管理學(xué)案例及答案.doc

管理學(xué)案例答案第一章 1 組織目標(biāo)于管理目標(biāo)之間是有區(qū)別的。管理目標(biāo)作為組織既定目標(biāo)分解后的具體目標(biāo)，同時又以組織既定目標(biāo)作為管理目標(biāo)的最終目標(biāo)。唐校長上任后提出的五條發(fā)展思路中的一條。即天虹中學(xué)在未來若干年中要發(fā)展成為全市最好的重點中學(xué)，再爭取若干年后成為全國一流的重點中學(xué)，這是組織目標(biāo)的分解，也就是管理要達(dá)成的目標(biāo)。2 指揮是指領(lǐng)導(dǎo)只是組織內(nèi)的所有人同心協(xié)力去執(zhí)行組織的計劃，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。指揮涉及四個方面的功能：（1）即使根據(jù)外界環(huán)境的變化，指示組織內(nèi)所有人與資源配合去適應(yīng)環(huán)境，采取適當(dāng)?shù)男袨?。?）調(diào)動組織內(nèi)成員的積極性，激勵他們奮發(fā)努力，給他門創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會。（3）有效地協(xié)調(diào)組織內(nèi)成員盡自己的努力按照既定的目標(biāo)與計劃做好自己專職范圍的工作。在本案例中，唐校長上任后，王副校長主管的教學(xué)，后勤都由唐校長直接管理，王副校長英雄無用武之地，因此他選擇離開天虹中學(xué)。這一事件說明唐校長在“指揮”方面存在許多失誤。3 管理一個學(xué)校和管理一個企業(yè)沒有什么本質(zhì)不同。學(xué)校的管理和企業(yè)的管理都是對組織的資源進(jìn)行有效地整合以達(dá)到組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。他們都要涉及計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)和控制這些有效整合資源所必須的活動。兩者之間主要的不同是組織目標(biāo)不一致。企業(yè)是以營利為目標(biāo)的，而學(xué)校的目標(biāo)是非營利的。4 管理是對組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定部標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。在管理過程中，要綜合運用計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等管理手段來幫助進(jìn)行資源有效整合，降低不確定性和風(fēng)險。唐校長在制定組織目標(biāo)之后，沒有系統(tǒng)使用計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等手段來達(dá)成組織目標(biāo)，這是唐校長在管理中的主要錯誤。第二章1 從企業(yè)生命周期的角度看，企業(yè)的發(fā)展可以分為五個階段：第一為出現(xiàn)階段；第二為擴(kuò)張階段；第三為成熟階段；第四為防護(hù)性階段；第五為復(fù)雜階段。不同階段，管理模式重組的主題是不一樣的。韋爾奇上任后，他通過分析認(rèn)為通用電氣公司目前處于防護(hù)性階段，在防護(hù)性階段，最為重要的是創(chuàng)新，因此他要對通用電氣公司進(jìn)行改革。2 通用電器業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點是獲得更高的回報率。業(yè)務(wù)重組的方法是剔除那些匯回報率不高，產(chǎn)業(yè)前景黯淡的企業(yè)，收購那些有著良好產(chǎn)業(yè)前景的公司。3 不同的環(huán)境，管理模式重組的主題是不一致的，具體見下表：階段 組織面臨的主要問題 管理模式重組的主題出現(xiàn)階段 方向 明確企業(yè)未來發(fā)展的方向和性質(zhì)擴(kuò)張階段 執(zhí)行與實施 有效的系統(tǒng)和流程成熟階段 敏感性 有能力吸引并把握住顧客防護(hù)性階段 領(lǐng)導(dǎo) 為創(chuàng)新創(chuàng)造機(jī)會 復(fù)雜階段 再創(chuàng) 挑戰(zhàn)歷史的假設(shè)4 第一步，制定公司發(fā)掌戰(zhàn)略，包括業(yè)務(wù)重組和管理重組方式。第二步，爭取得到董事會的認(rèn)可。第三步，變更公司的組織機(jī)構(gòu)和管理層，創(chuàng)造有利于改革的內(nèi)部環(huán)境。第四步，與管理層和員工進(jìn)行溝通，一起努力來推進(jìn)公司的改革。5 韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內(nèi)容包括：（1）所處的全球競爭環(huán)境如何？（2）在最近的3年內(nèi)，競爭對手有何作為？（3）在同期內(nèi)，你的應(yīng)對措施是什么？（4）將來他們可能會如何攻擊你？（5）你準(zhǔn)備如何超越對手？韋爾奇的思路是讓高層管理者關(guān)心戰(zhàn)略層面的事務(wù)，大膽放權(quán)，塑造“精簡敏捷”的組織。不需要增加回報內(nèi)容。第三章1. 對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，最為重要的是戰(zhàn)略問題。所以，李總經(jīng)理上任后應(yīng)該先了解企業(yè)內(nèi)部情況和外部環(huán)境，為企業(yè)制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。2. 