人員流失分析及對策

摘要人力資源管理是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)管理及組織管理中最重要的一環(huán)，人才更是重中之重。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不僅僅是對市場把握的競爭，更是人才的競爭，并且人才的競爭事關(guān)一個(gè)企業(yè)綜合競爭力的核心，因此以人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和合理利用為主要內(nèi)容的人才安全，引起了社會各界人士高度的關(guān)注，并上升到每一個(gè)企業(yè)甚至是大型跨國企業(yè)戰(zhàn)略的高度。同樣，對于處于市場經(jīng)濟(jì)競爭十分激烈的浪尖上的發(fā)展中的小微企業(yè)來說，因?qū)θ肆Y源的不重視而造成的人才流失問題也成為關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大局的關(guān)鍵。對于發(fā)展中的小微企業(yè)而言，企業(yè)已經(jīng)走過了靠業(yè)務(wù)維系而發(fā)展的關(guān)鍵期，而人才的頻繁跳槽或自立門戶，對小微企業(yè)的發(fā)展存在著嚴(yán)重的威脅和安全隱患，許多企業(yè)都碰到了“人才”這一難題，特別是小微企業(yè)的主流發(fā)展后期企業(yè)更是難上加難，人才的不穩(wěn)定對小微企業(yè)今后的發(fā)展構(gòu)成了極大的威脅。著眼未來，我國小微企業(yè)不得不在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中思考如何創(chuàng)造人才，吸引人才，培養(yǎng)人才，善待人才，用好人才。并通過對人力資源管理的重視重新對企業(yè)的組織管理進(jìn)行梳理。這已經(jīng)成為了一個(gè)新的課題擺上議事日程上來，并作為一項(xiàng)目系統(tǒng)工程來抓。關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；人才流失；組織管理目錄1 引言 4 2 通暢公司現(xiàn)狀分析 5 3 2014年全年流失率分析6 3.1 各部門流失率分析 6 3.2月度崗位流失率分析 64 2014年離職原因分析7 4.1 員工在人力資源部填寫的離職原因7 4.2 公司員工離職真實(shí)原因分析85 降低流失率方法及具體實(shí)施辦法 12 5.1 針對公司現(xiàn)狀提出的解決辦法126 結(jié)論 15 外文文獻(xiàn)翻譯 16外文文獻(xiàn)原文 18主要參考文獻(xiàn) 21結(jié)束語 221 引言企業(yè)的生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，企業(yè)競爭的關(guān)鍵也是人才的競爭。所以說在知識迅速發(fā)展的今天，人才是企業(yè)最大的財(cái)富源泉。在人才流動頻繁的今天，如何降低人才流失給企業(yè)帶來的損失是人力資源管理中的一個(gè)大難題。人才流失使小微企業(yè)的發(fā)展受到了嚴(yán)重的影響。小微企業(yè)在任何時(shí)候都可以招收新員工，然而忽視了高員工流失率，沒有重視員工高流失率造成企業(yè)人力成本的增加以及對企業(yè)有深遠(yuǎn)的其他負(fù)面影響。企業(yè)正常的流失是合理的，有利于資源的優(yōu)化配置，但是企業(yè)不合理的員工流失，會給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)利益損失，例如技術(shù)，客戶，管理經(jīng)驗(yàn)的損失。因此有必要對小微企業(yè)員工的重要性和員工流失的現(xiàn)狀和員工流失的原因進(jìn)行分析研究。分析小微企業(yè)的員工流失的內(nèi)在問題，將有助于我們吸引人才，用好人才，留住員工且促進(jìn)小微企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)蒙古通暢品牌運(yùn)營有限公司所經(jīng)營的產(chǎn)品“通暢”是全球首創(chuàng)廚衛(wèi)管道防堵通堵專利產(chǎn)品，“通暢”作為中華環(huán)保聯(lián)合會指定家居管道維護(hù)環(huán)保專利產(chǎn)品，在管道清潔行業(yè)上的技術(shù)革新具有很大的影響和意義。該公司目前的員工人數(shù)有29人，是一個(gè)典型的員工不超過50人的小微企業(yè)，但該公司存在管理制度不健全，薪酬福利政策，企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境欠佳，薪酬制度不合理等一系列的內(nèi)部原因。從而導(dǎo)致企業(yè)員工流失嚴(yán)重，企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營不能保證，而且在人才招聘上花費(fèi)過多、過急，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本增高。最終影響到企業(yè)的長期發(fā)展。2 通暢公司現(xiàn)狀分析內(nèi)蒙古通暢品牌運(yùn)營有限公司成立于2012年4月，主要經(jīng)營管道疏通產(chǎn)品“通暢”。作為全球首創(chuàng)廚衛(wèi)管道防堵通堵專利產(chǎn)品，“通暢”完全顛覆和超越了傳統(tǒng)管道疏通方式，徹底打破了人們對管道疏通的傳統(tǒng)認(rèn)知。作為一種全新的品類，“通暢”不僅可以快速通堵，更在100%通堵的基礎(chǔ)上增加了防堵、殺菌、除臭等功效。相比傳統(tǒng)的機(jī)械疏通方式，“通暢”方便、快捷的優(yōu)勢為客戶大大節(jié)約了時(shí)間，降低了人力成本?！