以品牌為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃.docx

以品牌為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃品牌是開啟市場之門的鑰匙，如果你公司的核心資產(chǎn)是品牌，那么品牌導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略也許是你唯一的選擇。 品牌與公司使命 經(jīng)營戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在追求卓越中發(fā)現(xiàn)公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經(jīng)成為打造百年金字招牌的不二法門。 然而在品牌化的今天，顧客所關(guān)注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、匹配所期望的感情、賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當(dāng)消費者購買“飄柔”的時候從來不會想到寶潔的使命。對于顧客而言，品牌比公司使命更重要，公司是在后臺運作的，而品牌是其前臺的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續(xù)翻看。 品牌組合領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)組合 企業(yè)經(jīng)營的一個重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍以及對業(yè)務(wù)進行分類管理，目的是要建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風(fēng)險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，波士頓矩陣（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)）和麥肯錫三層次（核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）就是業(yè)務(wù)組合的經(jīng)典范式。 然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，將注定是失敗的命運。聯(lián)想就曾經(jīng)提出過宏偉的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：從單純的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)展IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、3C等強勢業(yè)務(wù)組合，然而最終被證明這不過是波希米亞的狂想，現(xiàn)在又重新回到PC的專業(yè)化道路。聯(lián)想業(yè)務(wù)組合的失敗很大程度上是品牌組合失策而致，聯(lián)想單一品牌的歷史和架構(gòu)不足以支撐如此迥然不同的新業(yè)務(wù)。如果聯(lián)想引入一個新品牌進入IT服務(wù)，就像豐田開發(fā)豪華車業(yè)務(wù)新創(chuàng)LEXUS，萬豪進入高端酒店業(yè)務(wù)收購RITZ-CARLTON那樣，也許勝算要大的多。 品牌管控領(lǐng)導(dǎo)公司管控 經(jīng)營戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控。如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而許多集團企業(yè)在集團層面管控上面表現(xiàn)得虛弱無力，還面臨著“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權(quán)就變成業(yè)務(wù)單位的“沙龍俱樂部”，集權(quán)又成為業(yè)務(wù)單位的“監(jiān)獄勞改場”，所以都大而不強。 造成這種現(xiàn)象的一個主要原因就是：過于重視內(nèi)部導(dǎo)向的公司管控，如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預(yù)算管控、財務(wù)管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準(zhǔn)“癥結(jié)”入手。 品牌管控則不然，當(dāng)前絕大多數(shù)公司的下屬業(yè)務(wù)單位已經(jīng)“品牌化”或準(zhǔn)品牌化了，對他們而言，品牌就是企業(yè)，品牌就是產(chǎn)品，品牌就是客戶，品牌就是關(guān)系，品牌就是領(lǐng)導(dǎo)人，品牌已經(jīng)成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想。沒有了品牌，業(yè)務(wù)單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。 普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業(yè)務(wù)就有波導(dǎo)、首信和東信，所以整合起來相當(dāng)棘手，普天一直致力于治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、財務(wù)體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產(chǎn)就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標(biāo)不治本，結(jié)果一場空。另外，普天也沒有進行戰(zhàn)略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度?；萜站蜎]有這樣做，它收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關(guān)系，品牌資產(chǎn)有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業(yè)務(wù)為例，普天應(yīng)該對三個知名品牌進行戰(zhàn)略品牌合并，可以考慮保留波導(dǎo)品牌，因為它一直是國產(chǎn)手機的領(lǐng)導(dǎo)者，東信和首信的品牌價值相當(dāng)有限，并無保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯(lián)合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構(gòu)變得簡潔清晰。 品牌優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)競爭優(yōu)勢 長虹是奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型，長虹在上世紀(jì)中后期憑借其成本優(yōu)勢通過幾次大規(guī)模清理門戶的價格戰(zhàn)，成功地登臨了中國彩電業(yè)的王座，然而新世紀(jì)以來，那種曾經(jīng)令各路諸侯恐懼不已的利器似乎已經(jīng)黯然失色，不但無法復(fù)制以前的成功，反而每況愈下。長虹原本鋒芒畢露的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續(xù)侵蝕，筆者曾經(jīng)做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農(nóng)民品牌”不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。 養(yǎng)生堂是差異化戰(zhàn)略的一把好手，其農(nóng)夫山泉憑借“味道有點甜”的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農(nóng)夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強手林立的果汁市場后發(fā)先至，其它的產(chǎn)品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰(zhàn)略上可圈可點，總體而言，養(yǎng)生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經(jīng)典營銷案例”的企業(yè)。然而近年來養(yǎng)生堂也是風(fēng)光不再，品牌資產(chǎn)不斷地流失，原因何在？由于養(yǎng)生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設(shè)，沒有認識到公司品牌的戰(zhàn)略意義，沒有精心的設(shè)計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預(yù)算。郭士納重振IBM的重要策略就是重視公司品牌，上任伊始就將IBM公司品牌所占的預(yù)算分配比例由10%提高到50%。另外一個品牌戰(zhàn)略失誤就在于忽視廣域品牌平臺的建設(shè)，養(yǎng)生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發(fā)新品牌，造成品牌重復(fù)建設(shè)資源浪費，事實上養(yǎng)生堂應(yīng)該考慮將一些產(chǎn)品品牌發(fā)展成為廣域品牌平臺，如聯(lián)合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發(fā)水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產(chǎn)創(chuàng)建品牌優(yōu)勢。 品牌協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)協(xié)同 對于集團化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，進行關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施上的業(yè)務(wù)協(xié)同，業(yè)務(wù)協(xié)同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。 然而對于不相關(guān)多樣化企業(yè)而言，業(yè)務(wù)協(xié)同相當(dāng)微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協(xié)同的力量，無關(guān)多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業(yè)，從航空、電工、電氣、醫(yī)療到金融，憑借著單一品牌架構(gòu)產(chǎn)生的品牌資產(chǎn)協(xié)同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統(tǒng)一的品牌識別“創(chuàng)新、個性、時尚”其多元化相當(dāng)之成功。 華僑城是中國多元化經(jīng)營的一個典型，橫跨旅游、地產(chǎn)、家電、文化等諸多領(lǐng)域，華僑城比較聰明地利用品牌協(xié)同，尤其是在主題公園和房地產(chǎn)之間，這種品牌協(xié)同使得華僑城地產(chǎn)擁有了重要的差異化識別“旅游地產(chǎn)”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產(chǎn)優(yōu)勢，華僑城通過在北京和上海開發(fā)“歡樂谷”又進一步加強了這一優(yōu)勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現(xiàn)為一個業(yè)務(wù)品牌，尤其是主題公園（隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現(xiàn)有的品牌協(xié)同將被削弱。另外，需要強化華僑城和康佳的品牌聯(lián)系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負責(zé)家電、手機等3C業(yè)務(wù)，和華僑城在品牌資產(chǎn)上沒有任何關(guān)聯(lián)，過去這種多品牌架