(jí)別的差異也可描述為精確地識(shí)別和前瞻性地應(yīng)對(duì)不確定性的能力。當(dāng)組織提升成熟度級(jí)別水平時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別變得更加準(zhǔn)確，而且必須的減輕/臨時(shí)行動(dòng)變得更加清楚。2.2第二級(jí)：起步（試用）在起步級(jí)，組織試驗(yàn)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理，通常通過(guò)在特定的項(xiàng)目中少量被任命個(gè)人實(shí)施。在這一級(jí)別，組織是非正式的或者適當(dāng)?shù)貥?gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。在某些級(jí)別，盡管組織意識(shí)到管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的潛在收益，卻沒(méi)有有效地執(zhí)行組織范圍的可執(zhí)行流程。某些項(xiàng)目，包括任命人員，從過(guò)去的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然而，不存在可執(zhí)行的方法以提供學(xué)會(huì)所有組織項(xiàng)目的課程。風(fēng)險(xiǎn)管理在這一點(diǎn)上可被描述為組織共同經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶的開(kāi)端。組織意識(shí)到能夠從過(guò)去的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但知識(shí)仍然不是成型的，也沒(méi)有任何結(jié)構(gòu)以保證其一以貫之地應(yīng)用于組織的全過(guò)程。2.3第三級(jí)：可重復(fù)（計(jì)劃工作，按計(jì)劃工作）在可替代級(jí)，組織在常規(guī)業(yè)務(wù)流程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而且全部在大多數(shù)項(xiàng)目中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。一般性的風(fēng)險(xiǎn)政策和流程已經(jīng)是成型和范圍廣泛的，而且組織的各個(gè)層級(jí)都清楚其益處，盡管他們不可能始終如一地在所有的案例中實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃和管理新項(xiàng)目是基于同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理能力由于在項(xiàng)目上的基本的風(fēng)險(xiǎn)管理訓(xùn)練而增強(qiáng)。通過(guò)已經(jīng)被定義、文件化、實(shí)踐、培訓(xùn)、測(cè)量、強(qiáng)制實(shí)施和改進(jìn)的流程，項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。所有的項(xiàng)目有一個(gè)指定的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。對(duì)于小項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的角色可能由同一個(gè)人擔(dān)任，但對(duì)于較大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理是完全分開(kāi)的。在第三級(jí)的項(xiàng)目做出基于對(duì)以前的項(xiàng)目和對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)結(jié)果的可行的項(xiàng)目承諾。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理跟蹤成本、日程安排、功能性和質(zhì)量，以及被識(shí)別的滿足承諾過(guò)程中的出現(xiàn)問(wèn)題。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與其客戶和分包商（如果有）一起建立一個(gè)有效的顧客供應(yīng)商關(guān)系。在第三級(jí)組織中，風(fēng)險(xiǎn)管理流程在不同的項(xiàng)目之間可能會(huì)有區(qū)別。對(duì)實(shí)現(xiàn)第三級(jí)的組織的要求是存在組織層面的政策，以指導(dǎo)項(xiàng)目建立適當(dāng)?shù)墓芾砹鞒?。具有第三?jí)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的組織可被概括為訓(xùn)練有素的，因?yàn)轫?xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤是穩(wěn)定的，而且早期的成功經(jīng)驗(yàn)可被重復(fù)。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理流程受項(xiàng)目管理系統(tǒng)、基于前期項(xiàng)目的績(jī)效的可行計(jì)劃的控制。2.4第四級(jí)：管理（衡量工作，使衡量產(chǎn)生效果）在管理級(jí)別，組織已經(jīng)建立了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（而不是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避）文化，要求對(duì)組織各個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的前置方法。風(fēng)險(xiǎn)信息不斷被發(fā)現(xiàn)、積極用于改進(jìn)組織流程以及增加項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)成功的可能性。標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程用書(shū)面文件表述并用于整個(gè)組織。