李總經(jīng)理新方案的理論基礎(chǔ)是行為科學(xué)理論。他這樣做的目的是讓員工自己解決糾紛，增加企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而增加企業(yè)的效益。3. 更好的解決辦法是設(shè)立人力資源管理部門，由這個部門來協(xié)調(diào)員工與部門之間因工作而產(chǎn)生的矛盾。這樣做的好處在于人力資源部處于厲害關(guān)系之外，相對較為客觀，同時人力資源部對人員的性格，能力，業(yè)績等方面較為了解，也易于調(diào)解和裁決。4. 行為學(xué)家的目的是通過分散注意力，發(fā)泄怒火，相互溝通等步驟來達(dá)到和解的目的。但是我認(rèn)為其功效一般。這是因為，行為學(xué)家對員工的基本假定是社會人，而從實踐看，企業(yè)的員工特別是基層員工，大多是經(jīng)濟(jì)人而不是社會人。第四章1. 過去成功的經(jīng)驗有些對今天有用，有些則應(yīng)該否定。具體問題要具體分析。W廠第一條經(jīng)驗強調(diào)信任員工是正確地，但忽視了企業(yè)對員工的培訓(xùn)。第二條經(jīng)驗強調(diào)企業(yè)要有一個好產(chǎn)品是正確的，但W廠忽視了產(chǎn)品生命周期的存在，沒有進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。第三條經(jīng)驗強調(diào)質(zhì)量第一，在今天認(rèn)識正確的，但是忽視了品牌塑造等其他因素。2. 這與W廠廠長的心智模式和能力結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系，同時也是因為公司決策機(jī)制沒有隨著環(huán)境的變化。3. 心智模式是指根深蒂固于每個人或組織之中的思想方式和行為模式。它影響人或組織如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)與成見，甚至是圖像，印象。個人往往不了解自己的心智模式，故而對自己的一些行為無法認(rèn)識和把握。在本案例中，W廠廠長不了解自己的心智模式，用在過去環(huán)境中形成的心智模式去分析，判斷現(xiàn)在的環(huán)境，導(dǎo)致他作出了錯誤的決策，使W公司業(yè)績惡化。4. 資產(chǎn)重組改變的是W公司的資產(chǎn)質(zhì)量，但沒有改變W公司的組織結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，也沒有改變W公司廠長的心智模式，所以W公司能否獲得新生走上良性發(fā)展的軌道還是個未知數(shù)。第五章1 你認(rèn)為在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？答：目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，其核心是強調(diào)通過組織中的上級和下級共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)，目標(biāo)管理包括目標(biāo)具體化，參與決策，期限完成和績效反饋四個要素。與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：a) 重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的，民主的，自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等，尊重，依賴，支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺，自主和自治的。b) 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位，各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)，責(zé)，利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。指明每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。c) 重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級并無過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。d) 所以，要促進(jìn)目標(biāo)管理，積極探索切實有效的目標(biāo)管理模式，主要考慮以下問題：（1）加強培訓(xùn)和技術(shù)準(zhǔn)備，使管理者和職員達(dá)成對目標(biāo)管理的共識，減少考核程序的設(shè)計以及考評中的人為因素或偏差。（2）建立溝通和反饋機(jī)制，構(gòu)建并維護(hù)開放式的雙向溝通渠道。（3）完善激勵與約束機(jī)制，建立起崗，責(zé)，績相結(jié)合的管理考核模式。（4）創(chuàng)造實施目標(biāo)管理的外圍環(huán)境，變革組織文化和組織設(shè)計。通過不斷學(xué)習(xí)和交流，進(jìn)行管理創(chuàng)新和流程再造，促進(jìn)組織上下的參與，合作與革新，建立一個有利于目標(biāo)管理制度實施和落實的工作環(huán)境。（5）建立科學(xué)，規(guī)范的考評體系。在考評制度上要體現(xiàn)科學(xué)與民主，考核內(nèi)容盡量具體，注意定性和定員，主管和客觀的結(jié)合，防止“暗箱操作”。2 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？