工作分析_工作分析規(guī)劃教材

第二章 工作分析 工作分析的內涵工作分析的內容工作分析的用途工作分析的程序工作分析所需資料的收集方法 一 工作分析的內涵 工作分析 也叫職務分析 是指完整地確認工作整體 對組織中某一特定工作或職務的目的 任務或職責 權利 隸屬關系 工作條件 任職資格等相關信息進行收集和分析 作出明確規(guī)定 并確定完成工作所需的能力和資質的過程或活動 簡言之 工作分析就是進行工作信息的收集 分析 綜合以及作出明確規(guī)定的過程或一系列活動 內容 工作說明 職務描述 職務說明書工作規(guī)范 任職要求 二 工作分析的內容 職務描述主要包括以下幾個方面 1 基本信息 職務名稱 等級 所屬部門2 職務概要3 工作的具體內容 工作意義 該做什么 怎樣去做 5WIH4 權限關系5 工作關系6 工作環(huán)境7 機器 設備及工具8 組織提供的聘用條件 工作時間 工資福利等 任職要求書 1 一般要求 年齡 性別 學歷2 生理要求 健康程度 運動靈活性等3 心理要求 合作能力 責任心 組織能力等4 技能水平5 工作經(jīng)驗 三 工作分析的用途 四 工作分析的程序 準備階段信息獲取分析階段評價與控制階段結果表達階段 1 準備階段 明確工作分析的范圍 具體是明確工作分析的目的與目標 選擇工作分析的方法 具體包括確定所需信息的類型 識別工作信息的來源 選擇工作分析的人員 選擇具體的收集信息的方法 人力招聘 啟動準備 具體包括 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié) 確定工作的基本難度 向有關人員進行宣傳和解釋 與工作分析有關的員工建立良好的人際關系 使他們做好充分的心理準備 2 信息獲取階段 信息獲取階段的按選定的方法和程序收集信息 對所分析工作的工作過程 工作環(huán)境 工作內容 工作人員等方面進行相關的調查 具體工作包括 編制 擬訂收集信息所需的各種文本 設定調查實施方案 人力資源招聘 收集有關工作的特征及所需要的各種數(shù)據(jù) 收集有關任職者的信息 要求工作執(zhí)行者對搜集到的信息進行確認 3 分析階段 分析階段是對上一階段收集到信息的有關工作特征和工作人員特征進行全面的分析 信息描述信息分類信息評價信息綜合 4 結果表達階段 結果表達階段就是用書面文件的形式表達工作分析的結果 分析結果的主要表達形式是工作說明書或職務說明書 5 評價與控制階段 結果運用 為促進工作分析結果的最大運用 必須做好下列兩方面的具體工作 一是制作各種具體應用文件 如考核標準和培訓內容等 二是培訓工作說明書使用者 增強管理活動的科學性和規(guī)范性 工作分析評價 工作分析評價是以成本 收益與靈活性 可靠性 有效性為標準評價工作分析的 工作分析控制 控制是一項貫穿始終的工作 控制是一項長期的工作 五 工作分析所需資料的收集方法 直接觀察法 優(yōu)點 較準確 少主觀影響 適用于主要靠身體活動來完成的工作缺點 有的工作難以觀察到 有的工作觀察時間花費較多 訪談法 優(yōu)點 適合腦力勞動者 方法簡單 溝通的機會缺點 受主觀意識的影響 影響被訪談者工作采用面談法時 應注意抽取的面談者的代表性和其提供信息的準確性 面談法的種類包括個別員工面談法 集體員工面談法和主管面談法 原則之一應該與主管密切合作做好普通員工的溝通 原則之二運用通俗易懂的語言 進行交流 聽不懂 什么意思啊 問卷法 結構性和開放性 優(yōu)點 收集信息迅速 面較廣方法較容易掌握 可數(shù)量化 缺點 亦受主觀影響 有偏差 注意事項 P104 工作日志法 員工每天自己記日志 然后加以分析 從而收集信息 優(yōu)點 可以長期對工作進行忠實全面的記錄 不會漏掉一些細節(jié)典型事例法 對實際工作具有代表性的工作者的工作行為進行描述 資料分析法 這是指利用組織現(xiàn)有的一些書面資料獲取工作分析信息的方法 這里的資料包括現(xiàn)有的崗位規(guī)范和有關責任制的文書 員工關鍵事件的記錄和工作日記等 工作參與法 這是由工作分析人員親自參加工作活動 體驗工作的整個過程 從中獲得工作分析資料的方法 這種方法可獲得高質量的工作分析資料 但對工作分析人員從事某項工作的技能和知識要求較高 工作分析所需資料的收集方法 值得注意的是 上述獲取工作分析所需資料的各種方法各有優(yōu)缺點 在應用時 可選擇一種或幾種同時使用 無論采用哪一種方法 目的都是使收集到的工作信息真實可靠 準確完備 工作的再設計 工作分析是對既定工作情況的信息收集并以職務說明書的形式規(guī)范下來 而工作的再設計是在工作分析收集各種信息的基礎之上 為了避免工作的重復 勞動重復以及提高個人的工作效率和工作積極性 而對工作的內容加以重新的設計 以提高績效 工作設計 機械型職位設計法 目的 效率最大化 技能簡單化途徑 任務專門化 技能簡單化 重復化 工作再設計 激勵型職位設計法 我們都讀過一篇小說 快樂的小鞋匠 做皮鞋做的會笑 