在第三級(jí)確定的流程被應(yīng)用（在合適時(shí)候被修改）以幫助組織的項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)管理者以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)更有效地履行職務(wù)。組織內(nèi)的一組員工被任命承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，這一正式任命提供了一個(gè)在項(xiàng)目溝通渠道或運(yùn)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)之外的組織管理的非正式溝通渠道。一個(gè)組織范圍的培訓(xùn)計(jì)劃被執(zhí)行以確保團(tuán)隊(duì)和管理者具有履行它們指定的角色所需的知識(shí)和技能。項(xiàng)目適應(yīng)組織的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理流程和工具，已開(kāi)發(fā)利用它們自己定義的說(shuō)明項(xiàng)目的獨(dú)有的個(gè)性的流程，這些流程是用于履行項(xiàng)目活動(dòng)。一個(gè)定義的風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括一系列連貫的、整合的、清晰可辨的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估、處理和監(jiān)控工具和流程。一個(gè)清晰的流程可被描述為包括確定的準(zhǔn)則、輸入、履行工作的標(biāo)準(zhǔn)和程序、核查機(jī)制、輸出以及執(zhí)行準(zhǔn)則。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程被很好地定義，管理部門能較好地觀察項(xiàng)目或有運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)及其潛在影響。第四級(jí)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理流程能力可總結(jié)為標(biāo)準(zhǔn)和持續(xù)，因?yàn)榛顒?dòng)是穩(wěn)定的、可重復(fù)的。在建立的產(chǎn)品線內(nèi)，成本、日程表、功能性和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)是清晰的、受控的，而且風(fēng)險(xiǎn)降低狀況可追蹤。這一流程能力是基于對(duì)一個(gè)確定的風(fēng)險(xiǎn)管理流程中的活動(dòng)、職責(zé)以及責(zé)任的一般性的、組織范圍的理解。開(kāi)發(fā)最佳風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的變革是貫穿于組織之中的識(shí)別和轉(zhuǎn)移。在第四級(jí)組織中的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)不斷地分析過(guò)去項(xiàng)目的結(jié)果以測(cè)定準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與實(shí)際的影響和原因。他們傳播來(lái)自于組織的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。3確定組織成熟度等級(jí)每一風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型（RMMM）等級(jí)的簡(jiǎn)要描述可表明，組織可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)流程的相對(duì)成熟度確定其位置。但是，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理流程成熟度的目標(biāo)和持續(xù)評(píng)估，還需要更加詳細(xì)的判斷工具。表二介紹了特定組織在每一RMMM等級(jí)的基本特性，它通過(guò)文化、流程、經(jīng)歷和實(shí)際應(yīng)用等四個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。這一突破使得組織能夠以清晰的標(biāo)準(zhǔn)自我比較，這一標(biāo)準(zhǔn)被許多專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織所接受，并用以評(píng)估其現(xiàn)行的發(fā)現(xiàn)成熟度等級(jí)。我們承認(rèn)，某些組織可能橫跨相繼的RMMM等級(jí)之間的邊界，但等級(jí)之間的間隔就是如此，在更多的案例中應(yīng)該有清楚的區(qū)分，而且已經(jīng)證明更多的組織被確定在單一等級(jí)是可行的。成熟度等級(jí)表中提及的特性范圍在確定組織的成熟度等級(jí)類別時(shí)被執(zhí)行。明確的特性的執(zhí)行范圍被評(píng)估：l對(duì)執(zhí)行作出承諾（政策與領(lǐng)導(dǎo)力）l執(zhí)行的能力（資源與培訓(xùn)）l執(zhí)行活動(dòng)（計(jì)劃與程序）l衡量與分析（評(píng)估與狀態(tài)）l執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)（監(jiān)督與質(zhì)量保證）表二：風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度等級(jí)第一級(jí)：特定級(jí)（Ad Hoc）第二級(jí)：起步級(jí)（Initial）第三級(jí)：可重復(fù)級(jí)（Repeatable）第四級(jí)：管理級(jí)（Managed）定義未認(rèn)識(shí)到不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）管理的需求；未構(gòu)建處理不確定性的方法；重復(fù)和反應(yīng)性的管理流程；很少甚至從不試圖從過(guò)去的項(xiàng)目中吸取知識(shí)，或者為未來(lái)的項(xiàng)目做準(zhǔn)備。