【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫(kù)存與缺貨-兩病齊發(fā)!.docx

【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫(kù)存與缺貨，兩病齊發(fā)！案例分析： 鄭毅是一家以生產(chǎn)女鞋為主的鞋業(yè)企業(yè)老總。公司一直致力于皮鞋產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，產(chǎn)品堅(jiān)持以創(chuàng)立品牌為目標(biāo)，使企業(yè)走上了一條質(zhì)量名牌效益型的發(fā)展之路，早在90年代初公司就設(shè)立了自己的女鞋品牌?，F(xiàn)在，公司的主打品牌已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心目中的知名品牌。公司在全國(guó)各重點(diǎn)城市分別設(shè)立了分公司、辦事處等銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)已成功開(kāi)設(shè)了200多間連鎖專(zhuān)賣(mài)店，年?duì)I業(yè)額超過(guò)4億元，每年開(kāi)發(fā)近30多個(gè)新品種。但是隨著大規(guī)模經(jīng)營(yíng)而來(lái)的一個(gè)負(fù)面效應(yīng)就是居高不下的庫(kù)存量和旺季時(shí)節(jié)的大量斷貨現(xiàn)象，讓鄭總這個(gè)當(dāng)家人有苦難言。按照公司的經(jīng)營(yíng)模式，公司擁有的成品倉(cāng)庫(kù)、分公司的倉(cāng)庫(kù)及代理商倉(cāng)庫(kù)和零售店中的鞋子都是公司自己的庫(kù)存。單是總公司的成品倉(cāng)庫(kù)中就有將近50000雙，這還只是總庫(kù)存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的庫(kù)存總和竟然高達(dá)1億人民幣，相當(dāng)于大半年的銷(xiāo)售收入！更奇怪的是，雖然企業(yè)擁有這么多庫(kù)存，但是依然滿足不了各代理商和零售店的訂貨需求，旺季時(shí)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。會(huì)議上的“戰(zhàn)爭(zhēng)” 鄭總認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，如果解決不好會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，于是決定召集各部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)個(gè)會(huì)，一起討論一下這個(gè)事情，但是會(huì)還沒(méi)有開(kāi)始，大家卻已經(jīng)在會(huì)議室吵起來(lái)了 只見(jiàn)銷(xiāo)售部經(jīng)理氣沖沖地走進(jìn)會(huì)議室，沖著采購(gòu)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理說(shuō)：“近期接到很多來(lái)自各大區(qū)經(jīng)理的電話，跟我抱怨最多的就是各門(mén)店的訂單滿足率越來(lái)越低了，而且根據(jù)我們部門(mén)對(duì)訂單數(shù)據(jù)和發(fā)貨數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)各門(mén)店的商品到貨率確實(shí)存在下降的趨勢(shì)，這將直接影響我們的銷(xiāo)售額。完不成銷(xiāo)售，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？我認(rèn)為你們物流部和采購(gòu)部的同事應(yīng)該為我們各門(mén)店的銷(xiāo)售考慮一下，我心里著急??！難道物流部這段時(shí)間就不能稍微加加班，爭(zhēng)取早一點(diǎn)時(shí)間發(fā)貨？采購(gòu)部訂貨能不能及時(shí)一點(diǎn)，每次就不能多訂一點(diǎn)？”采購(gòu)部經(jīng)理一聽(tīng)銷(xiāo)售經(jīng)理要把責(zé)任推到自己的頭上，馬上急了，“怎么沒(méi)有為你考慮？我們不是在加大訂貨量嗎？但是供應(yīng)商一直在抱怨倉(cāng)庫(kù)不收貨。倉(cāng)庫(kù)不收貨，怎么會(huì)有貨給你們送??？再說(shuō)了，我們采購(gòu)部的主要職責(zé)是根據(jù)計(jì)劃部發(fā)過(guò)來(lái)的采購(gòu)指令，尋找合適的供應(yīng)商，然后根據(jù)采購(gòu)指令上的商品和數(shù)量完成采購(gòu)任務(wù)，我們又不能決定采購(gòu)量的大??！” 物流經(jīng)理一臉苦相：“唉，我也知道要滿足門(mén)店的要貨，但是倉(cāng)庫(kù)里沒(méi)有你要的商品，怎么給你？我又沒(méi)有權(quán)力訂貨！說(shuō)我不收貨，那真是冤枉好人。你去倉(cāng)庫(kù)看看，那里還有地方收嗎？我都申請(qǐng)好幾次增加倉(cāng)庫(kù)了，沒(méi)有人理我們，那么小的倉(cāng)庫(kù)能裝多少貨？再說(shuō)了，供應(yīng)商卸貨那叫一個(gè)慢，沒(méi)辦法，只能讓他們慢慢排隊(duì)等。總之，我是盡量想辦法收貨，實(shí)在收不進(jìn)來(lái)，我也沒(méi)辦法。銷(xiāo)售部經(jīng)理怪我們沒(méi)有及時(shí)發(fā)貨也是沒(méi)有道理的，難道我們?cè)敢獍沿浟粼趥}(cāng)庫(kù)里，關(guān)鍵是我們發(fā)多少貨，發(fā)往哪個(gè)地方都是計(jì)劃部下的指令，我們只負(fù)責(zé)發(fā)貨而已。” “再說(shuō)了，門(mén)店的訂單滿足率下降，也有可能是分公司的發(fā)貨不及時(shí)造成的，憑什么一定說(shuō)是我們這邊的問(wèn)題？再說(shuō)，也不是所有的商品都是我們采購(gòu)來(lái)的，還有一半以上的商品是我們自己的工廠生產(chǎn)的，如果硬是要怪罪下來(lái)，那生產(chǎn)部門(mén)也要承擔(dān)一定的責(zé)任”采購(gòu)部經(jīng)理補(bǔ)充到。 生產(chǎn)部經(jīng)理看見(jiàn)有人把責(zé)任推到自己的身上，也耐不住性子了，“我也不是沒(méi)有依據(jù)安排進(jìn)行生產(chǎn)，我們所有生產(chǎn)計(jì)劃都是根據(jù)計(jì)劃部下達(dá)的計(jì)劃進(jìn)行的。再說(shuō)我們要的原材料，你們采購(gòu)部遲遲不能采購(gòu)進(jìn)來(lái)，我們拿什么進(jìn)行生產(chǎn)？俗話說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊！很多時(shí)候就因?yàn)槟骋环N原材料沒(méi)有進(jìn)來(lái)，我們的一大批貨物都要在生產(chǎn)線上擱置，導(dǎo)致其他的安排計(jì)劃不能進(jìn)行生產(chǎn)?！?計(jì)劃部的經(jīng)理慢條斯理地說(shuō)：“大家也知道我們計(jì)劃部做計(jì)劃是按照三種依據(jù)進(jìn)行的，根據(jù)每年四次的訂貨會(huì)確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)分公司的日?qǐng)?bào)表和月報(bào)表調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。這種計(jì)算方法大家以前都參與討論過(guò)了?！?“如果我們不按照訂貨會(huì)的訂貨安排生產(chǎn)的話，分公司提貨提不到時(shí)，他們又要抱怨。