做得很開心 他怎么會開心 今天做鞋子沒有一個笑得出來的 以前我做鞋子沒有分工 從頭做到尾 所以這個人一來 我說腳給我量量看 我馬上覺得很好笑 這個家伙兩個腳一大一小不一樣大 我就很開心 然后從頭到尾做到他很滿意 鞋匠很有成就感和滿足感 怎樣設計有意義的工作呢 職務輪換 是橫向的交換 雇員在幾個不同的工作之間移動 培養(yǎng)員工的多種技能 作用 1 留住人才2 培養(yǎng)高級管理者和復合型人才3 崗位輪換 讓員工找到適合自己的職業(yè)路 工作的擴大化 是指工作范圍的擴大或工作多樣性 從而給員工增加了工作種類和工作強度 工作擴大化使員工有更多的工作可做 通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似 工作豐富化 Jobenrichment 意味著允許員工對他們的工作施加更大的控制 參與 自主權 工作豐富化指縱向上工作的深化 是責任層次上的改變 開始將著眼點從以個體為中心的職務設計轉到了強調群體相互協(xié)作和配合的工作團隊設計 第三章人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的過程 環(huán)境需求分析 人力資源需求預測 人力資源供給預測 行動方案人力資源規(guī)劃的運用與控制 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 狹義的 對可能的人員需求 現(xiàn)在和將來 供給情況作出預測 并據(jù)此儲備或者減少相應的人力資源 以追求人力資源的數(shù)量平衡為目的 廣義 是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略 目標及組織內外環(huán)境的變化 預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求 以及為了完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程 也稱人力資源的管理戰(zhàn)略計劃 廣義的人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟 人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路 包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分 我們一般是從這兩個方面來制定企業(yè)的HR戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 遠景 使命 發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求 結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長 HR規(guī)劃制訂及案例分析 HR規(guī)劃制訂及案例分析 戰(zhàn)略規(guī)劃遠景 使命 發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求 結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長 員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析 人力資源管理規(guī)劃如何識別 吸引 保留 發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力 1 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連 2 分析未來變化 在人力資源方面制定應對措施3 提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性 二 人力資源規(guī)劃的過程 外部環(huán)境與內部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預測需求與供給比較人力資源供給預測供給 需求勞動力剩余勞動力短缺不采取行動限制雇傭 解聘招聘 加班提前退休等培訓等 三 人力資源規(guī)劃的步驟 環(huán)境分析人力資源需求預測分析現(xiàn)有供給制定人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估 1環(huán)境分析 本階段主要是調查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料 為以后的工作做準備 信息收集的內容主要有3個 組織外部環(huán)境信息 組織內部環(huán)境的信息 人力資源管理的外部環(huán)境分析 在分析外部環(huán)境時 