企業(yè)培訓(xùn)_人力資源管理實務(wù)講座

人力資源管理講座 問題與思考 企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)與核心是什么 保持企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的根本動力是什么 人本管理的核心理念是什么 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的特征是什么 如何做好人力資源管理工作 主題目錄 人力資源管理概說工作分析績效管理獎酬激勵 第一部分 人力資源管理概說 人力資源管理的作用人力資源管理的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略管理人力資源部門與直線部門的分工合作 人力資源成為企業(yè)考慮首要問題 70年代中 90年代中 人力資源 2000年以來 信息技術(shù) 公司能力 資金 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司業(yè)務(wù)發(fā)展各要素中首要問題位置變化 技術(shù)開發(fā)能力 80年代中 50 60年代 HRM的演化 從優(yōu)化到創(chuàng)新 企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務(wù)處理專家 HRM 卓越績效中心 HRM 事務(wù)處理中心 HRM 公司業(yè)務(wù)伙伴 事務(wù)處理 招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬績效評價 創(chuàng)新 優(yōu)化 人力為成本員工是手段被動反應(yīng)執(zhí)行層以事為核心事務(wù)性 人力為資源員工是目的主動開發(fā)決策層人為中心 人事相宜策略性 PM與HRM的差異 公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)文化 職位分析與評價系統(tǒng) 中興通訊的人力資源 大廈 信息傳遞 溝通 研發(fā)與市場 戰(zhàn)略性人力資源管理 為開發(fā)遠(yuǎn)景目標(biāo)和價值提供咨詢 高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案 把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系 觀察趨勢 推動變革 在變革基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略 交流溝通新德方向與遠(yuǎn)景目標(biāo) 監(jiān)控管理 技術(shù)性人力資源能力 一致性與效率 挑戰(zhàn)管理 代表員工 雇員滿意 變革推動者 戰(zhàn)略伙伴 事務(wù)處理專家 員工支持者 人力資源管理者的角色定位 人力資源管理新角色定義 部門經(jīng)理與人力資源部門的分工 部門經(jīng)理與人力資源部門的分工 部門經(jīng)理與人力資源部門的分工 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān) 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情 也是全體管理者及全體員工的責(zé)任 第二部分 工作分析 工作分析的內(nèi)容工作分析的作用工作分析方法工作分析步驟工作分析的結(jié)果 職務(wù)說明書 工作分析 定義 工作分析 用途 工作分析 常用方法比較 工作分析 步驟 工作分析結(jié)果是生成職位說明書 職務(wù)說明書是用來表達工作目標(biāo) 內(nèi)容 任務(wù) 職責(zé)和環(huán)境 工具及任職者所需的資格要求 如技能 學(xué)歷 經(jīng)驗 體能等職位特征的規(guī)范性文件 工作分析 結(jié)果 工作分析 職位說明書樣式 1 工作分析 職位說明書樣式 2 第三部分 績效管理 績效的含義與特點績效考核方案KPI考核體系從績效考核到績效管理 績效的含義 績效是經(jīng)過組織評定的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果 績效的成因 P F SOME 績效performance技能skill激勵motivate機會opportunity環(huán)境environment潛能工作過程績效工作結(jié)果 績效考核體系的設(shè)計 框架 考核目標(biāo) 獎酬掛鉤職務(wù)調(diào)整績效整改考核主體 上級同級下級職工代表客戶自我考核對象部門考核人員考核 應(yīng)當(dāng)采取分類分級考核 強化部門與個人的連帶責(zé)任 績效考核體系的設(shè)計 框架 考核內(nèi)容 德能勤績 重點是考績考核指標(biāo) 考核內(nèi)容的具體化 定義明晰考核標(biāo)準(zhǔn) 確定各項指標(biāo)的權(quán)重確定各個指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 該表的問題在哪里 指標(biāo)內(nèi)涵與評分標(biāo)準(zhǔn)未做嚴(yán)格界定 容易打人情分 印象分 績效考核體系的設(shè)計 框架 考核周期 