試著通過(guò)少數(shù)的個(gè)體來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理；沒(méi)有在適當(dāng)指出構(gòu)建方法體系；意識(shí)到管理風(fēng)險(xiǎn)的潛在收益，但未有效地實(shí)行。不確定性管理成為所有組織流程的一部分；風(fēng)險(xiǎn)管理在大部分或所有項(xiàng)目中實(shí)行；規(guī)范化一般風(fēng)險(xiǎn)流程；了解所有組織等級(jí)的益處，盡管不一定穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)。具有在組織各個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)管理的前置方法的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化；積極運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)信息改進(jìn)組織流程并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文化沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；沒(méi)有高層翁管理人員參與；抵制/不愿意變革；甚至在項(xiàng)目失敗的形勢(shì)下仍然趨于繼續(xù)現(xiàn)有流程；獵殺信使。風(fēng)險(xiǎn)流程可能被認(rèn)為是具有或有收益的額外費(fèi)用；高層管理者鼓勵(lì)但不要求運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅用在經(jīng)過(guò)選擇的項(xiàng)目上。公認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策；認(rèn)識(shí)到并期望風(fēng)險(xiǎn)管理的利益；高層管理者要求風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告；為風(fēng)險(xiǎn)管理提供專用的資源；“壞消息”風(fēng)險(xiǎn)信息被接受。自上而下的致力于風(fēng)險(xiǎn)管理，包括領(lǐng)導(dǎo)層；高層管理人員在決策過(guò)程中采用風(fēng)險(xiǎn)信息；鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞前置的風(fēng)險(xiǎn)管理；組織哲學(xué)接受人會(huì)犯錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。流程沒(méi)有正式的流程；沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃或成型的流程存在；從不或者偶爾嘗試使用風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則；僅僅在顧客要求時(shí)嘗試應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理流程。沒(méi)有一般性的正式流程，盡管可能使用某些具體的正式方法；流程的效果嚴(yán)重依賴于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)小組的技能和外部支持的有效性；全部風(fēng)險(xiǎn)管理員工都在項(xiàng)目之中。一般性流程應(yīng)用在大多數(shù)項(xiàng)目中；正式的流程成為質(zhì)量體系的一部分；所有層面都主動(dòng)配置和管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算；對(duì)外部支持有有限的需要；風(fēng)險(xiǎn)度量被匯集；關(guān)鍵供應(yīng)商參與風(fēng)險(xiǎn)管理流程；從非正式溝通渠道到組織管理?；陲L(fēng)險(xiǎn)的組織流程；風(fēng)險(xiǎn)管理文化貫穿整個(gè)組織；定期的流程評(píng)估與精煉；例行的風(fēng)險(xiǎn)度量被用于改善的持續(xù)反饋；關(guān)鍵的供應(yīng)商和客戶參與到風(fēng)險(xiǎn)管理流程；從直接的正式溝通渠道到組織管理。經(jīng)驗(yàn)不了解風(fēng)險(xiǎn)原理或語(yǔ)言；不了解或沒(méi)有實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)程序的經(jīng)驗(yàn)。僅限于可能有很少甚至沒(méi)有正式培訓(xùn)的個(gè)人。內(nèi)部的專門知識(shí)要點(diǎn)，在基本的風(fēng)險(xiǎn)管理技能方面的正式培訓(xùn)；開(kāi)發(fā)和運(yùn)用具體的流程和工具。所有員工運(yùn)用基本的風(fēng)險(xiǎn)技能的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和能力；從經(jīng)驗(yàn)中吸取經(jīng)驗(yàn)是流程的組成部分；定期培訓(xùn)員工以增強(qiáng)技能。應(yīng)用沒(méi)有建構(gòu)的應(yīng)用；沒(méi)有專門配置的資源；沒(méi)有在使用中的風(fēng)險(xiǎn)管理工具；沒(méi)有執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)分析。不穩(wěn)定地資源應(yīng)用；僅僅使用定性風(fēng)險(xiǎn)分析。常規(guī)、持續(xù)應(yīng)用到所有項(xiàng)目；專門配置的項(xiàng)目資源；整套的工具和方法；同時(shí)使用定性和定量風(fēng)險(xiǎn)分析方法。風(fēng)險(xiǎn)思想適用于所有活動(dòng)；基于風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告和決策；藝術(shù)級(jí)的工具和方法；定性和定量風(fēng)險(xiǎn)分析方法重點(diǎn)用于有效的、可靠的歷史數(shù)據(jù)資源；專門配制的組織資源。