但是每次開(kāi)訂貨會(huì)的時(shí)候，各分公司的人不根據(jù)自己的實(shí)際需求情況下單，而是看別人對(duì)某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單，一方面導(dǎo)致我們的計(jì)劃預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，另一方面導(dǎo)致現(xiàn)在很多分公司的倉(cāng)庫(kù)里還存放著三前年沒(méi)有賣(mài)出去的產(chǎn)品。而且分公司對(duì)日?qǐng)?bào)表和月報(bào)表的反饋不及時(shí)又不準(zhǔn)確，再加上我們靠手工計(jì)劃，計(jì)劃當(dāng)然不可能很細(xì)化和準(zhǔn)確?！?這下矛頭指向了分公司經(jīng)理，華南地區(qū)分公司經(jīng)理沉聲道：“信息反饋的速度慢和不準(zhǔn)確，這是手工管理造成的必然后果?，F(xiàn)在都是靠人工盤(pán)點(diǎn)，數(shù)據(jù)靠人工輸入。而且再訂貨的方式是通過(guò)傳真、打電話等方式，確實(shí)很難控制。” 會(huì)議室里的火藥味越來(lái)越濃。真是“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理！”這下鄭總糊涂了：倉(cāng)庫(kù)里的貨越來(lái)越多，而門(mén)店的訂貨滿足率卻越來(lái)越低，到底誰(shuí)說(shuō)的有道理呢？現(xiàn)在公司的庫(kù)存這么高，占?jí)簬浊f(wàn)的資金，每月還要向供應(yīng)商付款，現(xiàn)金流壓力大。門(mén)店在叫沒(méi)貨賣(mài)，那我們庫(kù)里、店里堆的都是什么呢？ 近年來(lái)，由于各種原因，企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道正在受著各種各樣的沖擊，經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售熱情也不令人滿意，忠誠(chéng)度越來(lái)越低。如果鞋業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)不到位，特別是在很難按時(shí)到貨的情況下，那些好一點(diǎn)的經(jīng)銷(xiāo)商肯定會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌的鞋業(yè)企業(yè)，到時(shí)候產(chǎn)品的銷(xiāo)售就更難做了。 到倉(cāng)庫(kù)一探究竟 鄭總決定帶領(lǐng)大家去倉(cāng)庫(kù)看看。 “為什么我們的貨賣(mài)不出去？”望著倉(cāng)庫(kù)里的一大堆貨品，大家也是一頭霧水?！捌鋵?shí)這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的。您知道鞋的樣式變化多樣，每年流行的款式都不相同，像這些前年流行的款式現(xiàn)在根本就不會(huì)有代理商或門(mén)店下單?！蔽锪鹘?jīng)理指著倉(cāng)庫(kù)左邊的好幾“跺”鞋，很無(wú)奈地說(shuō)到。“為什么前年的鞋還剩這么多？” “每一次的生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃都是根據(jù)各分公司報(bào)上來(lái)的計(jì)劃加上總部的少量預(yù)測(cè)制定的，一部分因預(yù)測(cè)生產(chǎn)的鞋會(huì)被分公司重新下單訂走，但是還有一部分也只能存放在倉(cāng)庫(kù)里?！?“既然倉(cāng)庫(kù)里這么多貨，為什么你們總不能按時(shí)發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門(mén)店就少賣(mài)好幾千雙鞋呢？”銷(xiāo)售部經(jīng)理的氣還沒(méi)有消。 “我們的倉(cāng)庫(kù)是按跺來(lái)進(jìn)行管理的，當(dāng)我們接到發(fā)貨單后就會(huì)到指定的跺去尋找發(fā)貨單上對(duì)應(yīng)的款式，很多時(shí)候我們?yōu)榱税讯獾紫碌漠a(chǎn)品找出來(lái)，不得不再找人來(lái)倒垛，特別是在旺季時(shí)，浪費(fèi)了我們很多時(shí)間和精力。甚至有的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)找不著貨品的現(xiàn)象，所以不能及時(shí)把產(chǎn)品發(fā)運(yùn)出去?！薄啊?面對(duì)堆積如山的貨物，鄭總隱隱地感覺(jué)到這已經(jīng)不是哪個(gè)部門(mén)的問(wèn)題了，那問(wèn)題的癥結(jié)究竟是什么呢？ 對(duì)策：第一篇 李華焰牛鞭效應(yīng)是對(duì)案例企業(yè)目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶，分級(jí)管理，小批量預(yù)測(cè)方式生產(chǎn)，結(jié)合物流改進(jìn)，提高補(bǔ)貨頻率，和經(jīng)銷(xiāo)商一同成長(zhǎng)。多么熟悉的場(chǎng)景和似曾相識(shí)的抱怨！各位讀者所在的公司，是不是有同樣的問(wèn)題呢？案例中，鄭總一方面對(duì)高庫(kù)存、積壓過(guò)時(shí)的各類(lèi)款式鞋樣憂心忡忡，另一方面，卻不斷地接到市場(chǎng)告急，銷(xiāo)售一線急缺新的款式供貨，生產(chǎn)線上已經(jīng)排滿了原先訂貨的款式鞋樣的半成品。鄭總認(rèn)為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，并亟需解決的問(wèn)題都是公司眾多基礎(chǔ)管理問(wèn)題的“表象”。解決這個(gè)問(wèn)題必須從問(wèn)題的根源上下手。對(duì)客戶需求、流行款式的信息把握不準(zhǔn)確，是最根本的問(wèn)題。物流經(jīng)理的一句話讓鄭總找到了問(wèn)題的頭緒：“其實(shí)這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的?！狈b鞋帽行業(yè)流行趨勢(shì)明顯，女士鞋業(yè)更是一年一個(gè)趨勢(shì)。過(guò)量的預(yù)計(jì)款式的客戶消費(fèi)量，導(dǎo)致了實(shí)際需求沒(méi)有那么高的時(shí)候，積壓就成了必然的結(jié)果。現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商為了保護(hù)自己，選擇供應(yīng)商時(shí)，都要求廠家?guī)椭瘻N(xiāo)、過(guò)季的女鞋。鄭總緊蹙著眉頭，面對(duì)幾堆前年、去年的老款鞋沉思著計(jì)劃經(jīng)理提到“每次開(kāi)訂貨會(huì)的時(shí)候，各分公司的人不根據(jù)自己的實(shí)際需求情況下單，而是看別人對(duì)某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單”的事情提醒了鄭總，沒(méi)有很好地參考本地市場(chǎng)的流行趨勢(shì)、客戶喜好，主觀地認(rèn)為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認(rèn)可。一切全憑經(jīng)驗(yàn)的話，一旦大家訂貨的款式并不能打動(dòng)客戶的心，滯銷(xiāo)的情況自然也就發(fā)生了。那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式?jīng)]有把握準(zhǔn)確，生產(chǎn)供應(yīng)迅速調(diào)整的能力不足。訂貨會(huì)時(shí)，設(shè)計(jì)部門(mén)根據(jù)國(guó)際潮流設(shè)計(jì)的女鞋沒(méi)有被大家所認(rèn)同，訂貨量較少，等到市場(chǎng)對(duì)某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時(shí)候，生產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉(zhuǎn)化成成品的時(shí)候，客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商那里了。