答：目標(biāo)管理作為一種“民主集中制”的參與式管理方法，突出了計劃，決策，組織和控制等管理功能。合理的目標(biāo)管理模式對企業(yè)優(yōu)質(zhì)運行具有至關(guān)重要的意義：(1)目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效，為業(yè)績的檢查反饋和效果評價提供了客觀基礎(chǔ)。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任，任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與指責(zé)不清等缺陷。它使組織的運作有了明確的方向，使每個人都有努力的目標(biāo)。（3）目標(biāo)管理結(jié)合了人性管理的思想，促使權(quán)力下放，調(diào)動了員工的主動性，積極性，創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化，具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制定數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。（2）目標(biāo)管理對人的假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠承擔(dān)責(zé)任，能夠自治，愿意上進(jìn)和發(fā)展。Y理論對于人類的動機(jī)做了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機(jī)會成本”本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾，自覺，自治氣氛難以形成。（3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定上下溝通，統(tǒng)一思想是很浪費時間；每個單位，個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義，臨時觀點和急功近利傾向。（4）有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 因此，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。第六章案例11 雙重指揮鏈原則是古典組織理論所強調(diào)的一大原則。在一個組織中，除了最高管理者外，組織中的所有其他員工都會受到來自其上級的領(lǐng)導(dǎo)和管理。可想而知，如果一個員工同時接受兩個或兩個以上的上級的領(lǐng)導(dǎo)，而且每個上級的指示不可能完全保持一致時，員工就會感到無所適從而工作混亂。以上現(xiàn)象就是組織工作中不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象。統(tǒng)一指揮原則是與“多頭領(lǐng)導(dǎo)”相對應(yīng)的，它要求組織設(shè)計時滿足這樣一個條件：組織中的任何成員只能接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，將管理的各個職務(wù)形成一個連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，禁止越級指揮。本案例中，ABB公司實行的時一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，它式在當(dāng)前極為復(fù)雜的不確定的環(huán)境壓力，以及產(chǎn)品線之間存在的共享稀缺資源的壓力下產(chǎn)生的。它事實上否定例如統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結(jié)構(gòu)在運行中也卻是會遇到一些困難。我們必須辨正地看待矩陣組織結(jié)構(gòu)。在管理學(xué)中沒有放之四海而皆準(zhǔn)地原則，因此也就沒有十全十美地組織形態(tài)。在考慮選用哪種組織結(jié)構(gòu)時，要同時看到它地利弊，要考慮成本與收益，然后權(quán)衡輕重，根據(jù)組織獨特地特點，選擇與之匹配地組織形態(tài)。 矩陣式結(jié)構(gòu)固然有可能造成協(xié)調(diào)成本加大，但在某種情況下，它確實不失為一種有效地組織形態(tài)。一般說來，當(dāng)產(chǎn)品線之間存在共享資源稀缺的壓力，或環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求，組織的環(huán)境條件及其復(fù)雜和不確定，頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向都大量的協(xié)調(diào)與信息處理時，矩陣式結(jié)構(gòu)效益明顯，而且大大超過由此帶來的管理成本。 可以采取一些措施來避免或減少矩陣式結(jié)構(gòu)重兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職，權(quán)，責(zé)，培養(yǎng)組織內(nèi)信息共享，相互信任的文化等等。 案例中ABB公司采取的矩陣式結(jié)構(gòu)取得了成功，一方面是因為矩陣式結(jié)構(gòu)較好的適應(yīng)了ABB公司共享技術(shù)和產(chǎn)品的要求，另一方面肯定還有另外多方面的努力。雙重指揮鏈在ABB公司有效，不一定在其他公司也有效。 案例21 對公司組織體系進(jìn)行重組的基本思路是什么？