人力資源的管理機制(1).doc

人力資源的管理機制一、人力資源管理機制構(gòu)想 人力資源管理機制是一整套系列的機制。它包括：人才評價機制、企業(yè)用人機制、人才的合理配置機制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機制四個方面。 （一）人才評價機制 1.“企業(yè)聘人，要的是人的什么？”即制定一個什么樣的“識才”標準的問題。 對企業(yè)來講，一個富有效率的適合知識經(jīng)濟時代要求的人力資源管理機制，其用人的核心是人才的“行為質(zhì)量”。我們知道，行為質(zhì)量是由人員對行為所持的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據(jù)“個人檔案”的一面之辭，盲目地依據(jù)“某某文憑”的紙面說辭對人才進行辨別與使用，更有甚者，有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實學(xué)，這樣選中的人才能對自己的事情承擔(dān)責(zé)任，并且每個人都知道自己的責(zé)任和別人的責(zé)任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才做為最寶貴的資源，為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業(yè)精神”的用人標準，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。2.制定一種公開、公正、公平的人才考評制度 從古代的科舉制度到現(xiàn)代的人才評價制度，評價人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，少數(shù)人評價多數(shù)人，評價方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間在社會上廣為流傳，嚴重挫傷了人才的進取心。建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓(xùn)，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。在這一點上，海爾集團堪稱中國企業(yè)的楷模。 （二）企業(yè)用人機制 在人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機制的關(guān)鍵。在實際運作中，一個企業(yè)只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。 大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時集資僅此5000余元，28年后，擁有固定資產(chǎn)23億元，產(chǎn)品風(fēng)行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠發(fā)展成為全國最大的500家工業(yè)企業(yè)之一？我們可以從“美的”領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個有能力的人才”?！懊赖摹比瞬攀莵碜晕搴暮５目蒲袉挝?、大專院校及社會的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國著名的空調(diào)專家，還不乏從國外學(xué)成歸來的博士。當年曾與何享健共闖天下，后來均擔(dān)任“美的”一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的23位元老，曾被何享健請到辦公室聚在一起開茶話會，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟都有一把交椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有的被安排去當倉庫保管員和清潔工。當然，“美的”并沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻的人，他們待遇從優(yōu)，并將享受即即將建立的“美的創(chuàng)業(yè)基金”。何享健的現(xiàn)代“杯酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動，干部能上不能下的傳統(tǒng)習(xí)俗被徹底打破，建立起一套競爭、激勵、約束機制三位一體的人才管理模式。從競爭機制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻大小，而且每年按5以內(nèi)的幅度在公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人原則； 雖然說中國許多企業(yè)在用人方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍，但仍有些企業(yè)在選用人才方面存在許多誤區(qū)。從目前選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學(xué)而優(yōu)則仕”，一方面只看學(xué)歷，不看學(xué)力；只重知識，不重能力。另一方面，重專才，輕通才；重書面成績，輕實踐能力。在某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但領(lǐng)導(dǎo)工作的對象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協(xié)調(diào)。殊不知在某方面有專長的人并不一定具備領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的專業(yè)人員，如果不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為主，到激發(fā)“他人做”為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主，從個人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能與素質(zhì)的轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當”。著名科學(xué)家愛因斯坦當初飲譽全球，深孚眾望，卻因為自己不具備管理國家的能力而力辭以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。 （三）人才的合理配置機制 受市場價值規(guī)律和供求規(guī)律的支配，人力資源的流動性會越來越復(fù)雜，若忽視或完全依賴市場機制的調(diào)節(jié)，必然會造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為確保人力資源流動的有序性，高效性，必須力U強對人力資源流動的控制，合理配置人力資源。 任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費?，F(xiàn)在企業(yè)招聘員工有一種不好的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專以上”，似乎不論什么職業(yè)都是學(xué)歷越高越好。人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個梯隊，每個人都有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個人都能實現(xiàn)自己的價值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虛無浪費，節(jié)省了人工成本。 （四）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn) 面臨21世紀的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng)當是科教興國，確立以人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。對于企業(yè)間的競爭，也就是人力資源的競爭。但是，人，作為一種資源，不但具有實際的，更有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現(xiàn)出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化就是人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度，人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)主要包括以下兩個方面： 1.人才的培訓(xùn) 有計劃地開展對職工和管理人員的培訓(xùn)是人力資源管理的一項重要工作。人才培訓(xùn)是知識經(jīng)濟最重要的基本建設(shè)，正因為如此，世界經(jīng)濟的龍頭美國，它就很舍得在人員培訓(xùn)方面進行投資。每年在培訓(xùn)上花費300億美元，這個數(shù)額占去工資待遇的5。目前，約有1200家美國公司包括麥當勞，肯德基在內(nèi)，均擁有自己的管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在教育上投資高達1.2億美元，每隔一段時間就有其他大學(xué)的校長、院長、系主任和教授來這里講學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)當把參加正規(guī)學(xué)校的理論文化培訓(xùn)與在職的敬業(yè)培訓(xùn)，管理能力培訓(xùn)，自我開發(fā)意識培訓(xùn)結(jié)合起來進行；應(yīng)當樹立日常管理就是培訓(xùn)的觀念。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，也可以像美國一樣，引進“外力”向大學(xué)的管理學(xué)院“訂餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，即使受訓(xùn)人員掌握管理的基礎(chǔ)理論與專業(yè)知識，又可以針對企業(yè)現(xiàn)存的實際問題進行探討。目前，已有不少企業(yè)在這方面邁出了可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓(xùn)中心外，還與國內(nèi)著名大學(xué)在企業(yè)共辦博士后流動站；海爾投資海洋大學(xué)共辦海爾商學(xué)院：“雙星”集團投資于青島大學(xué)設(shè)立了雙星鞋業(yè)學(xué)院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。 目前，許多企業(yè)在呼吁要培養(yǎng)企業(yè)員工和管理人才的同時，似乎忽略了另一個重要的問題，即人力資源的開發(fā)，是否還應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？北新建材集團的董事長宋志平先生一語道破玄機：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要是個不斷學(xué)習(xí)的帶頭人”。作為面向2l世紀的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在知識日新月異，更新?lián)Q代異常頻繁的今天，以前學(xué)習(xí)的知識是遠遠不夠的，如果不認真的再學(xué)習(xí)，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進行辯證思考，在大形勢出現(xiàn)問題時，使企業(yè)能擺脫危機，化險為夷，都需要有一個有知識，有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個領(lǐng)導(dǎo)者要想具備這些能力唯有不斷學(xué)習(xí)，不斷充電。所以說，企業(yè)人力資源開發(fā)的第一個問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第一把手。 2.激勵機制 人力資源開發(fā)中的激勵總的問題實際上就是調(diào)動員工積極性的問題。馬斯洛的需求理論其實質(zhì)也就是激勵理論，因為只有了解了人的需要才能選擇最佳的激勵方式。 利益驅(qū)動，是一種最古老，最基礎(chǔ)的激勵方式，它包括金錢獎勵和物質(zhì)獎勵兩種。在由溫飽向小康過渡的階段，利益驅(qū)動仍然不失為激勵人才向上的重要手段。目前，以收入論英雄的觀點仍十分普遍，有道是“重賞之下必有勇夫”也就是這個意思。近年來，不少企業(yè)實行經(jīng)營者年新制帶來的巨變，也足以說明這一點。當然；優(yōu)越的報酬是重要的激勵因素，但也必須堅持報酬與貢獻相匹配的原則，否則會削弱甚至失去其激勵作用。需要特別指出的是企業(yè)對員工的激勵不只限于物質(zhì)激勵，還有精神上的激勵。 二、人力資源管理存在的問題及對策 （一）人力資源管理存在的問題 近幾年，我國企業(yè)的人事