都采用英國學者提出的PEST模型 政治法律經(jīng)濟因素社會科技勞動力市場組織的地理位置 人力資源管理的內部環(huán)境分析 在分析具體人力資源管理活動所面臨的組織內部環(huán)境時 通常涉及以下幾個要素 戰(zhàn)略目標組織文化組織的領導者 組織工作的性質 2人力資源需求預測 人力資源需求預測是組織為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的預測 按時間的長短不同 可將人力資源需求預測劃分為長期預測 中期預測和短期預測 按層次不同 可將人力資源需求預測劃分為人力資源總體預測和各部門 各崗位人力資源需求預測 人力資源預測可采用各種各樣的方法 人力資源需求預測的主要方法 自下而上法 Bottom upApproach 德爾菲 Delphi 法成本分析預測法趨勢分析預測法回歸分析預測法轉換比率預測法 1 人力資源供給的內部預測法 技能清單法馬爾可夫分析法人員替代法 2 人力資源供給的外部預測法 外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源 在進行人力資源外部供給預測時 需要考慮以下因素 1 本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率 2 本地區(qū)人力資源的總體構成 3 本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平 4 本地區(qū)的教育水平 特別是各方對培訓和再就業(yè)的投入 5 本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格 與外地相比較的相對價格 6 本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式 本地區(qū)勞動力的工作價值觀等 7 本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質量 3 確定人力資源凈需求 人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給 人力資源的凈需求可正可負 人力資源的凈需求既可按部門編制 也可按類別編制 4制定人力資源規(guī)劃措施 組織應根據(jù)上述結果制定人力資源規(guī)劃措施 員工短缺員工過剩 5 人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估 人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要包括四個步驟 實施 檢查 反饋和修正 在對人力資源進行評估時 首先應考察人力資源規(guī)劃目標的合理性 在評估時 應將行動結果與計劃本身進行比較 以發(fā)現(xiàn)差距 修正和指導今后的人力資源規(guī)劃 由于組織內外諸多不確定因素的存在 造成組織戰(zhàn)略目標的不斷調整 為此 人力資源規(guī)劃需要滾動地實施 并不斷修正短期的行動方案 供需總量平衡 結構不匹配 重新配置 調動 晉升 降職 培訓人員置換 員工過剩 擴大經(jīng)營裁員退休凍結招聘 自然減員縮短工時 減薪再培訓 員工短缺 雇傭新人 臨時雇傭技術創(chuàng)新加班減少流動數(shù)量外包 評估審核的方法 可采用目標對照審核法 即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估 也可采用廣泛收引集并分析研究有關的數(shù)據(jù) 如管理人員 管理輔助人員以及直接生產(chǎn)人員之間的比例關系 在某一時期內各種人員的更動情況 職工的跳槽 曠工 遲到 員工的報酬和福利 工傷與抱怨等方面的情況等等 招聘 員工的招聘 員工招聘的含義與意義員工招聘的動因員工招聘的基本程序員工招聘的渠道與方法員工招聘的原則 1 員工招聘的含義與意義 根據(jù)人力資源的計劃 按照一定的程序和方法 募集 挑選 錄用的具備資格的求職者擔任一定職位工作的系列活動 1 員工招聘的含義與意義 良好的招聘工作會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢降低人力資源管理費用 提高成本效率 降低流失率提升公司的形象 2 員工招聘的動因 從總體上講 為適應不斷變化的組織內外環(huán)境 組織往往需要不斷地吸收新生的力量 以為組織的發(fā)展提供可靠的人力資源保障 具體地講 其原因主要有 1 新組建一個組織 2 原有組織規(guī)模擴大導致人員不足 3 組織內部由于原有員工調任 離職 退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺 4 改善員工隊伍結構的不合理 5 改變企業(yè)的管理風格 3 員工招聘的基本程序 