隨著公司的方展，公司的規(guī)模會越來越大，公司的經(jīng)營環(huán)境也會變得越來越復(fù)雜，同時公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也會繁盛變化。公司組織體系必須不斷地適應(yīng)這些變化，才能立于不敗之地。公司的組織體系從長期來看是個動態(tài)的概念。一般情況下，隨著組織規(guī)模的夸大，組織必須放松管制，下放權(quán)力，讓下一級能夠得到充分的自主權(quán)，調(diào)動積極性。 利滋夫婦經(jīng)營的CMP出版公司經(jīng)過不斷的積累以后，取得了迅速的發(fā)展，出版公司的規(guī)模擴(kuò)大了許多。顯然，如果出版公司的決策依然完全掌握在利茲夫婦手中的話，那么出版公司將不能得到再次的大規(guī)模發(fā)展。也就是說，在原有的出版公司將不能得到再次的大規(guī)模發(fā)展。也就是說，在原有的出版公司組織結(jié)構(gòu)下，出版公司的發(fā)展程度受到了極大的限制。盡管出版公司的外部機(jī)遇很好，但由于出版公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在劣勢，出版公司已經(jīng)不能利用機(jī)遇了?？上驳氖?，利茲夫婦在當(dāng)時就認(rèn)識到了這個問題，并著手重組出版公司的結(jié)構(gòu)。出版公司從原有的圖1結(jié)構(gòu)重組為圖2所示的組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過公司組織體系的重組，把原來集中在利茲夫婦手中的管理決策下放到了出版委員會成員和各分部經(jīng)理手中，特別是各分部經(jīng)理被授予了足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。CMP多處辦公司經(jīng)過組織變革，重新找到了發(fā)展的契機(jī)，公司的收益持續(xù)快速的增加，變革帶來了明顯的效果。 1利茲夫婦雜志1報紙1報紙m雜志n2出版公司委員會分部經(jīng)理1分部經(jīng)理2分部經(jīng)理i報紙雜志報紙雜志報紙雜志案例中，cmp公司的組織變革說明了企業(yè)在演變過程中，要根據(jù)具體的環(huán)境情況，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)，在變化中尋求新的發(fā)展平衡。第七章案例 11 A與B公司采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？對公司產(chǎn)生了怎樣的影響？答：A和B公司自從被賣給了不同的投資者以后，盡管兩個公司都沒有相似的管理部門，并且兩者的規(guī)模也相差不大，但是由于給自總經(jīng)理的個性不一樣，兩個公司最終采取可不同的組織結(jié)構(gòu)。其中，A公司采取了機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，對員工實行嚴(yán)密的控制；二B公司則采取了有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)組織中部門之間的工作協(xié)調(diào)，關(guān)心員工的 滿足感。在20世紀(jì)70年代初期，由于電子行業(yè)的興旺發(fā)展，A和B公司都取得了成功。在A公司中，制定了詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對每個部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工，并規(guī)定由明確的職責(zé)范圍。這使得A公司在大批量制造印刷電路板及裝配方面具有很高的生產(chǎn)效率，從而具有較強大的競爭力，對實現(xiàn)“穩(wěn)定運行中的效率”制革企業(yè)目標(biāo)起了很大的作用。B公司的管理者則對組織結(jié)構(gòu)圖不感興趣，在公司中不提倡員工用書面文件進(jìn)行溝通，也不對員工的工作做出死規(guī)定。這使得B公司運行時顯得有點混亂，但對實現(xiàn)“動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新”這一企業(yè)目標(biāo)起了積極的作用。2 你認(rèn)為可以給A，B公司設(shè)計怎樣的組織結(jié)構(gòu)，為什么？答：由于A，B兩個公司采取了不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了它們不同的命運。A和B公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，可以采用結(jié)合A,B公司原有結(jié)構(gòu)的模式，即保留原有的結(jié)構(gòu)有點，同時吸收另一種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點來彌補原有結(jié)構(gòu)的缺點。A公司的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)具有保持穩(wěn)定的組織效率的優(yōu)先，但同時具有靈活性差，不利于適應(yīng)環(huán)境變化的缺點。B公司的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)具有靈活適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)新性強的優(yōu)點，但同時具有生產(chǎn)不穩(wěn)定，效率不高的缺點。結(jié)合A和B公司的組織結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與創(chuàng)新之間找到平衡，那么就可以設(shè)計出一種被稱為“柔性組織結(jié)構(gòu)”的組織結(jié)構(gòu)。