EMBA班課程人力資源部分內(nèi)容精選.doc

閱讀要求：了解人力資源管理的主要內(nèi)容和操作方法閱讀材料：人力資源管理課程內(nèi)容精選整理西風(fēng)人力資源管理首先要研究的不是人人民大學(xué)的許玉林教授提出，人力資源管理的兩條主線，首先是對組織和工作系統(tǒng)的研究，其次才是對人的研究。而其原則是“人與工作匹配”。人與工作匹配的原則戰(zhàn)略組織職責(zé)任務(wù)部門崗位人功能上圖從外圍（箭頭標(biāo)示）可以看出，組織產(chǎn)生了戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略被分解成各項(xiàng)任務(wù)，任務(wù)被分配到各個(gè)崗位，而人必須去適合、匹配崗位需求，并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。從內(nèi)圍（直線標(biāo)示）看，戰(zhàn)略是要實(shí)現(xiàn)功能，職責(zé)是實(shí)現(xiàn)功能的保障，任務(wù)是對職責(zé)的細(xì)分；而組織產(chǎn)生了部門，部門需要設(shè)置各類崗位，并最終根據(jù)崗位去挑選合適的人才。由此得出人力資源管理的概念：在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，找合適的人，做合適的工作，解決人與工作匹配的問題。這個(gè)定義進(jìn)一步闡釋了人力資源管理是工作研究在先，人的研究在后。明晰了概念，還要記住三句話：第一，只要涉及對人的管理，一定比我們想象的要復(fù)雜；第二，解決人的問題，不可能靠一個(gè)制度，它靠的是制度的體系、方法的體系和思想的體系；第三，解決人的問題必須有兩門學(xué)科，分別是組織行為學(xué)（研究管理人的方法）和人力資源管理學(xué)（研究設(shè)計(jì)制度的技術(shù)和方法）。來看麥當(dāng)勞的案例分析：如果你是麥當(dāng)勞的衛(wèi)生保潔員，工作職責(zé)是保持大堂的清潔。請問：你對自己的這項(xiàng)工作職責(zé)是否清楚了？麥當(dāng)勞的店鋪檢查表中，把大堂的清潔列出了15項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，其中的第5項(xiàng)是檢查桌椅，包括兒童椅1、說明了包括兒童椅，告訴員工即使是不常用的物品也需要經(jīng)常清潔；2、該項(xiàng)工作被具體解釋為：（1）是否底面清潔？（不是只看椅子的正面）（2）請多留意縫隙、桌腳、凳腳等是否需要保養(yǎng)？（這些地方都注意到了，椅子的好壞和清潔度還用懷疑嗎？）（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿來擦放食品的桌子，你敢吃嗎？）（4）抹布是否整潔地放在不顯眼出？（用餐時(shí)若總是看見抹布是什么心情？看見的抹布都是臟得發(fā)亮的又是什么心情？）（5）清理食物后，是否用消毒液兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？（用消毒液噴射還不算完，還得進(jìn)一步細(xì)說用什么樣比例的消毒液）案例引發(fā)的觀點(diǎn)如下第一，管理是一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣。麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化和員工對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行就證明了前面這句話。第二，外資企業(yè)聘請的員工并不是比中國企業(yè)的員工聰明或者他們管理人的技術(shù)比較高。他們能做大做強(qiáng)的關(guān)鍵之一，就在于其擅長把每項(xiàng)工作分解成看似復(fù)雜其實(shí)簡單的單元和流程。這種分解降低了對人的素質(zhì)的要求，而對員工素質(zhì)的要求一旦降低，人力資源管理的水平也就高了。同時(shí)，因?yàn)橛辛思?xì)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)，員工的不可替代性也降低了，員工流動(dòng)對崗位甚至企業(yè)的消極影響同時(shí)降低。第三，由第二點(diǎn)可以推論出：中國的管理者管理人的水平很高，但是人力資源的管理水平偏低，因?yàn)榇蠹覐囊婚_始就出現(xiàn)了系統(tǒng)的偏差。第四，做企業(yè)的最高境界不是做大做強(qiáng)，而是做到不輸。怎么才能不輸，比如麥當(dāng)勞的這種“標(biāo)準(zhǔn)打法”。第五，工資是給崗位的，然后再去找合適的人，并且工資是有區(qū)間的，好員工可以拿到工資的上限，而一般的員工只能拿到下限。如果管理者把工資給人，誰都會覺得自己重要（這會增加他和企業(yè)討價(jià)還價(jià)的幾率），所以西方的企業(yè)把工資給了崗位而不是人。對于這個(gè)問題，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理者應(yīng)該學(xué)會做工作分析和工作評價(jià)。