月度考核季度考核年度考核考核程序 組織動員實施考核核實評定溝通反饋考核方法 業(yè)績核算述職評議綜合考評 績效考核體系的設(shè)計 框架 考核監(jiān)督 考核委員會職代會群眾被考核人申述舉報與處理的程序和規(guī)則考核面談 確認(rèn)成績發(fā)現(xiàn)問題分析原因研究整改考核兌現(xiàn) 職務(wù)調(diào)整薪酬調(diào)整榮譽獎勵 第一階段 平均主義第二階段 主觀評價第三階段 德能勤績評價第四階段 量化考核第五階段 平衡計分卡 績效管理的階段 企業(yè)高層確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略通過 魚骨圖 確定支持戰(zhàn)略的未來成功關(guān)鍵依據(jù)成功關(guān)鍵建立起KPI指標(biāo)體系逐級分解 直至每個崗位優(yōu)點 KPI指向了組織的成功的關(guān)鍵點 有顯著的導(dǎo)向作用缺點 有些內(nèi)容無法量化 易導(dǎo)致短期行為 績效管理的有效手段 量化考核 績效管理的程序 公司與部門溝通經(jīng)營目標(biāo) 員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績效評估與計劃 員工與主管會談確定行動計劃 員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 員工與主管溝通 評估與計劃文件歸檔 360度反饋 舉行評審會議 人力資源部全過程提供支持與輔助 主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋 主管對員工跟蹤輔導(dǎo) KPI考核體系 KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納 是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具 是公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) KPI一般由財務(wù) 運營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成 與較難量化的工作目標(biāo)共同構(gòu)成 綜合記分卡 的內(nèi)容 KPI考核的特點 把公司戰(zhàn)略愿景與個人工作聯(lián)系起來把外部客戶價值與內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)合起來把長遠(yuǎn)目標(biāo)與具體工作目標(biāo)聯(lián)系起來使功能性管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程性管理指標(biāo)少而精 抓住關(guān)鍵領(lǐng)域與核心因素 如何設(shè)立績效目標(biāo) KPI的分解 戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細(xì)化的流程 如何設(shè)立績效目標(biāo) KPI體系的建立 公司經(jīng)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程 大部門目標(biāo) 部門運作流程 部門目標(biāo) 職位目標(biāo) 因果分析 魚骨圖 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)A 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)B 價值鏈 價值鏈 是企業(yè)所從事的各種活動 如設(shè)計 生產(chǎn) 營銷 發(fā)運以及支持性活動等的集合體 一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值 它是由價值活動和利潤兩部分組成 基本活動 主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出 這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系 支持性活動 主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動 人力資源管理與企業(yè)價值鏈 公司價值鏈 設(shè)置KPI應(yīng)遵循的原則 1 將公司遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接 2 與內(nèi)外部客戶的價值相連接 3 具有長遠(yuǎn)的意義 除非公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化 4 少而精 可控制 測量 對部門 5 基于戰(zhàn)略與流程而非功能 不是部門的功能的提煉 6 必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持 7 其結(jié)果須與個人薪酬掛鉤 KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn) 明智的 SMART 具體的 Specific 可衡量 Measurable 可達到的 Attainable 相關(guān)的 Relevant 以時間為基礎(chǔ)的 