巴〞场弊鳛橹腥A環(huán)保聯(lián)合會指定家居管道維護(hù)環(huán)保專利產(chǎn)品，在全面提升家居生活質(zhì)量的同時(shí)，給消費(fèi)者創(chuàng)設(shè)了一個(gè)環(huán)保健康的生活環(huán)境。通過近3年的發(fā)展，公司已由最初的10人團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到了30多人的團(tuán)隊(duì)，但是伴隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，公司發(fā)展前期把重點(diǎn)放在了擴(kuò)大公司規(guī)模、招募加盟商和市場的開發(fā)，忽略了人力資源管理及對初創(chuàng)人員安置，導(dǎo)致愿意跟隨公司一起創(chuàng)業(yè)、一起吃苦奮斗的起創(chuàng)人員不斷流失，截止2015年4月，10人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)只留下了2個(gè)人，而2014年全年的流失率竟然高達(dá)62.07%，這個(gè)數(shù)據(jù)是極為不合理的，本文將通過對流失率的關(guān)注，以點(diǎn)帶面，著重分析創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工流失嚴(yán)重的問題，并就如何減少員工流失給企業(yè)造成的損失以及如何解決企業(yè)員工流失問題提出合理的對策建議。3 2014年全年流失率分析2014年全年，內(nèi)蒙古通暢品牌運(yùn)營有限公司（以下簡稱公司）年初在職人數(shù)13人，年末在職人數(shù)29人，全年流失人數(shù)18人，其中試用期內(nèi)流失8人，轉(zhuǎn)正后流失10人。這些數(shù)據(jù)只包涵了入職半月以上陸續(xù)離職的員工，并沒有包涵部分在公司工作了一周甚至更短的人員的數(shù)據(jù)（約15人）。員工流失率=員工流失人數(shù)/（期初員工人數(shù)+本期增加員工人數(shù)）*100%=18/（13+16）*100%=62.07%。3.1各部門流失率分析3.2月度崗位流失率分析4 2014流失率原因分析4.1 員工在人力資源部填寫的離職原因其中：試用期未通過占：16.67%去外地工作占：22.22% 與學(xué)業(yè)沖突占：11.11%薪資較低占：22.22%其他占：27.78% 當(dāng)然，作為一名人力資源工作者，筆者清楚的知道，這些數(shù)據(jù)僅僅是員工在離職時(shí)寫在離職申請表上的內(nèi)容，而不是離職員工內(nèi)心真正的想法。究其原因，更多的是不愿意將自己真實(shí)的想法表達(dá)出來，據(jù)筆者與部分離職人員回訪了解到，因?yàn)榛乩霞医Y(jié)婚原因離職的人員，事實(shí)上在結(jié)婚后依舊回到了包頭重新尋找工作，同樣的因?yàn)榕c學(xué)業(yè)沖突而離職的人員，在離職后并沒有全天候的在學(xué)校學(xué)習(xí)，依舊在不影響學(xué)業(yè)的前提下找到了一份認(rèn)為合適自己的工作。由此可見，在公司很多人在離職時(shí)，并不會說明自己離職的真實(shí)原因，那么為什么會造成這樣的局面呢？當(dāng)這些員工在被問到“你為什么要離職”時(shí)，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會”或“為了拿到更高的工資”等等并非真實(shí)情況的原因。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？因此，有調(diào)查顯示，89%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對來自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對這些內(nèi)部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素”）加以控制，并做出改變?！?】4.2 公司員工離職真實(shí)原因分析每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：“人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚。”、“我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！?、“我對我在XX公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！边@些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號原因。4.2.1招聘、面試所有的員工入職都離不開一個(gè)環(huán)節(jié)招聘，目前常用的招聘方式有很多種，如：網(wǎng)站招聘、招聘洽談會、內(nèi)外部推薦、內(nèi)部競聘等，2014年度，公司與智聯(lián)招聘、58同城均簽訂了全年的招聘合同，累計(jì)可主動下載簡歷數(shù)為2800份，此份數(shù)不包含求職者主動投遞數(shù)量，一般求職者主動投遞簡歷數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于可下載數(shù)量，預(yù)計(jì)全年可投遞約5000份（招聘職位長期發(fā)布且定期更新），可發(fā)布職位數(shù)為300個(gè)，按正常比例計(jì)算，如使用完這些簡歷數(shù)，則平均每個(gè)工作日會閱讀到約25封簡歷。