4成熟度級(jí)別之間的進(jìn)步4.1一級(jí)到二級(jí)：特定級(jí)到起步一級(jí)成熟度的組織在其開(kāi)始執(zhí)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)面臨大量的問(wèn)題：l最初，對(duì)于正式的風(fēng)險(xiǎn)管理流程、程序和技術(shù)沒(méi)有清晰的了解，甚至不知道風(fēng)險(xiǎn)管理的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)。l不清楚從正式的風(fēng)險(xiǎn)管理中能夠獲得收益的概念，而且執(zhí)行這一流程的成本通常不被考慮。l在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程衡中，或者當(dāng)試圖考慮組織規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理能力時(shí)，沒(méi)有內(nèi)部的專家和經(jīng)驗(yàn)。l至少，某些組織的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)流程在任一給定的時(shí)間內(nèi)處于危機(jī)之中，導(dǎo)致缺乏時(shí)間、能力或者資源來(lái)致力于建立和遵循一個(gè)新的流程。l組織的較高級(jí)別管理不可能被推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的任何人，無(wú)論內(nèi)部還是外部，接受，由于他們不了解顧客，并缺乏任何記錄或者判斷預(yù)期收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)。l它們也可能認(rèn)為組織的流程和項(xiàng)目常常受到不確定性的影響的結(jié)果可能被看作不足或技能缺乏的學(xué)費(fèi)。l組織文化可能不對(duì)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任而且可能缺乏職業(yè)行為的觀念。為了從特定級(jí)到初級(jí)，需要進(jìn)行如下活動(dòng)：l清晰地定義風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行的目標(biāo)，以使風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程能夠適當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)與確定范圍。l從經(jīng)過(guò)確認(rèn)的、在協(xié)助組織執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理提供幫助方面有良好記錄的外部專家處獲得建議和指導(dǎo)。這些外部專家經(jīng)過(guò)仔細(xì)的挑選，而且組織應(yīng)該關(guān)注被鼓勵(lì)采用一般性而不與其特定要求相匹配的解決方案。l定義一個(gè)特定的人力團(tuán)隊(duì)，以具有初步的工具、仔細(xì)選擇和建立工作組雛形。l確保對(duì)小組充分的培訓(xùn)和支持，包括所有必要的風(fēng)險(xiǎn)技巧和技能，以保證他們能夠擔(dān)當(dāng)智能顧客。l開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的簡(jiǎn)要介紹以推廣風(fēng)險(xiǎn)管理愿景及其來(lái)自于對(duì)一線員工的自身管理的整合項(xiàng)目組織的潛在利益。這些風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)簡(jiǎn)介應(yīng)當(dāng)包括項(xiàng)目顧客和執(zhí)行這一活動(dòng)時(shí)可能遇到的分包商管理。l確保公司的支持，包括資深管理發(fā)起人的任命，以推動(dòng)執(zhí)行過(guò)程。l任命經(jīng)仔細(xì)選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)者以最大化盡早成功的機(jī)會(huì)。l宣傳和表彰成功事跡，尋求發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中的動(dòng)力，并激勵(lì)其他項(xiàng)目和個(gè)人在他們的領(lǐng)域內(nèi)致力于風(fēng)險(xiǎn)管理，當(dāng)他們清晰地看到收益時(shí)。l制定識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理的有效執(zhí)行突然不能實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期計(jì)劃。權(quán)衡執(zhí)行項(xiàng)目的得失，并確保開(kāi)始之前必要資源的承諾。l從一開(kāi)始就建立對(duì)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的有效控制，以使得改進(jìn)能夠在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)被監(jiān)控和評(píng)價(jià)，將監(jiān)控和評(píng)價(jià)結(jié)果匯集并進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩攘?。l考慮繪制具有關(guān)鍵輸入和輸出的模板的風(fēng)險(xiǎn)流程圖。l識(shí)別和應(yīng)用諸如風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)等適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工具。4.2二級(jí)到三級(jí)：起步到可重復(fù)二級(jí)成熟度的組織有許多個(gè)人（也許僅有一人）能有效地計(jì)劃和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理流程和技巧。