Time based 一 根據(jù)公司使命與愿景確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA 并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域 確定公司戰(zhàn)略性KPI 大力開拓市場 某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 市場拓展與服務(wù)流程 降低成本 建立支撐體系 投資項目計劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程 人力資源管理流程 總的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略成功要素 戰(zhàn)略性支持流程 戰(zhàn)略性流程確定流程確定了公司怎么作 是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng) 根據(jù)公司戰(zhàn)略 那些使公司獲得競爭優(yōu)勢達成組織目標(biāo)的流程就是公司戰(zhàn)略流程 一般地說 公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程 二 確定戰(zhàn)略性流程 設(shè)計流程級指標(biāo) 戰(zhàn)略性流程的KPI設(shè)定首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求 作為總流程目標(biāo) 通常使用在組織目標(biāo)約束下滿足流程的客戶要求的功能辦法來確定總的流程目標(biāo) 具體順序為 1 客戶要求明確 2 流程功能展開 3 根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 選擇流程功能 集成后確定流程功能目標(biāo) 一般講 根據(jù)流程客戶要求和組織目標(biāo) 采用頭腦風(fēng)暴法確定流程總目標(biāo) 三 設(shè)計職能級別指標(biāo)1 使用面向流程的職能與角色矩陣確定職能指標(biāo) 定義指標(biāo)方法之一值值 把職能與流程統(tǒng)一 職能角色矩陣 根據(jù)職能部門產(chǎn)出 確定指標(biāo) 沒有指標(biāo)確定時一定確定 該產(chǎn)出的客戶是誰 客戶要求是什么 2 通過確定職能部門使命和定位 使用關(guān)鍵詞法確定KPI 定義指標(biāo)方法之二某公司人事工作部門 屬于人力資源總部下屬部門 的使命定位 保證公司根據(jù)既定的獎懲制度進行工作 保證組織的人員配置 組織管理 人員報酬處于正常狀態(tài) 使組長能夠有效 經(jīng)濟地運行 根據(jù)使命定位 確定該部門產(chǎn)出與KPI 構(gòu)建指標(biāo)邏輯依據(jù)經(jīng)營管理系統(tǒng)分級設(shè)計指標(biāo)邏輯系統(tǒng) 使公司指標(biāo)體系構(gòu)成完整的因果關(guān)系的邏輯系統(tǒng) 否則 該指標(biāo)體系是無用的系統(tǒng) 關(guān)鍵點 分層 思維邏輯 方法論 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與檢測 持續(xù)變化 結(jié)果 任務(wù)手段 總結(jié) 我們?nèi)绾握_地設(shè)計公司的KPI體系呢 實施KPI中的六大問題 問題1 不同崗位應(yīng)有不同的指標(biāo)組合 效益類 運營類 組織類 工作目標(biāo)類 公司總裁70 20 10 研發(fā)負(fù)責(zé)人10 50 10 30 銷售人員60 10 10 20 中基層部門主管 績效目標(biāo) 衡量指標(biāo) 改進點一般性工作人員 工作計劃 衡量指標(biāo) 改進點事務(wù)性工作人員 應(yīng)負(fù)責(zé)任 例外工作 衡量指標(biāo)例行性工作人員 工作量 準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員 工作量 高壓線 實施KPI中的六大問題 問題2 績效目標(biāo)的衡量1 KPI指標(biāo) 自上而下分解的關(guān)鍵績效指標(biāo) 是指標(biāo)不是目標(biāo) 2 時限性指標(biāo) 如完成工作計劃或任務(wù)的具體期限3 數(shù)字化指標(biāo) 有關(guān)質(zhì)量 成本或其他方面的量化要求4 描述性指標(biāo) 如有關(guān)質(zhì)量 服務(wù)和其他方面的描述性要求 實施KPI中的六大問題 問題3考核的目的是監(jiān)控管理過程而不僅僅是為獎懲問題4可量化的量化 難量化的細(xì)化 但評估手段要量化 可操作問題5硬指標(biāo) 結(jié)果 可采用較短的考核周期 如1個月 對軟指標(biāo) 過程指標(biāo) 可采用較長的周期 實施KPI中的六大問題 實施KPI中的六大問題 問題6激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合例 對研發(fā)人員的KPI激勵指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售額 老產(chǎn)品毛利總額約束指標(biāo) 研發(fā)人員人均毛利 