績效考核_生產部績效管理

生產部績效管理 蕭立明2004年6月4日 激勵員工并提高他們的生產力和效能 將員工個人績效與場地目標和部 部門目標結合起來 激勵員工有出色的表現(xiàn) 并為好的結果而得到獎勵 目的 挑戰(zhàn) 涉及到許多員工 如何衡量需依靠跨部門合作完成的工作結果 關鍵績效指標 KPI 難以與個人績效聯(lián)系 KPI只有在生產部門是透明和量化的的 而在其他功能支持部門 如質保部 工程部 維修部 則不夠清晰明了 操作工對于將個人獎金與公司績效掛勾難以接受 主要是由于缺乏 Lineofsight 總則 獎勵應與業(yè)務目標聯(lián)系 獎金的組成不僅包括個人 也包括團隊 團體和公司的績效 如果指標是可月度評估的 則盡量每月進行獎金評估和發(fā)放 不要分過多的獎金類型 評估體系應明確 可衡量 使系統(tǒng)透明清晰 總則 續(xù) KPI應能夠很容易取得并且公平有效 KPI的總數(shù)應在3至4項 最多4項 KPI可以根據(jù)場地的需求選擇 KPI應聯(lián)系到結果而不是過程 適用范圍 工程部領班動力操作工維修操作工 生產領班生產操作工倉庫操作工 安全環(huán)保部廢水處理站操作工 質量控制部質量控制分析 月獎考核系統(tǒng)方案 月獎系統(tǒng)結構 A 每月KPI指標考核B 每月個人行為考核 公司目標 占70 部門目標 占30 KPI硬指標 生產部基于每月生產計劃的產量基于RTFI的質量工程部生產車間的正常運行工作完成質量 質量控制部反工率 RFTI樣品質量廢水處理站根據(jù)政府規(guī)定的天數(shù)COD的耗電量 KPI軟指標 扣除獎金的行為 根據(jù)不同行為 扣除不同比例的獎金 如 在禁煙區(qū)吸煙 在工作區(qū)域用餐 不得在規(guī)定時間前提前記錄考勤 不穿戴防護服及相應設備 漠視警告 發(fā)生事故不報告 所有團隊成員將被扣除獎金 我們的實施 PDR 計劃 Plan 年初召開跨部門會議設定KPI確定后由管理層審閱執(zhí)行 Do 每月與員工溝通KPI狀況每月與管理層溝通KPI結果回顧 Review 每月與部門經理回顧每年的獎金小組討論操作工完成獎金系統(tǒng)調查問卷與管理層召開回顧會議 回顧 現(xiàn)狀 場地指標完成情況部門指標完成情況違反個人行為指標的情況各部門操作工人均違規(guī)次數(shù)違規(guī)人數(shù)占部門操作工人數(shù)的百分比 好的方面獎金系統(tǒng)基本是好的 考核易操作 操作工清楚每月硬指標的結果操作工關心績效指標評選并公布季度優(yōu)秀操作工的形式很好 既可監(jiān)督 又有激勵作用 年度回顧中的發(fā)現(xiàn) 問題公司目標不是他們可以直接控制 可否以部門目標為主KPI是否可以調整 硬指標 解決方案公司目標是以全局業(yè)績?yōu)橹?表達 同乘一條船 的理念 所以不能取消 但是可以將場地和部門的比例實行調整 由70 30到50 50 公司目標不可以中途更改 但部門指標可以每季度回顧 以確保合理有效 不滿意的地方 問題部門對個人行為調整的空間不夠 只要不違反所列個人行為 一個團隊中成員獎金一樣 不能反映操作工的工作態(tài)度和主動性 軟指標 解決方案允許在公司指定的個人行為指標中加入部門的行為指標 月度加入個人的行為嘉獎 不滿意的地方 獎勵 解決方案季度優(yōu)秀操作工可每月提名 場地季度綜合評選 名額不限 也可以為0 由場地經理決定 建立 記分卡 獎勵計劃 問題季度優(yōu)秀操作工名額有限 力度不夠獎勵缺乏及時性 平時部門無嘉獎的權力 不滿意的地方 溝通 問題增加透明度 公開具體 解決方案公布部門結果的百分比公布季度優(yōu)秀事跡 與有扣獎及嘉獎表現(xiàn)的員工本人進行溝通部門內部對好的個人行為進行公開表揚 不滿意的地方 總結 目標必須基于關鍵績效指標 KPI 它是可衡量的 并且其重要性得到所有相關部門的認同 在初步制定指標階段讓所有部門都參與 以得到他們的認同以及樹立其主人翁精神 溝通和透明是確保有影響力和有效的關鍵所在 獎金應在他們的總收入里占有相當