原因在哪里？信息失真，信息滯后，信息缺少共享。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的本源。那么是什么導(dǎo)致這種情況發(fā)生在案例企業(yè)中的呢？ 第一，需求的反映不真實(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢。計(jì)劃經(jīng)理提到了分公司在訂貨時(shí)，缺少客觀性，對(duì)本地區(qū)的銷(xiāo)售庫(kù)存情況不是非常清楚，只是采取擴(kuò)大訂貨批量的方式，來(lái)避免不同款式可能缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，因此造成了牛鞭效應(yīng)。分公司的倉(cāng)庫(kù)中積壓著三年的庫(kù)存，沒(méi)有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進(jìn)行訂貨，不斷的重復(fù)著“訂貨部分銷(xiāo)售積壓再訂貨”的怪圈。第二，部門(mén)間缺少協(xié)同，缺少跨部門(mén)需求協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理只對(duì)自己負(fù)責(zé)的一攤子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。屬于“院墻主義”，只關(guān)注自身部門(mén)的問(wèn)題，并不從公司整體供應(yīng)鏈的角度出發(fā)來(lái)面對(duì)客戶需求。第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長(zhǎng)。沒(méi)有信息化支撐，計(jì)劃、預(yù)測(cè)、庫(kù)存報(bào)表以及銷(xiāo)售報(bào)告全部手工維護(hù)。月度報(bào)表的上報(bào)制度，對(duì)于快速變化的女士鞋帽市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是競(jìng)爭(zhēng)力的極大損失。在進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤(pán)點(diǎn)，數(shù)據(jù)靠人工輸入”，分公司對(duì)于渠道和零售端的庫(kù)存量反饋滯后，并且不準(zhǔn)確，這對(duì)于計(jì)劃調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯。多生產(chǎn)就是多浪費(fèi)！第四，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進(jìn)行倒垛的方式進(jìn)行撿貨。無(wú)法滿足小批量快速物流的需求。而多級(jí)物流分布，也使得物流庫(kù)存信息反饋不準(zhǔn)確，速度緩慢。第五，門(mén)店單產(chǎn)不足，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不突出。單店平均產(chǎn)出不到200萬(wàn)（4億銷(xiāo)售額/200家門(mén)店），而成品庫(kù)存平均每家門(mén)店就有50萬(wàn)。這還不包括其他代理商和店中店的庫(kù)存。每年30個(gè)款式，平均每個(gè)款式產(chǎn)出也就不到1500萬(wàn)。最后，缺少對(duì)于積壓庫(kù)存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉(cāng)庫(kù)中保存，一方面說(shuō)明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)對(duì)積壓庫(kù)存的漠視。 方案解決篇鄭總應(yīng)總結(jié)以上的問(wèn)題后，一步一步地解決這些問(wèn)題，可以考慮通過(guò)借助IT技術(shù)來(lái)支撐自己對(duì)公司供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應(yīng)當(dāng)如何入手呢？鄭總可參照國(guó)外、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實(shí)踐，包含：和經(jīng)銷(xiāo)商分?jǐn)値?kù)存成本，為經(jīng)銷(xiāo)商或者終端主動(dòng)補(bǔ)貨，做到VMI；通過(guò)電子商務(wù)和經(jīng)銷(xiāo)商的互聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧?shí)現(xiàn)終端庫(kù)存的最小化目標(biāo)，并將供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)定在為經(jīng)銷(xiāo)商、最終零售終端管理庫(kù)存，從而達(dá)到準(zhǔn)確獲得客戶需求，及時(shí)補(bǔ)貨，并和渠道共同發(fā)展的目的。 首先，鄭總應(yīng)開(kāi)始內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 第一步，處理庫(kù)存積壓品，建立標(biāo)準(zhǔn)處理流程。盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，消滅過(guò)量生產(chǎn)、滯銷(xiāo)、積壓帶來(lái)的浪費(fèi)。1億元積壓的貨物，產(chǎn)生了大量倉(cāng)庫(kù)占用和倉(cāng)儲(chǔ)成本，如果進(jìn)一步下去，物流的流暢性根本無(wú)法保證。外租倉(cāng)庫(kù)，只會(huì)使倉(cāng)庫(kù)面積越來(lái)越大，而隨之而來(lái)的庫(kù)存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應(yīng)將倉(cāng)庫(kù)中多年積壓的各款各樣的過(guò)時(shí)款式通過(guò)各種方式促銷(xiāo)，消化掉。一個(gè)途徑，可以將產(chǎn)品銷(xiāo)售給西部或者二三線城市經(jīng)銷(xiāo)商，快速回籠資金；另一個(gè)途徑，可以將產(chǎn)品采取新老搭售，高折扣出售。借此機(jī)會(huì)，鄭總就建立了一個(gè)處理積壓庫(kù)存的管理制度。第二步，內(nèi)部供應(yīng)鏈信息化，改變現(xiàn)在部門(mén)間報(bào)表、訂單流轉(zhuǎn)仍然依靠手工的方式。鄭總應(yīng)該尋找一家能夠幫助自己，并在鞋帽行業(yè)有深入經(jīng)驗(yàn)的ERP供應(yīng)商幫助自己搭建一個(gè)庫(kù)存共享平臺(tái)，先在分公司、零售門(mén)店和公司總部之間建立共享的物流系統(tǒng)，將所有的庫(kù)存信息統(tǒng)一到軟件平臺(tái)上。從而能夠?qū)⒔灰讛?shù)據(jù)在每日日結(jié)之后，直接呈現(xiàn)在各個(gè)部門(mén)經(jīng)理面前。改變供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)策略：ABC分類(lèi)管理，改變訂貨和物流管理方式。改變訂貨方法和訂貨策略。針對(duì)目前零售點(diǎn)多、款式品種多的情況，鄭總應(yīng)當(dāng)考慮從20/80原則出發(fā)，進(jìn)行分級(jí)訂貨和重點(diǎn)管理。ABC的分類(lèi)管理，在保證地區(qū)收入、產(chǎn)品收入的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的分類(lèi)管理。