但是負(fù)責(zé)招聘的員工只有兩名，并且其中一名對公司其他各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)幾乎不了解，由于人員的配備不足，截止2014年12月，實(shí)際的簡歷下載數(shù)量僅有600封，剩余2200封簡歷下載數(shù)由于過期而作廢，究其原因，一方面公司沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合作單位的篩選，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面，由于面試人員較少，為了滿足各崗位的用人情況，盲目的招聘一部分人作為應(yīng)急人員，沒有充分考慮員工與崗位的匹配度以及員工對公司對崗位的真實(shí)需求，使得很多人員在入職后甚至不知道自己應(yīng)該負(fù)責(zé)什么工作，最終導(dǎo)致人員的流失；在面試的過程中，過度的依賴了公司“價(jià)值觀匹配度答卷”（此答卷由創(chuàng)業(yè)初期10人通過投票選出符合當(dāng)時(shí)情況的10條價(jià)值觀作為打分依據(jù)），同時(shí)忽略面試題中“箱式結(jié)構(gòu)圖”所呈現(xiàn)出的應(yīng)聘者的思維模式，溝通時(shí)，不了解員工上份工作離職的真實(shí)原因，對員工的薪酬避而不談，對銷售人員未進(jìn)行壓力測試，這些都是在招聘、面試環(huán)節(jié)中對人員沒有深入了解造成的離職隱患。4.2.2公司架構(gòu)規(guī)劃公司自2014年初起就提出要制定公司的組織架構(gòu)，并成立了工作小組，但是經(jīng)過一年斷斷續(xù)續(xù)的設(shè)定，截止2014年底依舊沒有形成完善的公司架構(gòu)，對部門設(shè)置、崗位職責(zé)、各部門工作流程等沒有一個(gè)系統(tǒng)的界定，導(dǎo)致很多工作依舊是互相推諉，沒有責(zé)任人，沒有責(zé)任部門，一個(gè)部門可以完成的工作往往需要好幾個(gè)部門討論很久依舊得不到一個(gè)結(jié)果，由此造成員工根本不知道自己的本職工作是什么，除了日常部門經(jīng)理安排的工作以外，不能主動工作，如果根據(jù)自己的想法去制定一些流程，在沒有公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致無法實(shí)施。因?yàn)楣静块T職責(zé)的不明確而離職的員工雖然所占比例不高，但是對員工的工作激情、工作興趣都會大大降低，遇事無人處理、無人問津的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，這些都會對降低員工對工作的積極性。4.2.3人員培訓(xùn)公司自創(chuàng)辦以來，一直積極組織員工培訓(xùn)，但是組織的培訓(xùn)并非入職培訓(xùn)，而是參加各地的“教導(dǎo)模式”培訓(xùn)。一方面，員工在辦理完入職后，公司沒有任何形式的崗前培訓(xùn)，員工到崗后給員工一份公司資料，然后讓其觀察其他員工如何去做，對公司的業(yè)務(wù)流程、其他部門職責(zé)等幾乎不做任何培訓(xùn)，全靠員工自己摸索。雖然這些很考驗(yàn)員工自身的素質(zhì)，但是對員工的快速入手沒有任何幫助，公司一直要求用企業(yè)文化“感召”員工積極主動的工作，但是面對新入職的迷茫，沒有安排一對一的人員對新員工進(jìn)行技能指導(dǎo)，一味的靠員工的自主學(xué)習(xí)能力去提升工作效率，這是導(dǎo)致很多新到崗一周內(nèi)的員工大量流失的主要原因。另一方面，公司把培訓(xùn)精力及培訓(xùn)成本放在了對老員工“教導(dǎo)模式”的培訓(xùn)上，此類培訓(xùn)成本非常高，每人每次培訓(xùn)費(fèi)用基本都在4萬元左右，老員工頻繁的參加此類培訓(xùn)，并且參加培訓(xùn)的人員并不全是公司高層管理人員，很多精華的內(nèi)容不能學(xué)以致用，在培訓(xùn)的過程中，耗費(fèi)了大量的人力物力，課程結(jié)束后又無法結(jié)合公司現(xiàn)狀，制定出一套針對公司的可行性方案，造成了員工的兩極分化：一類員工對此類培訓(xùn)非常熱衷，但是僅限于在課程培訓(xùn)中的“打雞血”，對工作的幫助少之又少，另一類員工對此類培訓(xùn)異常反感，甚至對公司的此類決定無法理解，最終導(dǎo)致員工的流失。4.2.4薪酬在公司，薪酬一直被員工戲稱為“不能說的秘密”，究其原因，一方面與公司并不完善的薪酬制度有關(guān)，另一方面，是因?yàn)楣べY的不定時(shí)發(fā)放。2014年3月公司制定了2014年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)，其中規(guī)定了品牌中心、行政部等相關(guān)后勤部門的整體工資，以及招商、市場等銷售部門的基本工資，提成方案經(jīng)過3次調(diào)整后，最終確定，但是卻不允許公布給相關(guān)部門，尤其是招商部，招商部的員工只知道自己的底薪是多少，卻不知道提成應(yīng)該如何分配，前文中提到，在面試時(shí)部門經(jīng)理對員工的薪酬基本都是采取避而不談的方式，如果有新增崗位，那么這個(gè)崗位的工資會拖到人員已經(jīng)入職兩個(gè)月甚至三個(gè)月的時(shí)候還不做最終的定論，導(dǎo)致人員實(shí)在無法忍受這樣的拖延，寧愿前兩個(gè)月只發(fā)很低的薪資而離職。而關(guān)于提成方面，在每個(gè)月都有招商收入的情況下，全年12個(gè)月，招商部成員也僅僅拿到了3個(gè)月的提成，并且是在員工集體威脅離職的前提下公司才予以發(fā)放，剩余部分承諾年底兌現(xiàn)，部分員工忍受不了這樣無限制的拖延，選擇了放棄這部分提成而離職。公司經(jīng)常會出現(xiàn)資金斷鏈，甚至連公司最基本的日常開銷都會動用員工的信用卡去支付。