制定招聘計劃確定招聘策略招聘宣傳與應聘者申請 即征召篩選聘用與試用招聘評估 人力資源計劃職務說明書 招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格 招募了解市場發(fā)布信息接受申請 選拔初步篩選筆試面試其他測試 錄用作出決策發(fā)出通知 評價程序技能效率 招聘的流程 6 招聘評估 評估指標快 準 省成本評估指標 單位招聘成本 招聘總費用 錄用人數(shù) 錄用人員評估指標 應聘比 應聘人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 錄用比 錄用人數(shù) 應聘人數(shù) 100 招聘完成比 錄用人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 招聘收益 成本比 所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 招聘總成本此比越高 則說明招聘工作越有效 雇用質量 書本P130 4 員工招聘的渠道與方法 員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類 即組織內部渠道與方法和組織外部渠道與方法 每一類渠道與方法又可細分為多種途徑 內部招聘渠道與方法主要有5種 即內部提升 工作調換 工作輪換 轉崗培訓 返聘或重新聘用 外部招聘渠道與方法主要有7種 即刊登招聘廣告 招聘會 校園招聘 就業(yè)代理機構 獵頭公司 推薦 網(wǎng)上招聘等 內部招聘 外部招聘 了解全面 準確性高可鼓舞士氣 激勵員工可更快適應工作費用較低 來源廣 余地大 利于召到一流人才帶來新思想 新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成 節(jié)省培訓投資 來源局限 水平有限 近親繁殖 抑制創(chuàng)新操作不公可能造成內部矛盾 成本高進入角色慢 融入團隊難了解少 風險大可能影響內部員工積極性 內部招聘與外部招聘的比較分析 5 員工招聘的原則 公開招聘的原則 公平競爭原則 平等對待原則 能級相宜原則 全面考察原則 寧缺毋濫原則 效率優(yōu)先原則 遵紀守法原則 員工的選拔 員工選拔的含義員工選拔的程序員工選拔的方法 員工選拔的含義 所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人進行評價與選擇 選拔出最適合空缺崗位的人員工選拔是人力資源獲取工作中最為關鍵的一步 也是技術性最強的一步 最終組織能否選擇到合適的人選 在很大程度上取決于這一步的工作 篩選申請資料 簡歷 履歷表等 預備性面試 知識技能測心理測試 面試 評價中心測試 如情景面試 身體檢查背景調查 選拔的程序 初選 人力部負責 精選 人力資源部和用人單位的負責人共同進行 招聘申請表的設計 招聘申請表 包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表 目的 篩選出條件與職務規(guī)范相當?shù)娜?選出參加后續(xù)選拔的人員 特點 節(jié)省時間 準確了解 比簡歷更可靠 因為它由單位決定填寫哪些信息 提供后續(xù)選擇的參考 面試前設計問題 面試過程參考 包括的信息 個人基本情況 只能要求申請人填寫與工作有關的情況 求職崗位情況 應聘崗位 求職要求 收入待遇 時間 住房 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗 以前的工作單位 職務 時間 工資 離職原因 證明人等 教育與培訓情況 家庭情況 其他 獲獎情況 能力證明 未來目標等 注意的問題 內容設計不重復 關注法律與政策 考慮存儲與檢索等 審查并修改已有的申請表 員工選拔的方法 員工選拔的方法有許多 較常使用的主要有筆試 面試 心理測驗和情景模擬四種 對應聘者進行初步篩選 初步篩選技巧 篩選簡歷的方法 分析簡歷結構 重點看客觀內容 個人信息 教育經(jīng)歷 工作經(jīng)歷和個人成績 判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求 審查簡歷中的邏輯性 對簡歷的整體印象篩選申請表的方法 與簡歷的篩選有很多相同之處 特殊的還有 判斷應聘者的態(tài)度 關注與職業(yè)相關的問題 注明可疑之處 筆試 這是員工招聘時使用較為廣泛的方法 筆試的類型主要有三種 百科知識考試 又稱廣度考試或綜合考試 考試內容可包括天文地理 自然知識 數(shù)理化 外語 體育 文藝等各個方面 百科知識考試的目的主要是了解求職者對基本知識的了解程度 專業(yè)知識考試 又稱深度考試 考試內容主要是和應聘職位有直接關系的專業(yè)知識 目的是了解應聘者掌握相關知識的程度與范圍 相關知識考試 相關知識考試又稱結構考試 主要是了解應聘者對應聘職位有關知識的掌握情況 筆試的優(yōu)點 