為標(biāo)準(zhǔn)化物流作業(yè)和訂貨管理的規(guī)范性，公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改變?yōu)榘凑栈齑a配箱的訂貨方式，基于最小起訂點(diǎn)，約定若干種裝箱方式，按照固定的裝箱款進(jìn)行訂貨（比如，12雙一箱，不同鞋碼，36，37，38，39，包裝配置為2-3-3-4，或者4-3-3-2）。這樣一來(lái)，倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)、撿貨時(shí)，按照箱碼規(guī)格進(jìn)行存儲(chǔ)、運(yùn)輸，能夠很好地提高物流效率，而訂貨時(shí)，也能夠很好地體現(xiàn)出南北人群的身體特征差異。這種情況下，也為條碼系統(tǒng)在公司供應(yīng)鏈，包括渠道領(lǐng)域的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。快速流動(dòng)的庫(kù)存，將極大降低對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)空間的需求。為了減少大批量訂貨會(huì)訂貨帶來(lái)的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤或者預(yù)測(cè)大規(guī)模調(diào)整等問(wèn)題，可以將一次性訂貨后續(xù)調(diào)整的方法，改為小批量訂貨試銷(xiāo)，再按照客戶需求喜好，進(jìn)行批量訂貨。這樣的話，生產(chǎn)批次量下降，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的可能性就得到提高。在完成了內(nèi)部的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)策略的整合之后，鄭總還需要將目光轉(zhuǎn)向與經(jīng)銷(xiāo)商渠道的協(xié)同上來(lái)。 進(jìn)一步建立分銷(xiāo)平臺(tái)，和經(jīng)銷(xiāo)商共同管理庫(kù)存。內(nèi)部物流以及庫(kù)存管理能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，鄭總就可以進(jìn)一步與經(jīng)銷(xiāo)商整合起來(lái)，解決對(duì)最終端需求的有效把握。將分散在各處的倉(cāng)庫(kù)，集中為大區(qū)物流中心和地區(qū)物流中心。分別對(duì)不同ABC級(jí)別的地區(qū)和客戶制定響應(yīng)政策，零售店以及經(jīng)銷(xiāo)商處，僅保留少量成品鞋。每日日清日結(jié)之后，物流中心根據(jù)所轄終端進(jìn)行milk run配送。這樣，一方面減少終端庫(kù)存管理壓力，降低日常盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當(dāng)?shù)乜钍?、流行的消費(fèi)情況。在此基礎(chǔ)上，將經(jīng)銷(xiāo)商納入到系統(tǒng)中來(lái)，主動(dòng)的配送機(jī)制，為經(jīng)銷(xiāo)商節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本以及倉(cāng)庫(kù)空間，換來(lái)的是經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司的信賴(lài)與依賴(lài)，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)主動(dòng)配合將庫(kù)存等信息及時(shí)反饋到信息系統(tǒng)中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況，為預(yù)測(cè)、計(jì)劃、采購(gòu)提供了小批量作業(yè)的前提。綜上，“高庫(kù)存”和“缺貨”看似一對(duì)矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的的通病，案例中，這兩個(gè)概念具體化，“高庫(kù)存”實(shí)際是往期積壓、滯銷(xiāo)，以及現(xiàn)在正在生產(chǎn)，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業(yè)要解決此類(lèi)問(wèn)題，根本出發(fā)點(diǎn)，就是努力消除各個(gè)層面的信息障礙，用信息代替庫(kù)存，并努力尋找客戶真正的需求，按照客戶的需求進(jìn)行供應(yīng)。第二篇 寧雙民以傳統(tǒng)計(jì)劃體系為基礎(chǔ)的、反應(yīng)遲鈍的供應(yīng)鏈，跟不上快速變化的市場(chǎng)需求，是導(dǎo)致“高庫(kù)存與高缺貨”并存的根本原因。原因分析：從案例的介紹中我們可以看到：銷(xiāo)售部對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；采購(gòu)部對(duì)計(jì)劃部的采購(gòu)指令負(fù)責(zé)；生產(chǎn)部對(duì)計(jì)劃部的生產(chǎn)指令負(fù)責(zé)；物流部對(duì)計(jì)劃部的發(fā)貨指令負(fù)責(zé)；計(jì)劃部根據(jù)銷(xiāo)售部在產(chǎn)品季訂貨會(huì)上的訂單量來(lái)做計(jì)劃。粗看起來(lái)，各個(gè)部門(mén)分工明確、職責(zé)清晰，并且有專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)似乎已經(jīng)非常合理。但深入分析的話也不難發(fā)現(xiàn)：這家鞋業(yè)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是以產(chǎn)品季訂貨會(huì)的訂單預(yù)測(cè)量為基礎(chǔ)展開(kāi)的。而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈、需求快速變化的女鞋市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，要在訂貨會(huì)上準(zhǔn)確把握幾個(gè)月后的流行趨勢(shì)，其判斷準(zhǔn)確的概率會(huì)非常低。企業(yè)以此為依據(jù)安排采購(gòu)、生產(chǎn)、物流，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品難以得到市場(chǎng)的認(rèn)可，造成滯銷(xiāo)和庫(kù)存積壓不難理解。同時(shí)，從市場(chǎng)一線源源不斷反饋回來(lái)的新需求，又打亂了原來(lái)的采購(gòu)、生產(chǎn)和物流計(jì)劃，導(dǎo)致各部門(mén)工作彼此脫節(jié)，無(wú)法及時(shí)滿足市場(chǎng)訂單，高庫(kù)存和高缺貨就同時(shí)產(chǎn)生了。面對(duì)公司的困境和總經(jīng)理的責(zé)問(wèn)，分工明確、職責(zé)清晰的職能式組織架構(gòu)正好可以拿來(lái)給各部門(mén)經(jīng)理推卸責(zé)任，上演案例中開(kāi)頭部分的故事也就不足為奇了。事實(shí)上，高庫(kù)存和高缺貨并存的現(xiàn)象在很多產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)者的制造型企業(yè)中普遍存在。而在缺乏技術(shù)壁壘、產(chǎn)品供大于求、消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔的行業(yè)，如何快速滿足不斷變化的市場(chǎng)需求成了眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。建立柔性、迅捷、上下游協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的選擇之一。