第五章 團隊管理.ppt

第五章團隊管理 學習目標 知識目標 掌握團隊的定義與特征了解個人在團隊中的職責 作用理解團隊綱領的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)掌握組建團隊的具體方法掌握監(jiān)控團隊進程的方法能力目標 能寫出團隊綱領能解釋團隊合作的技巧能應用頭腦風暴法能應用魚骨圖法能應用帕累托法能畫出甘特圖 第一節(jié)團隊概述 一 團隊的定義二 團隊的特征三 團隊的類型 一 團隊的定義 所謂團隊 team 就是指多個具有共同愿景和奮斗目標的個人所組成的工作團體 團隊由以下基本要素構(gòu)成 有比較明確的 共同的團隊奮斗目標 具體的團隊業(yè)績目標 成員都被充分賦權(quán) 互補的技能 包括 解決問題和決策的技能 技術(shù)性或職能性的專業(yè)技能 人際關(guān)系技能 相互的責任 相互依靠 共同分擔責任 二 團隊特征 1 團隊關(guān)鍵特征 1 相互依賴與協(xié)作 2 角色定位與責任分擔 3 信息溝通與知識共享 4 自我管理與授權(quán) 2 高效團隊的特征 1 明確的目標 2 相關(guān)的技能 3 相互間信任 4 一致的承諾 5 良好的溝通 6 談判的技能 7 正確的領導 8 內(nèi)部與外部的支持 三 團隊的類型 一 功能分類高層團隊 確定總體目標 指導下屬團隊流程團隊 承擔跨部門的職責 負責特定流程的有效實施行動團隊 具體行動的貫徹執(zhí)行 二 發(fā)展階段分類 組建團隊階段 討論團隊所能成就的遠景 確定團隊成員及其角色分工 進行交流 建立初步信任發(fā)展團隊階段 團隊的成長時期 其主要任務是使成員認識到相互之間的依賴性 開始與內(nèi)部和外部的伙伴積極配合 克服各種困難 完成業(yè)績目標 成熟團隊階段 團隊成員能夠很好地合作 并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平 在這個階段的主要任務是保持團隊的活力 迎接新的挑戰(zhàn) 三 表現(xiàn)分類 夢幻團隊 具備以下七個要素 對相互理解的共識 共同的夢想 創(chuàng)造性的氣氛 獨特的見解 承受挫折的能力 網(wǎng)絡的激活劑 即相互合作 相互支持 吸取經(jīng)驗教訓的能力 常規(guī)團隊 有明確的目標 團隊成員可以較好地合作 并且能力互補 可以解決常規(guī)工作中出現(xiàn)的問題 地獄團隊 沒有清晰的目標 團隊成員不能很好地合作 甚至導致團隊解體 第二節(jié)制定團隊綱領一 團隊綱領的定義二 團隊綱領的內(nèi)容與制定步驟三 制定行動計劃 第二節(jié)制定團隊綱領一 團隊綱領的定義 團隊綱領是一份清楚的 團隊成員一致認可的書面文字 它描述了團隊的使命以及團隊與企業(yè)的目標具有怎樣的聯(lián)系 團隊綱領包括權(quán)利 資源以及完成任務所需要的關(guān)鍵機制 它的作用就是成為團隊成員之間以及團隊和其主辦者之間的一份契約 二 團隊綱領的內(nèi)容與制定步驟1 團隊綱領的內(nèi)容 團隊綱領是一個團隊的總體計劃 包括工作流程圖 里程碑 目標 總體時間表和行動計劃四部分 圖 團隊綱領明晰圖 團隊綱領明晰圖 總體計劃是對你的團隊將要完成的最重要結(jié)果的概述 工作流程圖可以描繪出你的團隊將要執(zhí)行的每一步的行動路線 里程碑是你的團隊將要達到的具體的 可預期的目標 以其作為工作過程中的考核點 總體時間表是為每個里程碑和每一步工作流程提供一個目標開始和完成的日期 行動計劃是你和你的隊友采取的個人的步驟 借助行動計劃你們將達到每個里程碑 三 制定行動計劃 行動計劃確定了你們的策略 它是達到一個里程碑所必需的完整有序的一系列步驟 第三節(jié)引導團隊合作 一 團隊領導的任務二 如何鼓勵下屬參與 第三節(jié)引導團隊合作 一 團隊領導的任務團隊領導在團隊中處于非常重要的位置 無論是否愿意 他的言行都會影響到團隊 團隊領導應該負責管理會議的結(jié)構(gòu) 在具體考慮會議內(nèi)容時則要保持中立 因為會議內(nèi)容應由團隊來共同完成 太上 不知有之 其次 親而譽之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮 其貴言 功成事遂 百姓皆謂 我自然 道德經(jīng) 二 如何鼓勵下屬參與 一 如何詢問問題1 問題鏈的技巧2 重新定向型問題3 開放型問題4 深究回答型問題5 封閉型問題6 反饋和闡述型問題 