公平 費用低 迅速 簡便 應聘者的心理壓力小 易于正常發(fā)揮 試卷易于保存缺點 過分強調記憶力 不能全面考察應試者的工作態(tài)度 品德修養(yǎng) 管理能力 口頭與操作能力 面試 在特定的場景下 經(jīng)過精心設計 通過主考官與應試者雙方面對面地觀察 交談等雙向溝通方式 了解應聘者素質 特征 能力狀況及求職動機等的人員甄選方法 面試 面試的步驟與方法 面試開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 面試準備階段 面試過程 應聘者1 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 2 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件3 希望被理解 被尊重 受到公平對待4 充分了解自己所關心的問題5 決定是否愿意來該單位工作等 面試者1 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平2 讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況 應聘崗位的信息和相應的人力資源政策3 了解應聘者的專業(yè)知識 崗位技能和非智力因素4 決定應聘者是否通過本次面試等 面試目的 面試前的準備工作 安排面試的場所1 面試距離 根據(jù)人際空間學 2 4米為最佳面試距離2 位置排列 采取圓桌的形式 一對一的形式 成直角 核心才能 核心才能是指該崗位求職者必須具備的技能 知識和行為以便他能擔任該份工作 核心才能包括積極性 解決問題的能力 溝通技巧 情緒控制等 核心才能的定義 如何確認核心才能不同職位的核心才能如何體現(xiàn)核心才能的問題 常見核心能力 品德溝通能力主動性學習能力分析問題能力承受壓力能力事業(yè)心與成就感領導力 面試的開始 友好的微笑 表示熱情介紹自己及同事隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序介紹公司及職位責任了解學歷及受雇記錄 注意在不同學校學習是否有空白的時間 應詢問求職者的原因 留意所學科目與現(xiàn)在事業(yè)的關系 注意求職者受雇不同公司間的空白時間詢問其以前 現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式澄清所擔任的職位 工作性質和職位名稱在不同公司有不同的意思詢問求職者對自己轉換工作的看法及離職原因 面試方法 1 結構化行為面試 事前有一個固定的框架或問題清單 對所有的應聘者都問同樣的題庫 考官根據(jù)框架控制整個面試的進行 按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問 獲得結構與形式相同的信息 便于分析比較 提高面試效率 2 非結構化面試 無固定模式 隨意發(fā)問 面試者只需掌握組織 職位的基本情況 面試中所用的問題是非標準化的問題 對應聘同一崗位的同一位應聘者 不同的考官會提不同的問題 3 行為描述面試 面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題 詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動 根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分 結構化面試知識 結構化面試是在面試之前 已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單 面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行 按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問 嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問 缺點談話方式過于程式化 難以隨機應變 所收集的信息范圍受到限制 優(yōu)點標準統(tǒng)一 可以提供結構與形式相同的信息 便于分析 比較 減少主觀性 同時有利于提高面試的效率 行為描述面試 行為描述面試 BD 假設前提 A 一個人過去的行為能預示其未來的行為B 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn) 而不是對未來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經(jīng)歷 判斷他選擇本單位發(fā)展的原因 預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式 了解他對特定行為所采取的行為模式 