但是即便是這樣，公司依然不定期會讓自己的老員工參加一些“教導(dǎo)模式”、佛家禪修（董事長信佛）等課程，動輒好幾萬的花銷，每個(gè)月到了該發(fā)工資的日期，就必定會出現(xiàn)資金斷流、公賬沒錢、董事長出去借錢了等等狀況，公司企業(yè)文化第一條叫做“誠信”，但是員工在發(fā)工資這件事情上從來沒有感受到公司的“誠信”，2014年全年，準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資的月份不超過3個(gè)月，剩余月份每月至少拖延一周以上才可以發(fā)放。薪資低、發(fā)放慢、不及時(shí)，這是造成員工大量流失的最大原因之一。4.2.5勞動關(guān)系與社會保險(xiǎn)我國勞動合同法規(guī)定：用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關(guān)系。用人單位應(yīng)當(dāng)建立職工名冊備查。我國新勞動法規(guī)定，用人單位和勞動者參加社會保險(xiǎn)，按月繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)是國家強(qiáng)制性政策的規(guī)定，而不是福利。社會保險(xiǎn)的目的在于使勞動者在退休，失業(yè)，患病，工傷，生育等5種情況下獲得幫助和補(bǔ)償。參加社會保險(xiǎn)既是用人單位和勞動者共同應(yīng)盡的義務(wù)，更是勞動者的合法權(quán)益。從勞動法規(guī)上講，用人單位應(yīng)當(dāng)自新聘員工上班之日起，與員工簽訂勞動合同和給員工繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)。實(shí)際生活中，用人單位為了減少成本，同時(shí)由于員工就職的不穩(wěn)定性，參加社會保險(xiǎn)的用人單位（沒有參加社會保險(xiǎn)的用人單位不在少數(shù)）往往要在員工轉(zhuǎn)正后才辦理該員工的社會保險(xiǎn)參保手續(xù)，而在轉(zhuǎn)正了再拖后幾個(gè)月辦理參保手續(xù)的也同樣不在少數(shù)。該公司就屬于上述情況，員工入職后不簽訂勞動合同，并且承諾入職滿一年上保險(xiǎn)，但事實(shí)上公司近兩年并沒有此類規(guī)劃，這樣就造成了對員工上文中所說的“期望未滿足”，最終導(dǎo)致員工無法接受公司承諾的事情做不到而選擇離職。4.2.6其他原因現(xiàn)在很多公司都會想方設(shè)法的讓員工多加班，但是又不予支付加班費(fèi)，在該公司，同樣也存在這種情況。公司開會時(shí)間總會選擇在晚上下班以后，平均時(shí)間都在1小時(shí)以上，很多時(shí)候員工都是在餓著肚子聽領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人講話，到了周末，公司又經(jīng)常會組織一些目前并非公司急需的培訓(xùn)，強(qiáng)制員工加班。在員工看來，目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)讓生活無法得到保障，無休止的培訓(xùn)與“洗腦”都讓人疲憊不堪，公司的企業(yè)文化更多的都是一句每天晨會喊出的口號，入職時(shí)所談到的那些前景、未來、發(fā)展都像是鏡花水月，但是公司又認(rèn)為員工應(yīng)該無條件的為公司付出而不應(yīng)該在乎報(bào)酬，要每個(gè)人都用一個(gè)“高格局”看待付出，用發(fā)展的眼光去期待公司未來的騰飛，這就導(dǎo)致了員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的方向不一致，員工追求的是在解決溫飽的前提下，能夠跟著公司一起發(fā)展，公司追求的是員工能夠忽視自己所有的利益，一切為了公司的騰飛，由此造成的矛盾也是員工離職率居高不下的一個(gè)重要原因。5 改進(jìn)方法及具體實(shí)施辦法5.1 針對公司現(xiàn)狀提出的辦法5.1.1招聘及人員規(guī)劃人員招聘時(shí)人力資源獲取的具體實(shí)施，它按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃以及工作分析的結(jié)果（人員數(shù)量和質(zhì)量要求），把優(yōu)秀、合適的人員吸引并錄用進(jìn)組織，是決定組織成敗的關(guān)鍵之一【2】。各招聘渠道的選擇與優(yōu)缺點(diǎn)對比：渠道渠道缺點(diǎn)適合崗位使用頻率獵頭服務(wù)專業(yè)、精準(zhǔn)、周期短費(fèi)用涉及較高高端職位招聘網(wǎng)站/網(wǎng)絡(luò)成本低、信息量大，無地域限制工作量大，準(zhǔn)確度難控制所有崗位報(bào)媒/電視、廣播品牌宣傳成本低，信息量大穩(wěn)定性難控制、時(shí)間短基礎(chǔ)操作手機(jī) 、微信新型手段，成本低被關(guān)注度低基礎(chǔ)操作宣傳欄、告示方便、成本低關(guān)注度層面低，影響形象基層人員招聘洽談會直接、選擇余地大時(shí)間短，面試者選擇性多基層人員校園招聘來源統(tǒng)一，人員性質(zhì)單純專業(yè)程度低，流失率高培養(yǎng)人員內(nèi)外部推薦成本小、關(guān)聯(lián)度高選擇面窄、人才難出眾所有崗位內(nèi)部竟聘費(fèi)用低、鼓舞士氣不利創(chuàng)新及變革所有崗位工作生活搜集周邊信息累積，匹配性強(qiáng)人脈決定產(chǎn)出、資源少所有崗位對于該公司而言，目前使用的網(wǎng)站合作招聘方式是目前成本最低且使用頻率最高的招聘方式，但是存在一個(gè)工作量大，準(zhǔn)確度難以控制的弊端。那么前期必須通過對招聘人員本身的強(qiáng)化去進(jìn)行大批量的簡歷篩選，同時(shí)也要改進(jìn)面試表格，對于之前在創(chuàng)業(yè)初期做使用的表格進(jìn)行進(jìn)一步的完善與更改，關(guān)注“箱式結(jié)構(gòu)圖”所反饋的應(yīng)聘者的真實(shí)思維方式是否與崗位匹配。