Dell公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域的成功和ZARA公司在服裝行業(yè)的成功為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)樹(shù)立了學(xué)習(xí)的典范。解決措施企業(yè)建立高效協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁?xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要從組織、流程、績(jī)效和技術(shù)等多個(gè)方面采取措施。要經(jīng)歷從部門(mén)內(nèi)部協(xié)同到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，再到供應(yīng)鏈上下游協(xié)同的幾個(gè)階段。以筆者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，鄭總負(fù)責(zé)的這家女鞋企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該把供應(yīng)鏈優(yōu)化工作提升到公司的議事日程上了，并且應(yīng)該作為公司核心能力建設(shè)的項(xiàng)目來(lái)抓。從短期來(lái)看，可以采取的一些供應(yīng)鏈優(yōu)化措施包括：從新產(chǎn)品研發(fā)抓起，以研發(fā)中心為牽頭部門(mén)在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段與其他兄弟部門(mén)進(jìn)行緊密的協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。比如：在產(chǎn)品概念形成階段邀請(qǐng)銷(xiāo)售部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)參加討論，必要的時(shí)候可以引入消費(fèi)者參與討論，以提高新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的成功率。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段邀請(qǐng)采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、物流部門(mén)參與討論，就新產(chǎn)品使用的原材料、輔料、飾品聽(tīng)取采購(gòu)部門(mén)的建議，盡量使用通用部件通過(guò)組合搭配設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品，降低采購(gòu)的難度和成本，縮短采購(gòu)周期，形成批量采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。就新產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝聽(tīng)取生產(chǎn)部門(mén)的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產(chǎn)工藝的復(fù)雜度，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。就產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)聽(tīng)取物流部門(mén)的建議，既不過(guò)度包裝也不包裝不足，降低產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)呢洆p率和包裝成本，包裝設(shè)計(jì)合理的規(guī)格尺寸還能提供倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)備的利用率，同時(shí)可以提高物流設(shè)備的利用率。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該大力推進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴建設(shè)，協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)能力。把訂單整合后交給少量的戰(zhàn)略合作伙伴，把原來(lái)用來(lái)招投標(biāo)和管理大量小訂單和眾多零散供應(yīng)商的時(shí)間集中到管理幾個(gè)大的戰(zhàn)略合作伙伴上來(lái)。同時(shí)，開(kāi)始認(rèn)真研究市場(chǎng)上原材料、輔料、飾品的成本走勢(shì)、流行趨勢(shì)，引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始考慮采購(gòu)和供應(yīng)問(wèn)題。這樣既可以讓合作伙伴有準(zhǔn)備的時(shí)間，又可以大大降低緊急采購(gòu)訂單的數(shù)量。生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)該不斷研究生產(chǎn)工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來(lái)，通過(guò)調(diào)整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發(fā)貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒(méi)有染色的半成品。在接到訂單后在當(dāng)?shù)赝瓿勺詈蟮娜旧に?。從而大大提高了?duì)市場(chǎng)訂單的響應(yīng)速度，并極大地降低了庫(kù)存量和產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。在鞋業(yè)的生產(chǎn)加工工藝中一定也存在類(lèi)似的改善空間。物流部門(mén)應(yīng)該優(yōu)化全國(guó)的分撥中心布局和配送網(wǎng)絡(luò)。把大量的小倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存集中到幾個(gè)大的配送中心，通過(guò)共享庫(kù)存可以大大降低庫(kù)存總量，并維持同樣的訂單滿足率。同時(shí)應(yīng)該使用貨架進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)，大量節(jié)省貨物存取時(shí)間，提高效率和準(zhǔn)確率。在物流外包市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展相對(duì)成熟的地區(qū)，盡量考慮外包給有資質(zhì)第三方物流服務(wù)商。既可以節(jié)省固定資產(chǎn)的投資，改善公司的現(xiàn)金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、管理技術(shù)。把時(shí)間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流服務(wù)水平上來(lái)。銷(xiāo)售部門(mén)除了做好銷(xiāo)售工作還應(yīng)該提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)能力，定期盤(pán)點(diǎn)渠道代理商的庫(kù)存，及時(shí)反饋市場(chǎng)流行趨勢(shì)等信息給后方的研發(fā)、計(jì)劃、采購(gòu)和生產(chǎn)等部門(mén)，以便于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和研發(fā)方向。計(jì)劃部門(mén)應(yīng)該定期召開(kāi)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)會(huì)議，動(dòng)態(tài)監(jiān)控原輔料、半成品、成品的庫(kù)存，采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進(jìn)度及需求變化，并做出調(diào)整和應(yīng)對(duì)計(jì)劃。