柔性組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)慣犯的環(huán)境，表現(xiàn)出良好的環(huán)境適應(yīng)性，它能同時滿足組織生產(chǎn)效率和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的要求，不失為理想的組織結(jié)構(gòu)。3 你認(rèn)為A公司通常比B公司利潤賺得多是什么原因？答：A公司采用的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在保證員工能感到滿意的前提下，通常具有生產(chǎn)效率高的特點，此時員工的任務(wù)明確，運作起來可以節(jié)省成本。然而B公司采用的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，由于員工之間的任務(wù)不明確，工作起來顯得亂哄哄，生產(chǎn)效率也就捕可能很高，同時消耗的成本也將事比較高的。這樣，由于A公司的生產(chǎn)效率高，每個員工的平均年銷售額比B公司要搞，并且由于A公司運行時的井然有序使得成本得到下降。銷售額較高和成本相對較低使得A公司比B公司能賺取更多的利潤。4 試比較A，B公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。答：盡管A公司通常比B公司賺得更多的利潤，但是在不同的時期，A公司和B公司便顯出了不同的適應(yīng)性。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，即某一復(fù)印機(jī)廠要求AB公司在短期內(nèi)生產(chǎn)出100件樣品時，B公司能夠在短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)設(shè)計有誤，并改正錯誤之處，迅速重新設(shè)計，最終按時提交了樣品，并且質(zhì)量全部合格。此時A公司的機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)并不能及時地適應(yīng)環(huán)境變化，表現(xiàn)出適應(yīng)性，創(chuàng)新性差的劣勢。但是，但A，B公司都步入正軌后，A公司的組織結(jié)構(gòu)顯示出巨大的優(yōu)勢。能夠?qū)崿F(xiàn)大批量印刷電路板及裝置的高效生產(chǎn)，使產(chǎn)品的成本降低了20%，這樣A公司的產(chǎn)品極具競爭力，最后贏得了復(fù)印機(jī)廠的全部訂單。此時B公司的組織結(jié)構(gòu)在實現(xiàn)快速創(chuàng)新產(chǎn)品之后，不能夠高效低成本生產(chǎn)的缺點暴露無遺，這樣同時印證了A公司通常比B公司利潤賺得更多的結(jié)論。案例 21 海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變中采用了哪幾種組織結(jié)構(gòu)，各種組織結(jié)構(gòu)有什么特點？答：海爾在各種不同的宏觀背景，不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，組織結(jié)構(gòu)也在不斷進(jìn)行調(diào)整。 20世紀(jì)80年代，海爾德組織結(jié)構(gòu)采取了直線職能制的結(jié)構(gòu)形式，保持較高的集權(quán)程度。因為當(dāng)時計劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，還而只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)（名牌戰(zhàn)略），所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的。直線職能制組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實中運用最為廣泛，它把直線制結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，直到相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處。缺點：過于集權(quán)；職能部門之間的橫向聯(lián)系差；參謀部門與智慧部門之間容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，海爾開始推行分權(quán)的事業(yè)部制以及部分經(jīng)營領(lǐng)域更加分權(quán)的子公司制。1992年鄧小平南方淡化掀起了改革開放，建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)的熱潮，同時還爾集團(tuán)正式成立，并轉(zhuǎn)入多元化經(jīng)營和相應(yīng)的兼并擴(kuò)張，集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略階段。企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病，因此海爾在1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在原工廠制（直線職能制）基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部警種籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部（已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱謂事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱謂事業(yè)發(fā)展部）。