在該級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)管理被看作一種在必要之處進(jìn)行的額外的活動(dòng)。因此，無(wú)論任何被各種項(xiàng)目采用的風(fēng)險(xiǎn)流程不可能被持續(xù)和廣泛地使用。任何風(fēng)險(xiǎn)管理流程的應(yīng)用都被限定在少數(shù)主要或重大項(xiàng)目。這就提出了許多達(dá)到第三級(jí)成熟度、正常化貫穿于整個(gè)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理流程的應(yīng)用需要克服的障礙。這里，應(yīng)該注意到，某些組織選擇留在二級(jí)成熟度水平，僅僅由經(jīng)選擇的項(xiàng)目上的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。這種方式也不存在任何錯(cuò)誤。如果收益相對(duì)于成本和付出的努力是值得，過(guò)渡到第三級(jí)成熟度水平才進(jìn)行。第二級(jí)成熟度的組織試圖進(jìn)步到第三級(jí)時(shí)所面臨的一些問(wèn)題如下：l缺乏組織范圍的正式風(fēng)險(xiǎn)流程導(dǎo)致他們的應(yīng)用和結(jié)果中的矛盾。l對(duì)少數(shù)內(nèi)部職員的技能的依賴可能限制風(fēng)險(xiǎn)流程的整體效果，以及應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)有項(xiàng)目和第一次嘗試執(zhí)行這一流程的項(xiàng)目之間的負(fù)面影響。l對(duì)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏支持可能導(dǎo)致理想破滅和低士氣。l單個(gè)熱衷者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有限推動(dòng)可能逐漸消弱風(fēng)險(xiǎn)流程的可信度。l風(fēng)險(xiǎn)流程的不完全或不穩(wěn)定的應(yīng)用不太可能產(chǎn)生充分說(shuō)明管理風(fēng)險(xiǎn)得收益的有用的度量。因此，不存在可審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠?qū)崿F(xiàn)的歷史記錄，導(dǎo)致缺乏可靠性和更加正式地采用風(fēng)險(xiǎn)管理的意愿。l風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具和風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的極少使用。l缺乏基準(zhǔn)流程以核對(duì)相對(duì)于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的流程能力。這些問(wèn)題可以用一些方法來(lái)說(shuō)明以使得組織能夠進(jìn)步到第三級(jí)成熟度。上述從第一級(jí)到第二級(jí)的過(guò)渡的行動(dòng)是不合適的，除此之外，應(yīng)該考慮下列方法：l加強(qiáng)和鞏固對(duì)嘗試執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的公司支持。來(lái)自資深管理人員的明確的贊賞對(duì)于給予必須的可信度是必要的。l提供正式的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)以發(fā)展內(nèi)部專家和流程知識(shí)。l在必須增強(qiáng)和支持現(xiàn)有的內(nèi)部技能時(shí)，使用外部專家。外部專家的使用在拓展現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理流程在組織的新領(lǐng)域的應(yīng)用是有用的。新領(lǐng)域的大部分可能超出了你的內(nèi)部員工的知識(shí)范圍。外部顧問(wèn)也可用來(lái)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理流程到新的、困難的領(lǐng)域。l給風(fēng)險(xiǎn)管理流程分配足夠的資源，如任命或補(bǔ)充足夠的員工、提供風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)的預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具和風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)所要求的其他資源。l選擇關(guān)鍵項(xiàng)目以證明在組織業(yè)務(wù)的全部領(lǐng)域?qū)嵤╋L(fēng)險(xiǎn)管理的收益。l持續(xù)宣傳和表彰成功事跡，當(dāng)收益變得清晰時(shí)，激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)管理在其他領(lǐng)域的更廣泛的應(yīng)用。l為內(nèi)部員工提供機(jī)會(huì)參加持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)課程、會(huì)議、研討班及專題討論會(huì)等。l規(guī)范化選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，清晰地定義風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和目標(biāo)，以及達(dá)成一致的程序和適當(dāng)選擇的工具。l開(kāi)發(fā)和傳播組織關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)用的政策。l堅(jiān)決要求項(xiàng)目經(jīng)理把風(fēng)險(xiǎn)管理作為其項(xiàng)目和業(yè)務(wù)流程的日常管理的一部分，包括風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告作為管理評(píng)估的重要組成部分。