QC七大工具及常用圖介紹(PPT 69頁).ppt

QC七大工具及常用圖表介紹 CTPM華天謀樊江波 目錄 1 正確認識管理工具2 5W1H方法介紹3 QC7工具介紹4 OFFICE常用圖表 1 正確認識管理工具 準確 有效 恰當 真實 該用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收獲 能用簡單的不用復雜的 工具要 使用 不要事后編套 正確 先學后用 學會再用 學以致用 how使用管理工具 我們是怎么做的 應該怎么做 3 管理的各項工具 是教我們如何 How 做事的方法 它的目的 What 是解決問題 無論問題的大小或如何復雜性 所使用的方法不同 而每各種方法各有專精 2 管理者所使用的管理工具 包括PDCA 5W1H QC七大手法 圖表等 就像木匠工具箱中的鋸子 鋸木頭 刨子 刨木頭 墨線盒 拉直線 等等一樣 各種工具有它自自己的特性與功能 在解決問題上要根據問題的性質 選對工具 采取全部或部分不同功能的工具 問題會迎刃而解 事半功倍 1 管理各項工具 是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法 但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經營環(huán)境的差異 各采用管理工具也不同 如今管理的書籍在市面上汗牛充棟 令人目不暇接 不能全部采用 一般原則是尋找最適用自己本身的需求 應該優(yōu)先考慮 1 正確認識管理工具 4 要 靈活 應用管理工具 如果事情已經很明了 不要為了用管理工具而用管理工具 管理工具相關圖與品管圈活動步驟 品管圈活動步驟 選取主題 現狀分析 對策研討及計劃設定目標 對策實施 效果確認 標準化撰寫報告書成果發(fā)表 1 5W1H是指 When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行 也可以是5W2H 即增加HOWMUCH 做到什么程度 對1H進行量化 另一種解釋是cost 人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是 何時 何地 何人 何事 為何 如何 紀伯倫 2 5W1H方法介紹 掌握 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 1 為什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何時 When 5 何地 Where 6 如何 How 針對不同的類型 不同的問題 不同的性質采用不同的發(fā)問 例如 提問技巧 ECRS法則 刪除 合并 重排 簡化 關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知集團各處 為促進員工管理意識的提升 使員工更好的掌握工作 學習方法 公司將組織 企業(yè)基礎管理工具 培訓 現將有關事項通知如下 一 培訓內容 企業(yè)基礎管理工具應用二 培訓時間 2014年12月20日下午14 00 16 30三 培訓地點 3號樓10樓會議室四 參加人員 各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五 培訓講師 企劃部工業(yè)工程處王目建六 注意事項 1 各位同事如有事不能參加 需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假 2 參訓人員提前五分鐘到達培訓地點 并做好簽到記錄 3 為保持良好的培訓秩序 培訓期間需關閉手機或設置振動 4 培訓期間不允許提前離開 如有特殊情況需向培訓組織者請假 5W1H應用例 why what when where who how who 1 5W1H分析法也叫六何分析法 是一種思考方法 也可以說是一種創(chuàng)造技法 是對選定的項目 工序或操作 都要從原因 何因 對象 何事 地點 何地 時間 何時 人員 何人 方法 何法 等六個方面提出問題進行思考 這種看似很可笑 很天真的問話和思考辦法 可使思考的內容深化 科學化 2 5W1H是6個提問技巧 針對某一個項目要用5W 不要單純的理解為1H 小結 PDCA循環(huán)管理常用的工具PDCA循環(huán)作為全面質量管理體系運轉的基本方法 其實施需要搜集大量數據資料 并綜合運用下列各種管理技術和方法 3 