課堂活動 請將5個問題與五個問題類型一一對應 二 正確的身體語言 一個聰明的 充滿智慧的領導將盡力克制自己 避免向那些團隊參與者或被稱為受眾的人發(fā)出可能被解讀為消極意義的信息 第四節(jié)監(jiān)控團隊進程 一 頭腦風暴法二 魚骨圖法三 帕累托法四 甘特圖法 第四節(jié)監(jiān)控團隊進程 一 頭腦風暴法頭腦風暴法 Brainstorming 從20世紀50年代開始流行 常用在決策的初級階段 以解決組織中的新問題或重大問題 頭腦風暴法一般只用來產(chǎn)生方案 而不是進行決策 它是指在一定的情況下 讓參與 會議 的人完全放開思維 集思廣益 隨心所欲地發(fā)表看法 頭腦風暴法應遵守如下原則 1 嚴格限制討論對象的范圍 使參加者把注意力集中于所涉及的問題 2 庭外判決原則 對各種意見 方案的評判必須放到最后階段 認真對待任何一種設想 而不管其是否適當和可行 3 歡迎各抒己見 百家爭鳴 創(chuàng)造一種自由的氣氛 激發(fā)參加者提出各種想法 4 追求數(shù)量 意見越多 產(chǎn)生好意見的可能性越大 5 探索取長補短和改進辦法 除提出自己的意見外 鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設想進行補充 改進和綜合 6 發(fā)言簡單 不需詳細論述 7 不允許參加者宣讀事先準備好的建設發(fā)言稿 二 魚骨圖法 魚骨圖 又稱特性 要因圖 是用圖來表示決定達到目的 目標的方法 它是將一個問題的特性 結(jié)果 與造成該特性的重要原因 要因 歸納整理而成的 由于其外型類似魚骨 因此一般俗稱為魚骨圖 該圖形是由日本品管專家石川馨博士所發(fā)明的 故又名石川圖 圖 魚骨圖的圖形結(jié)構(gòu) 魚頭向右者為原因?qū)で笮?而魚頭向左者為對策擬定型 魚頭右側(cè)代表問題之特性 魚骨左側(cè)代表造成該特性之重要原因 包括背骨 脊椎骨 大骨 中骨 小骨等 分別代表制程 大要因 中要因 小要因等 要點齊全才能成為完整的魚骨圖 使用要領 分析要因時 應采用頭腦風暴法 并配合專業(yè)知識和經(jīng)驗進行 魚骨圖可以與層別法一起運用 繪制成層別魚骨圖 魚骨圖除了用作結(jié)果和原因間的分析外 還可用作目的和手段間的分析以及全體和要素間的分析 分析要因時 若發(fā)現(xiàn)不同要因間彼此互相關(guān)聯(lián) 有因果關(guān)系 要改用關(guān)聯(lián)圖進行分析 三 帕累托法 帕累托法則又稱80 20原理 往往在日常工作中重要的少數(shù)只占20 而無關(guān)重要的多數(shù)占80 而這重要的少數(shù)卻又影響了80 的成效 假若把精力與時間致力于80 的無關(guān)重要的多數(shù) 則只能影響20 的成效 圖形結(jié)構(gòu) 在坐標軸的縱軸有兩種衡量尺度 左邊是品質(zhì)特性 右邊是百分比 橫軸是分析的項目 項目排列的順序是從大到小 其他在最后 表 帕累托法示例 100 50 遲到早退病假事假曠課公假其他 圖 帕累托法示例 四 甘特圖法 甘特圖 Ganttchart 因在二十世紀初由一名叫亨利 甘特的工程師首先使用而得名 它基本上是一種線條圖 橫軸表示時間 縱軸表示要安排的活動 線條表示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況 甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行以及實際進展與計劃要求的對比情況 圖形結(jié)構(gòu) 在甘特圖中水平線條表示一個項目每一重要階段的起點和終點 把圖表的左上角稱之為最早的行動 把下面的圖表作為以后的行動 把底端的時間線標上日期 然后靠近每一階段畫上線條 根據(jù)時間線從開始時間開畫 在結(jié)束時間畫完 最后得到的圖表形象地展示了行動的流動 并且可以同時表現(xiàn)行動的階段 圖 甘特圖示例 5月14日 實訓項目 項目名稱 團隊組建模擬咨詢公司以及開展咨詢業(yè)務實訓目的 通過課后實訓使學生可以掌握制訂團隊綱領的方法 可以熟練應用頭腦風暴法 魚骨圖法 柏拉圖法和甘特圖法實訓器材 白板 白板筆 互聯(lián)網(wǎng) 電腦 紙 筆實訓步驟 1 團隊組建模擬咨詢公司 團隊成員在公司中要有明確分工2 確定公司名稱 理念和目標3 深入企業(yè)進行實際調(diào)研 幫助一家企業(yè)尋找 分析 解決問題 要求團隊成員討論 要應用頭腦風暴