進(jìn)而從源頭上確認(rèn)通過面試的都是公司目前所需的人才。作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長久地留住他們。向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠布公地說明崗位職責(zé)、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重 強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。以一家名叫GeoAccess的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨 意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經(jīng)常給出真誠的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識到企業(yè)文化中的這一面?！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。 你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？5.1.2人力資源培育人力資源培訓(xùn)的具體工作環(huán)節(jié)，包括準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析、驚喜的培訓(xùn)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)、嚴(yán)密的培訓(xùn)組織實(shí)施和全面深入的培訓(xùn)工作評估四個(gè)方面。培訓(xùn)流程的首要步驟是培訓(xùn)需求的設(shè)定，一般來說，組織的員工在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)以至觀念方面，與組織的工作要求之間存在差距；員工個(gè)人著眼于職業(yè)生涯的發(fā)展，并且組織尤其是近期、中期的發(fā)展和晉升，都會有一定的培訓(xùn)需要。組織需要通過培訓(xùn)客服員工的上述差距，并且組織長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對員工的更高要求，也需要進(jìn)行各種有針對性的培訓(xùn)【3】。由此可見，企業(yè)的培訓(xùn)必須著眼于目前員工與組織方向相匹配的內(nèi)容，而不是一味的追求個(gè)人認(rèn)為的“高素質(zhì)”培訓(xùn)。培訓(xùn)規(guī)劃必須擬定培訓(xùn)的實(shí)施計(jì)劃，包括短期計(jì)劃和長期計(jì)劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)什么、培訓(xùn)誰、何時(shí)培訓(xùn)、在哪里培訓(xùn)、誰從事培訓(xùn)和怎樣培訓(xùn)等方面的內(nèi)容。5.1.3薪酬、績效與福利對人才來說，薪酬在一定程度上是成功的標(biāo)志、地位的象征和才能的體驗(yàn)，小微企業(yè)想要留住人才，必須采用有效的薪酬策略。其一：薪酬設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，要能表明薪酬的全部價(jià)值，是人才了解自己所得的依據(jù)。薪酬多寡應(yīng)與個(gè)人業(yè)績掛鉤，切實(shí)做到按勞取酬，公正合理?！?】在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)員工的參與，考慮員工持股，提供創(chuàng)新的好處，提供員工援助計(jì)劃和協(xié)調(diào)的特殊訪問或?yàn)榱糇?yōu)秀的員工之外events.Once戰(zhàn)略已經(jīng)設(shè)計(jì)，管理者應(yīng)該由涉及下屬經(jīng)理，同事和上級管理者實(shí)施。他們也應(yīng)充分研究和采取行動前計(jì)劃自己的戰(zhàn)略。其二：盡快完成公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，通過核心架構(gòu)設(shè)定合理的部門、崗位及各崗位職責(zé)，根據(jù)各崗位關(guān)鍵指標(biāo)，制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，本著公平公正公開的原則，對員工績效進(jìn)行打分，確保薪資核算的準(zhǔn)確性?！?】其三：員工福利是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，員工福利可以分為不同的類型。從宏觀上認(rèn)識，福利項(xiàng)目是否具有法律強(qiáng)制性，可以分為國家立法強(qiáng)制實(shí)施的法定福利和企業(yè)自主實(shí)施的非法定福利【6】。上文中提到的社會保險(xiǎn)就屬于法定福利，而非法定福利是指企業(yè)自主簡歷的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向雇員本人及其家屬提供的一系列的福利項(xiàng)目，包括貨幣津貼、實(shí)物和服務(wù)等形式【7】。該公司目前沒有任何一項(xiàng)福利，包括法定福利和非法定福利，這在同行業(yè)中毫無競爭優(yōu)勢，無法吸引更多的優(yōu)秀人才加入公司。根據(jù)公司現(xiàn)狀，可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候逐步引入福利機(jī)制，提升企業(yè)核心競爭力。