l開(kāi)始匯集基于組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)流程的度量；包括一般風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、有效應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)成本的降低等，生成詳細(xì)的清單以便于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估流程。4.3三級(jí)到四級(jí)：可重復(fù)到管理第三級(jí)成熟度對(duì)于大多數(shù)組織大概已經(jīng)足夠了，這里，風(fēng)險(xiǎn)流程對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是完整的，而且一貫地、常規(guī)地應(yīng)用到大部分或全部項(xiàng)目之中。然而，設(shè)計(jì)這一模型的專業(yè)組織的一致意見(jiàn)是風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度模型（RMMM）需要定義一個(gè)超越第三級(jí)的級(jí)別。在這一級(jí)別，識(shí)別、評(píng)估和管理不確定性成為第二特性，并成為組織的所有活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程的一部分。在第四級(jí)，組織能夠系統(tǒng)地運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)流程來(lái)解釋具有潛在的正面影響的不確定性（也就是機(jī)會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)的有利一面）。在許多方面，第三級(jí)到第四級(jí)的改變預(yù)期幾乎與第一級(jí)到第二級(jí)的過(guò)渡一樣困難，因?yàn)榈谌?jí)成熟度的組織可能很容易地認(rèn)為已經(jīng)充分地執(zhí)行了風(fēng)險(xiǎn)管理而且不需要進(jìn)一步改變。如果組織希望實(shí)現(xiàn)第四級(jí)，可能會(huì)遇到下列問(wèn)題：l動(dòng)力的損失，可能導(dǎo)致要求的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的不執(zhí)行，以及必然產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)管理支持的質(zhì)量的損失。這將降低風(fēng)險(xiǎn)管理流程的可靠性，并使之看起來(lái)像已經(jīng)過(guò)時(shí)的臨時(shí)管理措施。l組織可能為更新風(fēng)險(xiǎn)管理流程以考慮業(yè)務(wù)過(guò)程中所需要的變革，或者市場(chǎng)領(lǐng)域的其他發(fā)展。這可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)流程成為過(guò)時(shí)的并且于組織的業(yè)務(wù)越來(lái)越不相干。l對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程持續(xù)投資的缺乏可能導(dǎo)致降低關(guān)聯(lián)或能力，像工具已經(jīng)過(guò)時(shí)、技能被替代、員工的技能沒(méi)有維護(hù)等。l內(nèi)部專家的開(kāi)發(fā)可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理被看作有一種由專家執(zhí)行的專業(yè)訓(xùn)練，在組織和項(xiàng)目中的其他人的承諾和所有權(quán)隨之減少。下列活動(dòng)有助于進(jìn)化到第四級(jí)成熟度（非特定）：l確保有效的從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，開(kāi)始有規(guī)律的風(fēng)險(xiǎn)管理流程評(píng)估和流程的價(jià)值工程，以保證其維持充分的有效性。l修訂和強(qiáng)化必要的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，包括新工具、新方法以及員工培訓(xùn)等的投資。l調(diào)研超越已經(jīng)涵蓋應(yīng)用領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理流程的新應(yīng)用。探尋修改和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理到組織的每一個(gè)活動(dòng)。l運(yùn)用每一個(gè)可能發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理文化的措施，激勵(lì)所有的員工思考風(fēng)險(xiǎn)、了解不確定性并運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)來(lái)評(píng)估和管理潛在死亡威脅和機(jī)會(huì)。在組織文化中構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)思維。了解關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度的可能范圍。l保證風(fēng)險(xiǎn)成為所有決策的常規(guī)準(zhǔn)則。l識(shí)別和計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)疲勞的發(fā)生率。風(fēng)險(xiǎn)疲勞包括員工對(duì)流程的興趣的喪失，或者動(dòng)力的潛在喪失。定期更新流程、表彰成功事跡、宣傳改進(jìn)度量以及獎(jiǎng)勵(lì)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。l執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)以保證技能維持普遍水平。l考慮使用外部專家以拓寬風(fēng)險(xiǎn)管理在組織的新興領(lǐng)域