QC7工具介紹 第一招 查檢表第二招 柏拉圖第三招 魚骨圖第四招 直方圖第五招 控制圖第六招 散點圖第七招 層別法 集數據 抓重點 追原因 顯分布 找異常 看相關 作解析 掌握 掌握 掌握 掌握 了解 了解 了解 查檢表 Datacollectionform 4 規(guī)范有序 可使檢查工作有序 按計劃進行 并提高效率 使檢查的內容周密和完整 為什么要使用查檢表 4 設計查檢表的步驟 1 明確收集資料的目的 2 確定為達到目的所需搜集的資料 這里強調問題 3 確定對資料的分析方法 如運用哪種統計方法 和負責人 4 根據不同目的 設計用于記錄資料的調查表格式 其內容應包括 調查者 調查的時間 地點和方式等欄目 5 數據定義所謂數據 就是根據測量所得到的數值和資料等事實 數據 事實 以數據追蹤品質 讓數據說實話 6 數據的種類定量數據計量值 如長度 時間 重量等連續(xù)性數據 計數值 如缺點數 不良品數 樣品數 人數等非連續(xù)性數據 定性數據如衣服的美感等以優(yōu)先級 等級為依據的數據 高效性 客觀性 統一性 結果清晰 通過數據的收集 清楚地描繪每個事件的具體情況 而不是每個組員的個人意見 查檢表有什么特點 1 檢查表 Datacollectionform 檢查表 評審員在現場使用的部分檢查表 檢查表 Datacollectionform 檢查表 點檢用查檢表 小王需要出差 對所攜帶的物品設計查檢表如下 記錄用查檢表 層別法又叫分類法或分組法 就是按照一定的標志 把收集到的數據加以分類整理的一種方法 分層的目的在于把雜亂無章的數據加以整理 使之能確切地反映數據所代表的客觀事實 分層的原則是使同一層次內的數據波動幅度盡可能小 而層于層之間的差別盡可能大 通常有以下幾種分層方法 1 按人員分層 2 按設備分層 3 按不同物質分層 4 按不同內容分層 5 按ICD編碼與DRG分類統計等等 層別法 Stratification 檢驗工作對策制定對策分層措施簡易表 散點圖 Scatter 1 定義散點圖是把兩種數據的關系作為研究問題 用圖的形式的表現 在散點圖當中數據用點的形態(tài)表現 呈現點的散開狀態(tài)圖 2 目的對散布狀的數據 有沒有相關關系 如果有相關關系 為了使其在規(guī)格范圍內出現 知道如何進行調節(jié) 3 散點圖判斷的方法散點圖大體分為如下5種形式 強加法相關X增加時Y也增加 分布帶窄 弱加法相關X增加時Y也增加 分布帶寬 無相關X Y軸無法表示關系的 強減法相關X增加時Y減小 分布帶窄 弱減法相關X增加時Y減小 分布帶寬 柏拉圖 ParetoDiagram 1 定義把不良 缺點 故障等的發(fā)生件數 以及損失金額 按照現象或原因來劃分 按順序排列 以柱表的形式表現的圖2 目的現場的管理監(jiān)督者在所擔負的業(yè)務當中 以不良品和缺點以及故障等需要改善的事項為對象 挖掘哪里出現問題 判斷 應該在哪里采取措施 等 3 摘要柏拉圖又名為80 20法則 二八原則 即通過20 范圍問題的解決 減少80 的問題原因 可以找出出現的問題項目 對問題事項的順序位置和比率 能夠一目了然 問題的大小一目了然 具有說服力 不需要復雜的計算 誰都可以制訂 因為表現出累計占有率 可以知道各問題的占有率 4 結構 5 4 3 2 1 1 項目軸 X軸 2 頻數軸 主Y軸 5 累積不良率折線圖形 4 累積不良率軸 次Y軸 3 頻數柱狀圖形 最大值為所有頻數之和 從左至右頻數從多至少 最后 其它 為幾項之和 最大值為100 5 制作順序選擇要進行質量分析的項目 選擇用來進行質量分析的度量單位 如出現的次數 頻數 件數 成本 金額或其他 選擇進行質量分析的數據的時間間隔 畫橫坐標 畫縱坐標 在每個項目上畫長方形 它的高度表示該項目度量單位的量值 顯示出每個項目的影響大小 由左到右累加每個項目的量值 以 表示 并畫出累計頻率曲線用來表示各個項目的累計影響 利用排列圖確定對質量改進最為重要的項目 關鍵的少數項目 柏拉圖 Pareto 舉例 1 柏拉圖 Pareto 如下圖 窗口標識 標本條碼化和醫(yī)患溝通三方面占影響滿意度所有因素的82 20 根據80 20法則 主要制定針對這三方面的對策措施 門診健康教育服務項目 門診健康教育服務項目 柏拉圖應用要點 1 排列圖要留存 把改善前與改善后的排列圖排在一起 可以評估出改善后果 2 分析排列圖只要抓住前面的2 3項就可以 3 排列圖的分類項目不要太少 5 9項較合適 4 作成的排列圖如果發(fā)現各項目分配的比例差不多時 