對歌事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)由最終決策權(quán)。這樣，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。事業(yè)部制組織特點：以生產(chǎn)目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合，在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層集中精力做好戰(zhàn)略決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點：增加了管理層次，管理人員和管理費用；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)較差；容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義和分散主義傾向。使用環(huán)境：具有較為復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。到了20世紀(jì)90年代末期，海爾的組織結(jié)構(gòu)又從一般的事業(yè)部制改組為本部事業(yè)部制，即一個本部轄下幾個事業(yè)部，也成為超事業(yè)部，大事業(yè)部。全球化，新經(jīng)濟(jì)使這個時段的顯著特征，還而進(jìn)入全球營銷網(wǎng)絡(luò)布局階段。1997年進(jìn)軍一數(shù)字電視為代表的黑色家電，1998年進(jìn)軍米色家電，堅定多元化發(fā)展道路并制定了挺進(jìn)世界500強的發(fā)展目標(biāo)。進(jìn)500強首要掉件事要有一流的內(nèi)部管理，雖然海爾組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化扁平式的，但對于并向本部而言，仍是集權(quán)式直線職能制。這種結(jié)構(gòu)對于以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對于餐飲，冰箱，小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形式則顯得缺乏效率。海爾集團(tuán)于1996年開始實行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個組織結(jié)構(gòu)形成四個層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中，使也不是利潤中心，生產(chǎn)工廠時辰本中心，各個層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政。這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”，海爾把這種組織模式衍生到營銷體系中，各市也不是有營銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售，出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部設(shè)有營銷中心，對各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好地配合全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。1999年，實施了市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R（R&D研發(fā)，HR-人力資源開發(fā)，CR-客戶管理）和保證訂單實施王成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM-全面預(yù)算TPM全面設(shè)備管理TQM全面質(zhì)量管理)。產(chǎn)品本部在3R支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT（及時采購，及時配送和及時分撥物流）訂單加速流；資金六大間全面預(yù)算系統(tǒng)，這樣形成直接面向市場的完整的物流，商流等核心流程體系和3R,3T支持流程體系，這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)相連，使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)。江外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標(biāo)：質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離流動資金零占用。這一組織創(chuàng)新，取得了良好的效果。2 你認(rèn)為海爾下一步會采取那種組織結(jié)構(gòu)，為什么？答：海爾下一步的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以扁平化，虛擬化，信息化的有序非平衡結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)，不斷創(chuàng)新實現(xiàn)由強做大，又大變強的國際戰(zhàn)略。