定期發(fā)布全公司的庫(kù)存分析報(bào)告給集團(tuán)高層和區(qū)域銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人。分析報(bào)告的關(guān)鍵維度要包括：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、ABC分類(lèi)、庫(kù)齡分析、單品存貨系數(shù)分析，并且牽頭從全局的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈端對(duì)端的流程。信息部應(yīng)該加快整個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)水平，實(shí)現(xiàn)全供應(yīng)鏈的透明化管理。解決信息滯后、信息失真等問(wèn)題。為整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。首先要解決的就是庫(kù)存信息透明化和銷(xiāo)售信息透明化問(wèn)題，控制住供應(yīng)鏈上下游兩端，建議先上門(mén)店銷(xiāo)售管理信息系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部要大力推動(dòng)庫(kù)存所有權(quán)轉(zhuǎn)移機(jī)制，強(qiáng)行記提跌價(jià)準(zhǔn)備金機(jī)制。把所有的庫(kù)存核算到各個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心。銷(xiāo)售單位下達(dá)訂單，產(chǎn)品入庫(kù)后庫(kù)存所有權(quán)自動(dòng)轉(zhuǎn)移給銷(xiāo)售單位。庫(kù)存占用資金要計(jì)算成本，沖抵銷(xiāo)售單位的利潤(rùn)。根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品強(qiáng)行記提跌價(jià)準(zhǔn)備金。人力資源部要全面評(píng)估目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，避免片面的考核指標(biāo)帶來(lái)的局部最優(yōu)全局次優(yōu)的結(jié)果。比如，如果僅考核銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，不考核庫(kù)存和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)工作，就很難與其他部門(mén)產(chǎn)生協(xié)同。建議人力資源部門(mén)引入平衡記分卡的管理工具，從績(jī)效考核指標(biāo)的角度把供應(yīng)鏈各部門(mén)的利益協(xié)同起來(lái)?？偨Y(jié)以上觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈優(yōu)化工作是一把手工程，也是系統(tǒng)工程，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈地努力。限于筆者本人對(duì)鞋業(yè)行業(yè)的了解有限，希望以上觀點(diǎn)能夠起到拋磚引玉的作用。第三篇 陳士昂案例企業(yè)不僅要尋求解決庫(kù)存問(wèn)題的“治本”方法，還要選擇合適的“治標(biāo)”方案，處理積壓產(chǎn)品。庫(kù)存積壓與門(mén)店缺貨并存的問(wèn)題困擾著很多鞋帽、服飾品牌運(yùn)營(yíng)商，此問(wèn)題的產(chǎn)生與鞋服產(chǎn)品具有需求不確定、銷(xiāo)售周期短等特點(diǎn)有關(guān)。案例中總經(jīng)理鄭毅遇到的庫(kù)存問(wèn)題是企業(yè)供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)水平的體現(xiàn)，該問(wèn)題的改進(jìn)需要相關(guān)環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)管理水平的共同提升來(lái)實(shí)現(xiàn)。如今的市場(chǎng)環(huán)境，一個(gè)鮮明的特征就是產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，消費(fèi)者的偏好變化越來(lái)越快。類(lèi)似鞋帽、服飾等時(shí)尚產(chǎn)品，其需求不確定性高和銷(xiāo)售周期相對(duì)較短的特點(diǎn)更為顯著，新推出的鞋帽、服飾產(chǎn)品往往只有23個(gè)月的銷(xiāo)售期，很多女士鞋帽、服裝銷(xiāo)售期甚至更短。這些行業(yè)的企業(yè)一般是在產(chǎn)品進(jìn)入銷(xiāo)售前數(shù)月按照預(yù)測(cè)制定銷(xiāo)售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，以便在實(shí)際銷(xiāo)售開(kāi)始時(shí)及時(shí)鋪貨。產(chǎn)品的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、預(yù)算管理的不善、產(chǎn)品本身需求不確定性高的特點(diǎn)，使得企業(yè)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性較低。同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)每季往往推出多種產(chǎn)品，而其SKU（庫(kù)存保持單元）眾多，比如一件服裝單品就是由款式、尺碼、顏色等要素共同定義，任一個(gè)要素預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確就會(huì)造成庫(kù)存積壓或斷貨。所以很多時(shí)尚產(chǎn)品品牌商都會(huì)像案例中的老總鄭毅一樣遇到倉(cāng)庫(kù)積壓大量庫(kù)存而門(mén)店不斷抱怨缺貨的苦惱。高庫(kù)存與缺貨并存問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的盈利水平和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一方面庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}增加了企業(yè)的庫(kù)存成本，占用了企業(yè)的大量資金，降低了企業(yè)的盈利水平；另一方面銷(xiāo)售渠道不斷反映的缺貨問(wèn)題，不但直接降低了企業(yè)的銷(xiāo)售收入和盈利能力，同時(shí)影響了銷(xiāo)售渠道中代理商和加盟店的忠誠(chéng)度，從長(zhǎng)期看降低了企業(yè)的銷(xiāo)售能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平。 庫(kù)存問(wèn)題不是單一運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)引起的問(wèn)題，而是企業(yè)整體運(yùn)作水平低效的集中反映。比如企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的低效、信息基礎(chǔ)設(shè)施的落后、采購(gòu)和生產(chǎn)運(yùn)作的不當(dāng)、代理商和零售商管理的不善都可以影響庫(kù)存控制水平，而庫(kù)存控制問(wèn)題也會(huì)影響企業(yè)其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)作。