5.1.4其他員工選擇一家企業(yè)工作，所需的其實(shí)并不僅僅是單純的薪資報(bào)酬，雖然這個(gè)原因占了很大一部分，但是我們依舊能從其他方面提升員工的忠誠度。第一、善用情感管理方式所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通滿足員工的心理需求，形成和諧融洽工作氛圍的一種管理方式。情感管理將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人心理目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，員工個(gè)人心理目標(biāo)也得到實(shí)現(xiàn)。情感管理最能體現(xiàn)管理的親和力，其核心是激發(fā)職工的積極性，消除職工的消極情緒通過情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理。【8】第二、人本管理人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式,其核心價(jià)值觀是尊重人、關(guān)心人、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。這一核心驅(qū)動力無不貫徹于人本管理的思想體系以及具體方法之中，因而在激烈的市場競爭時(shí)代，企業(yè)的生存發(fā)展之道就是這種核心價(jià)值觀的競爭。它激活了企業(yè)的整體競爭力，創(chuàng)建企業(yè)長久不衰的品牌，樹立文明健康的企業(yè)形象，形成獨(dú)樹一幟的企業(yè)文化。只有在理論上認(rèn)識人本管理的倫理內(nèi)涵，才能使實(shí)踐中的企業(yè)管理革新秉持人本管理這種先進(jìn)的模式【9】。6 結(jié)論就目前的就業(yè)形勢來說，私營小微企業(yè)的人員流失情況是非常嚴(yán)重的，其中中流失最嚴(yán)重的都是企業(yè)的骨干人員以及老員工，恰恰是這些人員的流失，給企業(yè)的發(fā)展帶來了一系列的問題。內(nèi)蒙古通暢品牌運(yùn)營有限公司目前的人力資源管理機(jī)制存在很大的弊端，尤其是收到“教導(dǎo)模式”的影響，企業(yè)內(nèi)部講求一個(gè)“家人文化”、“寶寶文化”，但是并不是每個(gè)人都認(rèn)可這樣的沒有制度、規(guī)章約束的工作環(huán)境，公司發(fā)展前期，如果不提前制定好完善的人力資源管理機(jī)制，當(dāng)員工都養(yǎng)成了無組織無紀(jì)律的習(xí)慣，再去提規(guī)劃、提管理、提戰(zhàn)略，勢必會造成員工的反感進(jìn)而提高了企業(yè)員工流失率。人力資源管理中，流失控制率僅僅是其中的一個(gè)方面，但是確實(shí)很容易體現(xiàn)管理結(jié)果的一個(gè)方面，組織必須通過完善管理系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)自身情況制定有針對性、目的性的防止員工流失的管理制度，以達(dá)到加強(qiáng)人力資源管理，降低企業(yè)的員工流失率。使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的現(xiàn)狀下占有人力競爭優(yōu)勢。本文以內(nèi)蒙古通暢品牌運(yùn)營有限公司為例，對小微企業(yè)員工流失問題進(jìn)行了探討分析，內(nèi)容涵蓋了由于企業(yè)方面存在的問題而導(dǎo)致員工流失的種種原因，并提出了應(yīng)對員工流失的措施。但是對于人員流失，企業(yè)應(yīng)正確看待這個(gè)問題，作為一家發(fā)展中企業(yè)，不管其業(yè)務(wù)發(fā)展是否良性，保證一定比例的員工流動是必須的，一個(gè)長期沒有任何員工流動的企業(yè)很可能變成一潭死水，既不利于公司的發(fā)展，也不利于員工的成長。本文中創(chuàng)新的提出了應(yīng)對員工流失的“情感管理”和“人本管理”模式，具體針對小規(guī)模、資金投入較少的公司提出對應(yīng)的低成本管控方式，不僅能夠緩解企業(yè)資金短缺不能實(shí)施高福利政策，還能增強(qiáng)員工粘性，降低員工對薪資的關(guān)注度，提升員工工作的積極性和動力。由于筆者在該公司工作時(shí)間較短，目前所遇到的問題也僅僅是其中的一部分而已，很多企業(yè)內(nèi)部深層次的原因無法挖掘到位，今后將更用心的去工作，用自己的專業(yè)知識，去協(xié)助企業(yè)解決很多的問題，讓人力資源管理成為公司的一大推動力。外文文獻(xiàn)翻譯：員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：“人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚?！薄拔覀兘?jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！薄拔覍ξ以贏BC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！边@些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)期望未滿足這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號原因。作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長久地留住他們。向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠布公地說明崗位職責(zé)、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。