排列圖失去意義 與排列圖法則不符 5 排列圖是管理手段而非目的 如果數據項目已經很清楚者 則無需再浪費時間制作排列圖 6 其他項目如果大于前面幾項 則必須分析加以層別 檢討其中是否有原因 7 排列圖分析的主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策 但如果第一項依靠現有條件很難解決 或即使解決花費很大 得不償失 可以避開第一項 從第二項入手 直方圖是用來整理計量值的觀測數據 分析其分布狀態(tài)的統計方法 用于對總體的分布特征進行推斷 直方圖的作用如下 1 檢驗數據分布的類型 分析數據是否服從正態(tài)分布 判斷數據有無異常 2 與標準界限做比較 可直觀地判斷分布中心是否偏離標準中心 以確定是否需要調整并求出其調整量 還可判斷數據分布的散差 分布范圍 是否滿足標準范圍的要求 以確定是否采取縮小散差的技術性措施 3 用于進行過程能力調查和不合格率估計 4 客觀地反映操作者的技術水平和主觀努力程度 直方圖 Histogram EDCBAEDCBA 現場評審的直方圖案例 Histogram 那個圖應該是正常的 為什么 單邊不良形 雙邊不良形 定義 特性要因圖又叫石川圖或魚骨圖 是表示質量特性與原因關系的圖 作圖要點 1 明確需要分析的質量問題或確定需要解決的質量特性 2 召集有關的人員利用 頭腦風暴 集思廣益各抒己見 3 向右畫一根帶箭頭的主干將主要問題寫在圖的右邊 一般按主次分類 然后圍繞各大原因逐級分析展開到能采取措施為止 4 記錄有關事項 注意事項 1 針對性要強2 原因分析要充分3 群策群力 特性要因圖 Cause Effectdiagram 什么是特性 特性是指工作的結果或工程所產生的結果 如質量 成本 效率 安全 不良現象等 什么是要因 要因就是指造成結果 特性 的主要原因 在企業(yè)中 引起特性異常的大要因一般可從五個方面進行檢討 即4M1E 分別為 Man 作業(yè)者 人 Machine 機器 設備 裝置 Material 材料 零件Method 作業(yè)方法Environment 環(huán)境 特性要因圖就是根據結果 特性 來尋找原因 影響結果的要因 的一種QC手法 Man Machine Material Environment 1 大骨展開法 確定特性 填入特性要因圖的骨背 加入要因大骨 繼續(xù)展開 檢查是否有遺漏的要因 主要問題 原因追求型 為什么裝配不良率高 設備 人員 方法 材料 環(huán)境 對策追求型 如何提高裝配合格率 材料 方法 設備 人員 環(huán)境 腦力激蕩法 激創(chuàng)意 5 腦力激蕩法會議準備 1 時間 30分左右 不要超過一小時 2 會議室 安靜 不受別事打擾 電話最好關掉 3 記錄員最好有二人 書寫時 字體要清晰 用以啟發(fā)其它圈員的聯想 4 準備小鈴 圈員有違反基本規(guī)則時 用按鈴來管理會議 4 腦力激蕩法的四大原則 1 杜絕批評構想 對任何觀念持有反對意見時 必須保留至稍后之時期 會議中不管別人構想是好是壞 絕不加批評 2 鼓勵 自由奔放 異想天開的意見 必須毫無拘束 廣泛地想 觀念愈奇特愈好 3 構想愈多愈好 不要顧慮構想內容的好壞 4 根據別人的 構想 聯想另一個構想 即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感 或者是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想 6 腦力激蕩法的實施要領 1 運用腦力激蕩術時 若無適當的題目 是不易成功的 2 不能同時有兩個以上的題目混在一起 3 問題太大時 要分成幾個小題 4 創(chuàng)造力強 分析力亦要強 更需具有幽默感 5 使用腦力激蕩 會產生出無數的創(chuàng)意 有時在一小時內會有400條以上的創(chuàng)意 但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性 6 需要把許多想出來的創(chuàng)意 經過評價 以選取解決問題所必須的創(chuàng)意 7 評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意 圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓練 能客觀地判斷 并對問題有廣泛的認識 8 評價各種創(chuàng)意時 可用下列分類處理 