并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析 行為描述面試過去的行為能預見未來的表現(xiàn) 在面試中 我們要抓住應聘者過去做過什么事情 怎么做的 后來結果是什么 不斷地追問 形成完整的故事情節(jié) 面試者從中得到一些關于這個人的能力 經(jīng)驗方面和性格特征方面等等的信息 由此判斷 這個人是不是適合崗位要求 行為表現(xiàn)面試法 STAR面試法 STAR面試法 應用舉例應聘者說 我在原來的公司是銷售冠軍 銷售量排名幾乎一直是第一位 面試官應該如何去問 situation 你以前是在什么情景下銷售做得好呢 公司給你的支持力度怎么樣 產(chǎn)品怎么樣 周邊銷售區(qū)域需求量怎么樣 task 在銷售團隊中 你是擔當什么樣的角色 是一般的銷售經(jīng)理還是一般的跑單員 任務量是多少 action 你采取了什么行動來保證銷售額 是經(jīng)常拜訪客戶 搞促銷 Result 你們公司有幾個銷售人員 有什么指標來判斷你是最好的銷售之一 具體的銷售額是多少 這樣 通過STAR式發(fā)問的四個步驟 一步步將應聘者的陳述引向深入 一步步挖掘出應聘者潛在的信息 為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考 既是對企業(yè)負責 招聘到合適的人才 也是對應聘者負責 幫助他盡可能地展現(xiàn)自我 推銷自我 獲得一個雙贏的局面 STAR面試法 STAR面試法 并非本人親身經(jīng)歷的事例或還未做過的事例 完整的行為事例 事情的基本情況說明 所采取的行動方法過程 最后取得的結果 不完整的行為事例 欠缺情況 任務 欠缺行動 欠缺結果 假行為事例 讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點 如果應聘者講的是抽象的觀點 立即讓其舉例予以說明 探求細節(jié) 刨根問底 面試人使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié) 而且要讓應聘者講當時而非現(xiàn)在的看法或行為 如果應聘者在敘述中提及 我們 一定要問清楚我們是指誰 目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么 追問應聘者行為背后的思想 如 您是如何作出那個決定的 或 您當時是怎么想的 如果應聘者不能想到任何具體事件 你可以通過自己的經(jīng)歷舉例 向其描敘一個完整的事件 或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷 行為描述面試時注意 我將公司的班車路線作了調整 這樣做員工滿意了 公司也沒有增加什么開支 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務D欠缺行為E欠缺結果 上個月 公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經(jīng)理辭職 公司要求我去處理這件事 我首先向這8名員工講清公司的管理制度 并要求他們能配合公司將這件事處理好 通過努力 最后這件事圓滿解決了 經(jīng)理改正了缺點 財務部的工作又正常了 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務D欠缺行為E欠缺結果 每年年尾 總經(jīng)理會安排我去做工資調整 我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做 我自己認為做得不錯 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務D欠缺行為E欠缺結果 如果我有機會加入貴公司 一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結 提取好的方面 并向有經(jīng)驗的同事學習 學習他們如何把工作做好 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務D欠缺行為E欠缺結果 控制面試過程 沉默 鼓勵 職者的說話方法或總結 掌握過程主動權 面試的結束 了解求職者有沒其它問題及感謝興趣的內容給予求職者有關職位招聘的時間表感謝求職者前來面試 面試評定 人力資源部評估范圍 外表 談吐舉止 學歷 理解力 應聘動機 基本技能運用2 業(yè)務部門秤估范圍 資歷經(jīng)驗工作才能 發(fā)展?jié)摿?