前者就是把復(fù)雜的工作分解成最簡單的單元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有崗位，并確定它在組織中的價(jià)值，同時(shí)給予這個(gè)崗位相應(yīng)的合理薪酬。而工作評價(jià)的四大要素分別是責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境。一場分組討論的真實(shí)記錄案例分析的結(jié)論并不重要的，也無所謂對錯(cuò)，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)討論中的思想碰撞與模擬情景下的思維啟發(fā)。案例：組織變革條件下的人力資源管理主題：企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。 案例：道成集團(tuán)公司地處我國西部某省會城市，以貿(mào)易起家，后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，是一家集生產(chǎn)、銷售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。公司成立于1985年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊資金50萬人民幣。后以合伙人承諾引入其同學(xué)（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人員進(jìn)入公司，形成董事長兼總經(jīng)理、四位副總的核心管理團(tuán)隊(duì)。（注1：無論是對合伙人，還是股權(quán)承諾，A并為與其他四人形成具體的契約關(guān)系；同時(shí)，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實(shí)物作實(shí)質(zhì)性投入）2002年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工1100人，實(shí)現(xiàn)銷售收入1.2億，利潤1100萬，生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷售收入行業(yè)第四。2002年4月，公司聘請咨詢機(jī)構(gòu)，尋求外部專家解決方案。公司迅速發(fā)展。2004年，公司形成集團(tuán)化管理，在三個(gè)省投資設(shè)廠3個(gè)億，跨省經(jīng)營，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.5億，員工2800人，力爭實(shí)現(xiàn)銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷售收入行業(yè)第二。公司2002年組織結(jié)構(gòu)圖行政部董事長副總（財(cái)務(wù)）副總（金融）副總（行政）副總（生產(chǎn)）國內(nèi)銷售市場部國際貿(mào)易生產(chǎn)工廠融資部財(cái)務(wù)部人力資源高層背景：A：現(xiàn)年40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，外貿(mào)專業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政科級干部。現(xiàn)任公司董事長兼總經(jīng)理，主管營銷。B：現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)，財(cái)會專業(yè)，與A為中學(xué)同學(xué)。加入公司前曾就職于政府機(jī)關(guān)，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財(cái)務(wù)。C：現(xiàn)年43歲，大專畢業(yè)，中文專業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)下屬三廠文化傳播公司，任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。D：現(xiàn)年40歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)，任團(tuán)委書記?，F(xiàn)任公司副總，主管生產(chǎn)。E：現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)，任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管融資、上市。管理現(xiàn)狀：公司從貿(mào)易起家，依賴其融資的優(yōu)勢，進(jìn)入一成長性非常好，平均利潤回報(bào)行業(yè)。近幾年，得力其國際化營銷戰(zhàn)略的成功，避開了國內(nèi)市場的競爭，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭加劇，企業(yè)面臨著成長和管理兩重困惑。一、面對成長，由于國際市場的強(qiáng)勁需求，和中國企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，中國已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應(yīng)基地。