1 立即可以實施者 2 需較長時間 加以研究或調查者 3 缺少實用性者 7 腦力激蕩法應避免的詞句自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時 不能使用下列的 絕句 如使用這些詞句 會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺 1 理論上可以說得通 但實際上并不如此 2 恐怕上級主管不會接受 3 以前試過了 4 違反公司的基本政策或方針 5 會被人譏笑的 6 沒有價值吧 7 可能沒有這么多的時間 8 可能大家不會贊成 9 我以前想過了 只是沒有多大的把握 10 以后再想想看 或以后才研究吧 檢驗流程追溯分析與改進 P 護理 工人 培訓不到位 未執(zhí)行流程點交接 未設置接收崗 條碼位置不對 條碼不清 實驗室 信息系統 崗位不足 未及時設置工號 工作太忙 工作忙 沒時間確認 按病歷號重置條碼 軟件不完善 沒有制度化 標本太多 沒時間確認 案例 選擇改進方案 Do 護理制度上規(guī)定 血液標本在采集時 用PDA確認患者身份 逐個掃描試管條碼確認采集人及時間后 開始抽血 體液標本 大便 尿等 患者留好標本后 到護士臺確認采集時間 標本多的科室 增加一個工作人員或實習生 對條形碼不能掃描的容器 在護理系統里可修改采樣時間 工人統一編制工號 輸入到信息系統里 運送標本前 告訴護士工號 確認接收人及時間 運到實驗室后 等對方確認后方可離開 實驗室已有接收工人的實驗室 確保每個標本接收并確認 沒有設置接收崗位的實驗室 增設標本接收崗 并要求實時確認接收時間 改進后監(jiān)測數據 Check 改進后 達到預期目標 20 改進成果 Act 2012 12數據顯示 80 的標本已實現全流程的監(jiān)控 達到預期目標 顯著改進了標本流程 提高了分析前質量 實行標本面對面交接制度 實時確認標本采集時間 交給工人時間 實驗室接收時間等原流程缺失的數據 體液標本 急診化驗室 監(jiān)護室的標本交接流程 還可進行持續(xù)改進 應列入下一年度的計劃 控制圖的定義 控制圖 ControlChart 又叫管制圖 是對過程質量特性進行測定 記錄 評估 從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統計方法設計的圖 圖上有三條平行于橫軸的直線 中心線 CL CentralLine 上控制線 UCL UpperControlLine 和下控制線 LCL LowerControlLine 并有按時間順序抽取的樣本統計量數值的描點序列 UCL CL LCL統稱為控制線 ControlLine 通?？刂平缦拊O定在 3標準差的位置 控制圖 ControlChart 聚焦于過程質量 控制圖最早是由休哈特提出聚焦于過程質量 在一切制造過程中所呈現出的波動有兩個分量 第一個分量是過程內部引起的穩(wěn)定分量 即偶然波動 第二個分量是可查明原因的間斷波動 異常波動 那些可查明原因的異常波動可用有效方法加以發(fā)現 并可被剔去 但偶然波動是不會消失的 除非改變基本過程 基于3 限的控制圖可以把偶然波動與異常波動區(qū)分開來 控制圖 Controlchart 就是對生產過程的關鍵質量特性值進行測定 記錄 評估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法 根據假設檢驗的原理構造一種圖 用于監(jiān)測生產過程是否處于控制狀態(tài) 它是統計質量管理的一種重要手段和工具 某實驗室數據資料 根據上邊的數據制出下圖 某醫(yī)院實驗室對標準制劑中的某種物質含量進行監(jiān)測 采用平行樣品共進行20次 使用x R控制圖對準確度和精確度進行評價 4 OFFICE常用圖表 1 柱狀圖2 推移圖3 餅圖4 雷達圖 掌握 柱狀圖的定義柱狀圖 BarChart 是由若干等寬的長柱平行排列而成 柱形的長短表示數值的大小 制作上一般以橫軸為層別項目 縱軸為次數 項目2 3項最合適 每個柱狀圖形之間適當間隔一段長度 但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度 直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形 數值的標注 柱狀圖 簡單的說 推移圖 RunChart 是指隨時間變化的圖形 有人稱其為 趨勢圖 或 走勢圖 也叫時間序列圖 是以時間軸