以一家企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經(jīng)常給出真誠的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)希望應(yīng)聘者意識到企業(yè)文化中的這一面。許多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工。聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會給被推薦者制造意外驚喜，也會告知對方可能面臨的失望。制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到理想的候選人而對應(yīng)聘者提出一長串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問題，即新聘用的員工將無法達(dá)到企業(yè)的績效期望。為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動因的能力，而不是在技術(shù)或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績效者與普通績效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人體驗(yàn)一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？”外文文獻(xiàn)原文：And unrealistic expectationsEvery day, holding a variety of newcomer fantasy and unrealistic expectations into the enterprise. Some people stayed and adapted to the new environment; some people stayed, but not very dedicated; there are a lot of people do not work, and eventually chose to leave. Saratoga by conducting a number of research and found that those who choose to stay but not very dedicated staff has the following complaint:HR department in the recruitment of staff time and did not explain things.Our manager made many promises are not fulfilled.Im on my entry at the beginning of the ABC company accepted training very dissatisfied.The fundamental reason is that the complaining employee expectations have not been met. Sometimes, employees may be unrealistic expectations, but there is no doubt, sometimes not.You may never find in any business reason for leaving the questionnaire does not meet expectations this option, but it is possible that the number one cause of most employee turnover.Employers often as the best corporate practices by train between the employees and the company and pragmatic expectations, thus greatly improving the chances of success recruiting new employees and satisfaction, and to retain them for much longer.Provide a preview to the real work of each candidate. This is the most common approach to eliminate potentially unrealistic expectations. Enterprises should openly explain staff responsibilities, performance expectations, working conditions, regulations and policies, work culture, management style, and the financial stability of the enterprise. Due to the need to persuade the candidates to accept the job you arranged for him to accept your company, so the practical work should emphasize the positive side of the preview, but it should not obscure that could lead to the entry soon after he experienced, will resolutely leave or