不斷有大資本進(jìn)入該行業(yè)。因此，要想保持行業(yè)領(lǐng)先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營。二、面對管理，公司的快速成長對經(jīng)營管理層提出了更高的要求。長期以來，公司中發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長，公司在各項(xiàng)管理上缺乏象樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產(chǎn)上，采購成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，甚至出現(xiàn)了國外銷售因質(zhì)量問題，被大客戶降低供應(yīng)商信任等級的事件。在融資建廠，擴(kuò)大經(jīng)營的壓力下，財(cái)務(wù)成本壓力越來越大。而企業(yè)原有的國際市場銷售優(yōu)勢，也因?yàn)楫a(chǎn)能不足、質(zhì)量問題、行業(yè)競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。三、在人力資源方面，公司面臨著高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時(shí)間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應(yīng)對成長的策略。四、2004年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設(shè)廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷，公司必須形成集團(tuán)性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨(dú)立采購，獨(dú)立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)示下：集團(tuán)公司總裁生產(chǎn)副總裁三省四個(gè)獨(dú)立法人單位生產(chǎn)工廠討論形式：全體學(xué)員分成4個(gè)小組，回答不同的問題。時(shí)間為半個(gè)小時(shí)。討論結(jié)束后每個(gè)小組派一名代表上臺闡釋各自的觀點(diǎn)。許玉林教授做點(diǎn)評與分析。匯報(bào)結(jié)果：第一小組討論的問題：2002年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？楊建明同學(xué)匯報(bào)：1、企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有以具體的契約（即書面）形式明確；2、企業(yè)發(fā)展到一定階段后面臨戰(zhàn)略困惑，難以明確企業(yè)未來究竟在何方；3、組織結(jié)構(gòu)方面存在決策層與經(jīng)營層沒有有效分離的問題；4、經(jīng)營層內(nèi)部分工不合理導(dǎo)致組織家夠的不合理；5、企業(yè)存在制度困惑，嚴(yán)重缺乏各類規(guī)章制度；6、企業(yè)存在人才困惑：高層團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力不足，企業(yè)整體的人力資源管理跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。第二小組討論的問題：2002年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問題是什么？陳濤同學(xué)匯報(bào)：1、我們認(rèn)為第一小組的同學(xué)是答非所問。問題明明問的是企業(yè)存在困惑，但是你們回答的卻是企業(yè)存在的問題；2、第一小組的回答基本上是從組織架構(gòu)方面來考慮的，我們基本贊同你們的觀點(diǎn)，也感謝你們回答了我們的問題，但是我們還有一些需要補(bǔ)充（1）企業(yè)最重要的問題是股權(quán)。由此帶來了四位副總究竟是職業(yè)經(jīng)理人還是股東的問題？他們的身份角色不明確。我們認(rèn)為他們應(yīng)該成為股東而非職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個(gè)董事會再設(shè)置董事長、總經(jīng)理等角色；（2）在各地設(shè)廠，那么工廠就必然包含采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢等流程環(huán)節(jié)，其中質(zhì)檢部分的職能應(yīng)該從各廠的獨(dú)立管理中分離出來，以便更好地解決產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題；（3）在財(cái)務(wù)部和融資部之外還應(yīng)設(shè)一個(gè)審計(jì)部，否則對于財(cái)務(wù)的安全與控制而言并不合理；第三小組討論的問題：從2002年到2004年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速擴(kuò)張對經(jīng)營者管理當(dāng)局提出什么樣的挑戰(zhàn)？ 