這一點(diǎn)也在案例企業(yè)中得到證實(shí)：庫(kù)存管理的不善而產(chǎn)生的斷貨問(wèn)題降低了門(mén)店的訂單滿足率和到貨率，銷(xiāo)售部經(jīng)理認(rèn)為這是物流部和采購(gòu)部的問(wèn)題；采購(gòu)部認(rèn)為是根據(jù)計(jì)劃部的采購(gòu)計(jì)劃安排的采購(gòu)運(yùn)作，而供應(yīng)商發(fā)出的貨倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常無(wú)法及時(shí)接收，所以采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為是計(jì)劃部和物流部的管理不善產(chǎn)生的庫(kù)存問(wèn)題；物流部經(jīng)理認(rèn)為現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容的不足和供應(yīng)商卸貨速度緩慢影響了物流部的運(yùn)作效率，而且他們是根據(jù)計(jì)劃部的指令運(yùn)作的；生產(chǎn)部經(jīng)理辯解其按照計(jì)劃部計(jì)劃運(yùn)作的，而且原材料采購(gòu)的不及時(shí)直接影響其生產(chǎn)能力；計(jì)劃部經(jīng)理認(rèn)為是經(jīng)銷(xiāo)商訂貨的不合理以及分公司上報(bào)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的不及時(shí)、不準(zhǔn)確造成生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃的不準(zhǔn)確；最后分公司經(jīng)理認(rèn)為這是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)水平低造成數(shù)據(jù)傳送的不及時(shí)不準(zhǔn)確。似乎是“婆說(shuō)婆有理，公說(shuō)公有理”，那么案例中鞋帽企業(yè)的高庫(kù)存與缺貨問(wèn)題該如何改進(jìn)呢？筆者認(rèn)為老總鄭毅應(yīng)該首先從以下環(huán)節(jié)著手進(jìn)行改進(jìn)：a) 提高訂貨會(huì)管理水平，改進(jìn)代理商和加盟商的管理方式在訂貨會(huì)上，品牌商除了對(duì)外推出新產(chǎn)品外，一個(gè)主要的任務(wù)就是依賴(lài)各地代理商、加盟商確定鋪貨款式和預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量。這種方式的最大動(dòng)因就是基于代理商、加盟商更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，更了解消費(fèi)者的假定。這種預(yù)測(cè)方式的效果主要受到如下兩個(gè)因素的制約：一是訂貨會(huì)組織方式的影響，在組織不力、款式眾多的情況下，水平參差不齊的代理商和加盟商很難冷靜客觀地評(píng)估產(chǎn)品的銷(xiāo)售潛力；二是加盟商管理政策的影響，在買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)為了留住加盟商，往往提供了優(yōu)惠的產(chǎn)品回購(gòu)條款，加盟商產(chǎn)品脫銷(xiāo)的預(yù)期損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品積壓的預(yù)期損失，所以加盟商往往會(huì)夸大產(chǎn)品的預(yù)期銷(xiāo)售潛力。所以企業(yè)在組織訂貨會(huì)時(shí)要首先由預(yù)測(cè)分析人員結(jié)合新品特點(diǎn)和不同區(qū)域、客戶群體特點(diǎn)，對(duì)代理商和加盟商進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的市場(chǎng)預(yù)測(cè)水平。同時(shí)品牌商應(yīng)該根據(jù)各代理商和加盟商履行訂貨的能力給予不同的優(yōu)惠價(jià)格，使得代理商和加盟商分擔(dān)品牌商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，以有效地降低渠道庫(kù)存。b) 提高預(yù)測(cè)水平，改進(jìn)計(jì)劃準(zhǔn)確度 鞋服產(chǎn)品具有銷(xiāo)售周期較短、生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)的特點(diǎn)，使得運(yùn)營(yíng)商只能依靠預(yù)測(cè)提前安排生產(chǎn)，可以說(shuō)預(yù)測(cè)水平低是產(chǎn)生庫(kù)存問(wèn)題的重要原因。除了上文提到的提高訂貨會(huì)管理水平方式，該企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面提高預(yù)測(cè)管理水平：一是對(duì)預(yù)測(cè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其應(yīng)用定量工具的能力，實(shí)現(xiàn)定量和定性預(yù)測(cè)的結(jié)合；二是合理利用歷史數(shù)據(jù)以提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，比如可以利用歷史銷(xiāo)售分析各個(gè)區(qū)域消費(fèi)者的尺碼特征，鋪貨時(shí)合理安排尺碼配比，以降低尺碼配比錯(cuò)誤引起的庫(kù)存問(wèn)題；三是加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)人員的溝通，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上提高款式預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。c) 改進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)方式，提高物流運(yùn)作水平 案例中該鞋業(yè)企業(yè)在倉(cāng)庫(kù)中實(shí)行按“跺”管理的落后方式，大大制約了倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)的效率，同時(shí)還容易造成倉(cāng)庫(kù)有貨卻找不到的尷尬問(wèn)題。對(duì)于鞋帽、服飾這類(lèi)SKU眾多的產(chǎn)品，為了保證及時(shí)揀貨發(fā)貨，應(yīng)該實(shí)施貨架式管理的倉(cāng)儲(chǔ)方式，以實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)空間和配送效率的平衡。而且應(yīng)該及時(shí)清理積壓產(chǎn)品，以便為新品騰出更多的倉(cāng)儲(chǔ)空間。比如案例中企業(yè)應(yīng)該將占了四分之一倉(cāng)儲(chǔ)空間的兩年前的產(chǎn)品找一些位置偏僻倉(cāng)儲(chǔ)成本較低的空間存儲(chǔ)，或者最好能夠及時(shí)處理，不僅能夠提高有效倉(cāng)儲(chǔ)空間，還能及時(shí)回收資金。此外，此企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該設(shè)置進(jìn)貨通道和出貨通道；如果受空間所限，無(wú)法設(shè)置雙向通道，應(yīng)該合理安排供應(yīng)商發(fā)貨和代理商取貨的時(shí)間，以避免“有貨進(jìn)不來(lái)、發(fā)貨出不去”的尷尬現(xiàn)象。 d) 改進(jìn)IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，實(shí)現(xiàn)信息準(zhǔn)確高效傳遞鞋服產(chǎn)品的短生命周期特點(diǎn)，要求品牌商能夠迅速把握終端銷(xiāo)售數(shù)據(jù)以快速響應(yīng)消費(fèi)者的變化，這是提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水平的必然要求。