Since depression negative factors.With a company called GeoAccess of business, for example, it is always in the recruitment process to ensure that each candidate is trying to understand the communication companys fast-paced culture between people. This is a straightforward, casual, sometimes blunt way of communicating. For example, in various meetings between colleagues often give honest feedback, but good advice is sometimes difficult impolite. Addison Human Resources Director (Greg Addison) candidates hope to realize this side of the corporate culture. Many companies do not understand their own culture, so they can not find the right people, he said.Recommended service employees hired talent. The study found that internal staff recommended candidates in the turnover rate in the first year, the turnover rate is much lower than those from the more formal channels (eg advertisements) to recruit employees. Why not? These are mainly active employees tend to describe the nominees relevant jobs and workplaces. In order not to destroy friendships, they often do not give the nominee made surprise, will inform the other party may face disappointment.Develop realistic job description, which attach to the job requirements in a number of key capabilities Candidate must possess. When hiring a team in order to find the ideal candidate and the ability to make a long list of requirements for the candidates, they are actually very unwise to narrow the choice of candidates, because few candidates can go through this screening . They do also raises a potential problem that the new hires will be unable to achieve the enterprises performance expectations.To prevent these problems, companies should be made after careful consideration of the candidates put forward five to six of the most critical capacity requirements, it is best expressed as a candidate born with, there are incentives for the ability to reason, rather than on the technology or knowledge They asked for. For example, a successful customer service representatives need to understand not only the companys products, but also need to have the innate ability to handle customer discontent. Companies spent more effort to understand the distinction between high performers and performers of the key elements of the general location, the more likely they set out.The only choice may be promoted from the existing workforce. Its easy to understand. Enterprise from internal selection or promoted employees can greatly reduce the risk of employee turnover, as internal candidates for companies acting style has been well known. Moreover, it will also enc