對應聘職位的認識 首因效應 第一印象 效應 它是指當人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象 對以后的行為活動和評價有決定性的影響 暈輪效應 某一個特點突出 這種特點會凌駕于其他的特征之上 掩蓋了其他信息 投射效應 我們常常假定別人與我們有相似的行為和想法 因此來判斷別人 面試中的誤區(qū) 心理測試 心理測試 是指在控制的情境下 向應試者提供一組標準化的刺激 以所引起反應作為代表行為的樣本 從而對其個人的行為作出評價 心理測試的難度較大 通常需選擇專業(yè)的心理測試人員 或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究所進行測試 心理測試有以下類型 能力測試 人格測試 興趣測試 優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣鑒別應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序 并在足夠大的相關樣本人群得到過應用 弊端應聘者的求職動機可能會導致應聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征 團隊成員便沒有差異性應聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強注意事項 保護隱私 程序嚴格 結果不能作為惟一評定依據(jù) 與面試 筆試等同時進行 結合多種方法 做出客觀評價 對心理測試的評價 能力測試 能力 先天能力和后天能力 一般能力和特殊能力能力測試就是先天能力的測試 根據(jù)一般能力和特殊能力的分類 我們把能力測試分為一般能力測試和特殊職業(yè)的能力測試 一般能力測試 GATBGeneralAptitudeTestBattery 1934 美國勞工部自1934年起花了十多年的時間研究制定的一系列的測試題 后來 日本修訂 成為 一般職業(yè)適應性檢查 主要測驗多種職業(yè)領域中工作所必需的幾種能力傾向的測評 特殊職業(yè)能力測試 1 文書能力測試 明尼蘇達辦事員能力測驗是比較著名的文書能力測驗 該測驗的兩個分測驗各有200題 第一個分測驗時數(shù)目校對 每一對數(shù)字從3 12位不等 其中有些相同 有些不同 要求考生比異同 把不同的找出來 第二個分測驗是人名校對 外國人名很麻煩的 也是要求把不同的找出來 行政能力測試 行政職業(yè)有關的一些心理測試 人格測試 性格和職業(yè)匹配1 自陳式 向應聘者提出一組有關個人的行為 態(tài)度意向方面的題目 讓應聘者如實地回答 其實就是要填寫一些人格測試的量表 人格測試 2 投射式 利用人的投射心理分類 1 羅夏的墨跡試驗 可以通過觀察被試對墨漬圖的知覺反應 來預測或推斷被試的人格特征 10張卡片紙 5張黑白 2張黑色加紅色 3張為彩色 情景模擬測試 1 文件筐作業(yè) 評價者待測評對象處理完后 應對其所處理的公文逐一進行檢查 并根據(jù)事先擬定的標準進行評價 如看被試是否分輕重緩急 有條不紊地處理這些公文 是否恰當?shù)厥跈嘞聦?還是拘泥于細節(jié) 雜亂無章地處理 2 無領導小組討論 LeaderlessGroupDiscussion LGD 就是指數(shù)名被評價者集中在一起就某一問題進行討論 事前并不指定討論會的主持人 討論的題目內容往往是大眾化的熱門話題 以使每個被試都有開口的機會 觀察出誰能夠善于說服別人 善于利用集中一些正確的意見結合自己的觀點對論題做以總結 3 管理游戲管理游戲 Game 中最常用的有兩種 即小溪練習 團體訓練 和建筑練習 個人訓練 在小溪練習中 給被評價人員一個滑輪及鐵棒 木板 繩索等工具 要求他們把一根粗大的圓木和一塊較大的巖石運到小溪另一邊 這樣的任務單靠個人的力量是無法完成的 而必須通過所有人員的協(xié)作努力才能完成 通過這項練習 評價人員可以在客觀的情景下 有效地觀察評價對象的領導特征 組織協(xié)調能力 合作精神 有效的智慧特征和社會關系特征等 建筑練習 這是一項個人練習 包括一名被評價人員和兩個測評中心的輔助人員 這項練習要求被評價人員使用木材建造一個很大的木頭結構的建筑 在練習中 有兩個 農(nóng)場工人 A和B 幫助被評價人員一起來建造 這兩個工人A和B是測評中心的人員 A表現(xiàn)出被動和懶惰的特征 如果沒有明確的指定命令 他就什么事也不干 B則表現(xiàn)好斗的和魯莽的特征 采用不現(xiàn)實的和不正確的建造方法 A和B以各種方式干擾 批評被評價人員的想法和建造方案 該練習的目的是考察個人的領導能力 更重要的是研究被評價人員的情緒穩(wěn)定狀況 人員選拔方法 根據(jù)崗位 期待員工所做的工作 和才能 相關知識 技能 能力 動力及其他必需要求的組合 要求選擇對應的方法 經(jīng)營管理能力 情境模擬中的文件筐方法 人際關系能力 情境模擬中的無領導小組討論 智力狀況 筆試 工作動機 心理測試 情境模擬 面試 心理素質 心理測試中的投射測驗 工作經(jīng)驗 資歷審核 面試中的行為描述法 身體素質 體檢 招聘的最后一關 背景調查 1 選擇恰當?shù)臅r期2 取得應聘者的認可3 注意調查的方式與技巧4