該案例中企業(yè)的信息基礎(chǔ)水平很差，信息的收集、反饋完全依賴(lài)于手工操作，而訂貨補(bǔ)貨信息只能依賴(lài)于電話、傳真等傳統(tǒng)手段，大大制約了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)能力；同時(shí)人工信息收集方式的不及時(shí)、不準(zhǔn)確的特點(diǎn)也大大限制了計(jì)劃部利用最新銷(xiāo)售數(shù)據(jù)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的能力。所以提高企業(yè)的信息化水平，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和訂貨信息收集、反饋、傳遞的電子化，是該企業(yè)改進(jìn)運(yùn)作水平、提高庫(kù)存管理水平的重要一環(huán)。 應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)的現(xiàn)狀和鞋服產(chǎn)品固有的特點(diǎn)，都決定了庫(kù)存問(wèn)題的解決非一日之功，即使庫(kù)存控制水平提高了，未來(lái)的庫(kù)存依然會(huì)不可避免地增加。不考慮新增庫(kù)存，一個(gè)年銷(xiāo)售額4個(gè)億的企業(yè)，其價(jià)值1個(gè)多億的既有庫(kù)存已經(jīng)是擺在公司老總面前的一道難題了。這些積壓產(chǎn)品不僅擠占了存儲(chǔ)空間，侵蝕了企業(yè)應(yīng)有的利潤(rùn)，還占用了企業(yè)發(fā)展急需的資金。但是如果處理不善，比如大幅打折處理，就會(huì)降低品牌忠誠(chéng)度和產(chǎn)品的溢價(jià)能力，進(jìn)而會(huì)影響新產(chǎn)品的銷(xiāo)售。因此，作為鞋業(yè)公司老總的鄭毅，不僅要尋求解決庫(kù)存問(wèn)題的“治本”方法，還要選擇合適的“治標(biāo)”方案，處理積壓產(chǎn)品。 第四篇 吳文琦企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，求得發(fā)展，就必須加強(qiáng)物流方面的管理，并以此來(lái)降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 這是一個(gè)典型的“慢魚(yú)”的故事：因產(chǎn)品款式適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力弱、計(jì)劃應(yīng)變和資源調(diào)度能力弱而使得產(chǎn)品投放慢且有偏差，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、適銷(xiāo)產(chǎn)品短缺和滯銷(xiāo)產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢而殃及利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率。現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)則已經(jīng)不再停留在“大魚(yú)吃小魚(yú)”，而是轉(zhuǎn)向“快魚(yú)吃慢魚(yú)、強(qiáng)魚(yú)吃弱魚(yú)”。長(zhǎng)此以往，由于“慢”又會(huì)削弱現(xiàn)有“大魚(yú)”（200多間連鎖專(zhuān)賣(mài)店，年?duì)I業(yè)額超過(guò)4億元，每年開(kāi)發(fā)近30多個(gè)新品種）之勢(shì)，淪為“弱魚(yú)”徹底被人吃掉！探究此魚(yú)“慢”的原因，分析如下：* 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度不高，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)不清晰，計(jì)劃的源頭存有偏差“做計(jì)劃是按照三種依據(jù)進(jìn)行的：根據(jù)每年四次的訂貨會(huì)確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)分公司的日?qǐng)?bào)表和月報(bào)表調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃?！边@樣的市場(chǎng)預(yù)測(cè)未免太過(guò)粗糙了，在時(shí)段層面僅停留在每年四次的訂貨會(huì)來(lái)確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公司的下屬機(jī)構(gòu)的報(bào)表上，范圍不廣；在預(yù)測(cè)方法層面也只是根據(jù)過(guò)去一個(gè)月的數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（不知道對(duì)流行趨勢(shì)、季節(jié)淡旺及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況考慮與否），精度不高。* 計(jì)劃執(zhí)行不力。在總經(jīng)理出席的專(zhuān)題討論會(huì)上，部門(mén)間互相推諉，全然不顧公司整體目標(biāo)。這里不能責(zé)怪部門(mén)經(jīng)理都不盡職盡責(zé)，如果那樣的話，也不會(huì)有公司今天的業(yè)績(jī)?！懊鎸?duì)堆積如山的貨物，鄭總隱隱地感覺(jué)到這已經(jīng)不是哪個(gè)部門(mén)的問(wèn)題了?！惫竟芾韺右颜J(rèn)識(shí)到肯定存在著嚴(yán)重的整體管理瓶頸計(jì)劃執(zhí)行的責(zé)任是否清晰，如計(jì)劃中某一環(huán)節(jié)落空的替補(bǔ)預(yù)案、計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程控制是否到位等等。特別是內(nèi)控制度的缺失，不僅產(chǎn)生了案例“高庫(kù)存”的惡果，更加惡劣的是在經(jīng)營(yíng)理念層面割裂了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體性。 * 缺乏庫(kù)齡的概念，未對(duì)“呆滯”庫(kù)存定期清理。庫(kù)齡并不是標(biāo)準(zhǔn)的管理詞匯，主要就是突出庫(kù)存占用的時(shí)間價(jià)值。倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理抱怨倉(cāng)庫(kù)物料多得放不下和銷(xiāo)售經(jīng)理的慨嘆“既然倉(cāng)庫(kù)里這么多貨，為什么你們總不能按時(shí)發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門(mén)店就少賣(mài)好幾千雙鞋呢？”這些都向我們說(shuō)明，管理層對(duì)庫(kù)存問(wèn)題察覺(jué)的膚淺，應(yīng)該深究下去。既然有人能看出有前年生產(chǎn)的鞋還未銷(xiāo)售，那么為什么要等到產(chǎn)品滯銷(xiāo)到三年才有人過(guò)問(wèn)？誰(shuí)又能保證原材料沒(méi)有躺在倉(cāng)庫(kù)里“睡”上三年的？ 筆者給出淺拙的診斷之時(shí)，也給出對(duì)應(yīng)的解決方案： * 企業(yè)的存貨要有規(guī)劃、有考核。為各類(lèi)存貨（可初步分成成品、半成品、原材料）及其資金設(shè)定結(jié)構(gòu)上限（這個(gè)上限可以先以歷史的均值為準(zhǔn)，不斷優(yōu)化），并可進(jìn)一步依據(jù)細(xì)類(lèi)算出明晰比例并加以控制。要養(yǎng)成不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注庫(kù)存的習(xí)慣，