因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的費用 BOM準(zhǔn)確率 內(nèi)部客戶滿意度 孤立的績效考核僅僅是上級對下級的評價 是在績效完成后進行評價和總結(jié) 只具有回顧性 是績效管理中的一個點 績效管理是一個完整的系統(tǒng) 是一個閉環(huán)的流程 它包括績效目標(biāo) 績效溝通 績效評價 績效輔導(dǎo) 績效結(jié)果運用等幾個環(huán)節(jié) 績效考核與績效管理是什么 以管理 控制為主視員工為手段著眼于過去 現(xiàn)在被動忽視員工感受輕視反饋 以引導(dǎo) 激勵為主視員工為目的著眼于現(xiàn)在和將來主動重視員工感受重視反饋 績效考核與績效管理的區(qū)別 以人為本 讓員工充分參與組織的管理過程 重視員工的發(fā)展 在完成組織目標(biāo)的同時 實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃 績效管理的精髓 清晰的職責(zé)可能意味著理想的績效 清晰職責(zé)三要素 員工清楚知道要做什么 員工擁有完成工作所需的技能和資源 員工深知完成工作的后果 績效管理的前提 績效目標(biāo)績效溝通績效輔導(dǎo)績效評價績效運用年終考核成績的形態(tài) doc 績效管理的主要環(huán)節(jié) 能力 績效 1 2 3 4 5 提升 有潛能 淘汰 培訓(xùn) 績效結(jié)果運用 員工效能方格 年終考核采取強制分布方式10 15 50 15 10 殘酷勝于對員工撒謊考核量表紅 價值觀專 工作業(yè)績考核流程四張表格 個人學(xué)歷記錄 工作記錄 年初目標(biāo)完成情況 經(jīng)理評價重視溝通與反饋360度反饋是用來發(fā)展員工的手段 GE的績效考核 績效管理的系統(tǒng)整合 分工合理 組織設(shè)計工作分析競爭上崗 人事配合用人所長愛崗敬業(yè) 工作責(zé)任感價值感成就感考核評估 客觀公正實事求是獎酬激勵 效率優(yōu)先兼顧公平管理溝通 積極反饋化解矛盾業(yè)務(wù)培訓(xùn) 提高技能拓展能力企業(yè)文化 團隊建設(shè)自主管理 第四部分 獎酬激勵 激勵的基本思路與原則薪酬體系設(shè)計框架薪酬管理系統(tǒng)公司崗位薪點工資制分析 愿意做 激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求 而且要隨著被激勵者需求的變化而變化 能夠做且做好 通過明確目標(biāo)要求 合理分配任務(wù) 培訓(xùn)和授權(quán)等手段 創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為 繼續(xù)做正確的事 根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲 而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標(biāo)的實現(xiàn)程度 有效激勵的基本思路 薪酬激勵的五大原則 競爭性原則 市場競爭標(biāo)準(zhǔn) 公平性原則 外部公平 內(nèi)部縱向和橫向公平 激勵性原則經(jīng)濟性原則合法性原則 正激勵 牽引機制 負(fù)激勵與懲罰 推動倒逼機制 短期激勵與長期激勵 隨時肯定員工的成績 表揚 及時獎勵 針對員工的需求進行激勵 尤其是迫切需求 低收入以物質(zhì)為主 高收入以非物質(zhì)為主注意激勵時機與頻次適當(dāng)控制期望概率 目標(biāo)的難度與可實現(xiàn)性 承擔(dān)更大的責(zé)任是最大的激勵 授權(quán) 激勵技巧 薪酬 水平 公平 彈性工作 內(nèi)容豐富化 職責(zé)擴大考核 公開 公平 公正溝通 渠道 尊重環(huán)境 辦公條件 人際關(guān)系其他 后勤保障 激勵 提高員工滿意度 考核與激勵系統(tǒng) 薪酬體系設(shè)計原則 實施有競爭力的薪酬福利戰(zhàn)略 建立市場化的 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 以職位評價為基礎(chǔ)的薪酬福利體系 薪資福利市場化 通過與目標(biāo)市場薪資水平的橫向比較 保持外部公平性 它是人才市場化的必然產(chǎn)物 也是企業(yè)吸引人 留住人的最根本體現(xiàn) 行業(yè)薪酬水平調(diào)查社會薪酬趨勢調(diào)查競爭對手同類崗位薪資比較員工滿意度調(diào)查 薪酬體系設(shè)計原則 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 在薪資管理政策中強化對員工業(yè)績的反饋效應(yīng) 堅持對業(yè)績優(yōu)秀的的部門與員工給予重點激勵 實施全面績效管理薪資體系設(shè)計方面體現(xiàn)績效的彈性及時性激勵措施 薪酬體系設(shè)計原則 以職位評價為基礎(chǔ) 通過科學(xué)評價崗位貢獻價值 建立崗位與員工技能并重的崗位技能工資體系 保證內(nèi)部公平性 工作分析職位評價薪酬設(shè)計 薪酬體系設(shè)計原則 薪酬體系設(shè)計3P模型 中興通訊薪酬體系 總框架 薪酬體系 福利結(jié)構(gòu) 短期激勵 績效工資 獎金長期激勵 股票分紅 員工持股計劃 獎金期權(quán) 短期激勵與長期激勵 崗位 職務(wù) 薪