海爾和著名跨國公司相比，無論資金，技術(shù)，規(guī)模，海爾都沒有優(yōu)勢，但海爾有比較優(yōu)勢，那就是速度。經(jīng)銷商們提出一個要求時，海爾會議比那些老牌跨國大公司更快的速度滿足他們的要求。正是不斷強化這一優(yōu)勢，海爾對其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，把組織的有序平衡結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向有序非平衡結(jié)構(gòu)，使其運作模式不斷創(chuàng)新。事實上，海爾真正的國際化道路必須靠建立一流的快速適應(yīng)市場變化的管理體制和系統(tǒng)化的國際運作來實現(xiàn)海爾的再發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)虛擬化，有利于企業(yè)正和外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和法政國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗。另外，扁平化的過程中調(diào)和集權(quán)和分權(quán)授權(quán)的矛盾，要把握好兩者結(jié)合的“度”。第八章1 通用公司碰到的一系列問題是由于什么原因造成的？答：通用所遇到的難題與它一致未能建立有效的權(quán)力運行機(jī)制有關(guān)。在斯隆進(jìn)行組織革命以前，公司在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上處理不當(dāng)，先是杜蘭特時代的極度分權(quán)，這樣固然能充分發(fā)揮各部門的積極性和靈活性，但整個公司卻難以形成有機(jī)的整體，組織成為一盤散沙。后來公司又建立了一個高度集權(quán)的管理體制，也建立了一系列的協(xié)調(diào)機(jī)制，有著指揮靈活和決策迅速的有點，但卻窒息了各部門的管理積極性，而且不能對市場機(jī)會作出正確的反應(yīng)。斯隆建立了“集中政策，分散管理”的事業(yè)部制，通過將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，將決策權(quán)集中于總部，執(zhí)行權(quán)分散到各事業(yè)部，解決了集權(quán)與分權(quán)的矛盾問題，也大大提高了組織工作效率。因而是一次管理體制的偉大改革。但是通用汽車公司的權(quán)利運行機(jī)制仍不完善。斯隆組織革命只是將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)兩權(quán)分離，監(jiān)督權(quán)并為獨立出來。因此，仍不能對權(quán)力進(jìn)行有效的約束與制橫，還不足以使決策科學(xué)化和執(zhí)行專門化。2 你認(rèn)為通用公司應(yīng)采用什么方法解決這些問題？答：斯隆“集中政策，分散管理”的事業(yè)部制用于解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾問題是非常成功的。這一方式至今仍被絕大部分大型公司所沿用。對于斯隆未解決的問題缺少獨立的監(jiān)督權(quán)，未建立自我調(diào)節(jié)與反饋機(jī)制，通用應(yīng)采取措施完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強監(jiān)事會，外部董事的監(jiān)督與建議權(quán)，使組織一切活動盡量透明化，以接受社會廣泛的監(jiān)督。3 試構(gòu)造大公司的一種有效的組織結(jié)構(gòu)答：現(xiàn)代大公司日益發(fā)展成為業(yè)務(wù)橫跨多個領(lǐng)域，覆蓋多個國家的“巨人”。如何保持集權(quán)與分權(quán)的平衡，既強調(diào)整體的戰(zhàn)略一致性，又不至于失去各部門的靈活性和創(chuàng)造性，是這些大公司的組織結(jié)構(gòu)需要解決的問題。斯隆創(chuàng)建的事業(yè)部制仍只是當(dāng)今諸多大公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)權(quán)變的組織設(shè)計理論，世界上不存在一種適用于一切環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。所以，大公司的組織結(jié)構(gòu)也需要根據(jù)公司的特征找到最合適的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司有機(jī)會在世界上所有的市場上生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由此實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到生產(chǎn)，營銷和廣告標(biāo)準(zhǔn)化時，全球產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)效果較好。產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)其產(chǎn)品范圍內(nèi)的全球業(yè)務(wù)。有的公司還在此基礎(chǔ)上設(shè)立國家調(diào)節(jié)員，協(xié)調(diào)不同國家或區(qū)域之間的競爭與合作問題。當(dāng)不同國家營銷或銷售活動的需求不同時，全球區(qū)域型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)較優(yōu)。每個地區(qū)的總部報告工作，在其地理范圍內(nèi)完全控制各種產(chǎn)品的各種職能活動。這種結(jié)構(gòu)可以抓住機(jī)會以獲得在該區(qū)域或當(dāng)?shù)氐母偁巸?yōu)勢。當(dāng)存在決策壓力以平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和地理區(qū)域化之間的利益關(guān)系，并且進(jìn)行協(xié)調(diào)合作以共享資源非常重要時，矩陣制結(jié)構(gòu)最有效，它能夠?qū)崿F(xiàn)地方靈活性和反應(yīng)性的全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求。如第六章作附案例提到的ABB公司。在各個國家擁有下屬機(jī)構(gòu)的多國化大型公司往往使用跨國模式組織結(jié)構(gòu)，以便同時獲得全球和地方優(yōu)勢。它能夠處理兩個以上的競爭問題，而不只是像矩陣結(jié)構(gòu)只能處理兩方面問題。它具有以下特征使之區(qū)別并超越矩陣結(jié)構(gòu)。（1）跨國模式細(xì)分為許多不同類型的中心。矩陣結(jié)構(gòu)只有一個總部，每個國家只有一個控制中心，每個產(chǎn)品線只有一個中心?？鐕Ｊ阶裱环N“彈性集中”原則來運作?？鐕Ｊ皆谀硣幸恍┞毮埽诹硪粐幸恍┞毮?，而在其諸多按地區(qū)分布的業(yè)務(wù)上分散別的一些職能。（2）下屬機(jī)構(gòu)管理者從事的戰(zhàn)略和創(chuàng)新也成為整個公司的戰(zhàn)略。各種中心和分支機(jī)構(gòu)將自下而上的影響公司。已經(jīng)沒有了單一總部的概念，也不存在明確的由上而下的公司層級責(zé)任關(guān)系。（3）通過公司文化，共同愿景與價值觀以及管理分格來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作，而不是通過縱向的層級制。（4）與公司其他部分或其他公司創(chuàng)建聯(lián)盟，來整合資源的職能。第九章案例一1 你認(rèn)為20世紀(jì)90年代“明星”企業(yè)之所以成為“明星”，主要是什么原因？答：進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。權(quán)力從廠商向消費者轉(zhuǎn)移，競爭空前激烈，技術(shù)進(jìn)步迅猛，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快。傳統(tǒng)穩(wěn)定性市場上的“制造與銷售”戰(zhàn)略正在被更快的實時的“感測與響應(yīng)”模式所取代。競爭制勝的關(guān)鍵是及時甚至超前感測到消費者的感求，并開發(fā)新的能力，以最快的速度作出響應(yīng)，滿足消費者需求。那些成功“明星”企業(yè)就是以精干，快速，靈活的組織為依托，能夠迅速采取行動來響應(yīng)消費者需求的企業(yè)。他們一般：1） 管理 層次少，信心傳遞及反饋及時，準(zhǔn)確。當(dāng)今市場變化莫測，機(jī)會稍縱即逝。傳統(tǒng)的高聳型組織信息傳遞慢且易失真，難免在激烈的競爭中被淘汰。暢通的信息渠道有利于組織建立快速反應(yīng)的能力。2） 以顧客為中心組織流程。傳統(tǒng)組織以職能進(jìn)行部門化是遵循亞當(dāng)斯密的分工理論，將原本一體的業(yè)務(wù)分割開來，并形成層級的科層體制。而那些成功的企業(yè)反其道而行之，以“合工”為指導(dǎo)思想，將分離開來的業(yè)務(wù)流程重新整合，交給某個人或團(tuán)隊負(fù)責(zé)。他們處于為顧客服務(wù)的第一線上。3） 規(guī)模與靈活性相協(xié)調(diào)?！懊餍恰逼髽I(yè)并不會因為其規(guī)模龐大而失去靈活性。他們的做法是將組織劃分為若干個較小的靈活的單位，各單位擁有較大的自主權(quán)，總部施以必要的集權(quán)與控制，協(xié)調(diào)各單位之間的配合與協(xié)作，保證達(dá)到戰(zhàn)略一致性。這樣既發(fā)揮了大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，又避免了大型公司體制僵化，行動緩慢的弊端。4） 學(xué)習(xí)型組織。20世紀(jì)90年代最成功的公司，是那些學(xué)習(xí)型組織的公司?！拔ㄒ怀志玫母偁巸?yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。2 你認(rèn)為現(xiàn)在的公司應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革才能成為明星企業(yè)？答：1）推動組織結(jié)構(gòu)的扁平化。促進(jìn)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通，增強組織快速活動和處理信息的能力，調(diào)動員工的積極性，提高組織結(jié)構(gòu)環(huán)境變化的適應(yīng)性。2）以顧客為重心進(jìn)行流程再造。要從根本上對原有的基本信念和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計，將與顧客打交道的第一線員工放在主導(dǎo)地位，企業(yè)其他成員為他們提供支持性服務(wù)，從而加快對市場的反映速度。3）以團(tuán)隊為核心建立過程化管理組織模式。4）簡政放權(quán)于嚴(yán)格管理相結(jié)合。5）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，尤其是 Internet和