龍會成同學(xué)匯報(bào)：1、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先需要運(yùn)作流程、組織架構(gòu)的保障，而該企業(yè)在這些方面的做法不科學(xué)。其次，異地設(shè)廠在資金和生產(chǎn)上的保證問題也是挑戰(zhàn)之一；2、保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度幾乎是空白，尤其是內(nèi)部控制制度方面，該企業(yè)需要進(jìn)行完善和強(qiáng)化；3、人力資源的不足。高層管理團(tuán)隊(duì)中只有2人能符合人與崗位相匹配原則，符合專業(yè)化分工的管理要求。第四小組討論的問題：面對企業(yè)的發(fā)展，如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力資源管理問題？第四小組何宇紅同學(xué)：鑒于該企業(yè)股權(quán)不清晰、經(jīng)營與決策未分離、人才能力尤其是高層專業(yè)能力不足等問題，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)置了新的組織結(jié)構(gòu)圖：異地廠管理董事長A生產(chǎn)管理由ABCDE構(gòu)成的董事會總裁副總裁（生產(chǎn)）國際貿(mào)易國內(nèi)銷售核算部融資部行政部人力資源部副總裁（營銷）副總裁（財(cái)務(wù)）副總裁（人力）均為外聘職業(yè)經(jīng)理人許玉林教授分析以上問題的主要特征，同時(shí)提出具體的解決方案（概要整理）該企業(yè)的快速發(fā)展主要依賴于融資，所以它的“財(cái)”本身是沒有問題的，問題是它的財(cái)務(wù)運(yùn)營成本加大。而在戰(zhàn)略方面，企業(yè)對發(fā)展方向的選擇沒有問題，但實(shí)施的方法有問題。就整體而言，企業(yè)需要建立一整套的退出機(jī)制。該企業(yè)創(chuàng)始人在引入其他股東時(shí)，并沒有明確地告訴他們?nèi)绻髽I(yè)發(fā)展了，而你們的能力不足，就必須退出企業(yè)。那么，我給該企業(yè)的建議是：引入職業(yè)經(jīng)理人，增設(shè)各分口的總監(jiān)，同時(shí)要求四位副總必須在三年內(nèi)一邊“看住”總監(jiān)，一邊向這些職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)自身的專業(yè)管理能力不足的問題。但是，如果三年后自身的管理能力沒有提升，那么企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下取得了大發(fā)展后，給四位副總另筑一條“黃金小道”，讓他們退出。人力資源管理的5條圣經(jīng)管理是一個(gè)叢林，鉆進(jìn)去，千萬別忘記了自己要的是什么，要怎么出來。1、人是重要的。2、人是難于管理的：人力資本的不可分割性決定了他的價(jià)值越高，流動(dòng)性越強(qiáng)，管理也就越難。3、人是需要尊重的：體現(xiàn)出管理的公平，就是對人的最大的尊重。對于職業(yè)經(jīng)理與企業(yè)的關(guān)系而言，職業(yè)經(jīng)理人有能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)同樣需要讓職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這是對等的承諾，要的越多，所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大。4、人是多樣化的：人的需求多樣化，決定了管理的多樣化。5、人的管理是一門科學(xué)。考核最需要的是各級管理者勇敢地承擔(dān)責(zé)任績效考核與績效管理屬于非人力資源經(jīng)理的人力資源管理中最重要的部分，因?yàn)榭己藦谋举|(zhì)上說，并不是人力資源部的工作內(nèi)容，而是各級管理者的事。因此，考核最需要的不是技術(shù)，而是各級管理者勇敢地承擔(dān)起責(zé)任。1、績效管理的幾點(diǎn)認(rèn)識（1）績效考核重結(jié)果，績效管理重過程。下圖中，1、2、3、5為績效考核，4、6、7、8為績效管理?？冃Ч芾沓绦驁D1、確信績效評價(jià)的目的2、建立工作期望3、設(shè)計(jì)評價(jià)體系4、績效形成過程督導(dǎo)8、績效改進(jìn)指導(dǎo)7、制定績效改進(jìn)方案6、績效評價(jià)面談5、工作績效評價(jià)實(shí)施（2）推行績效管理總是出問題的原因在于：在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹健肮芾碚呤且?guī)則的制訂者，卻也恰恰是規(guī)則最大的破壞者”。許多管理者把自己當(dāng)成“警察”，重考核不重管理：員工一旦“違章”就進(jìn)行“處罰”，對于其違章的動(dòng)機(jī)、過程及違章的說明并不關(guān)注；員工在這樣的環(huán)境下，被逼出了一身的“機(jī)智”和“勇敢”，上下級之間的“博奕”就此開場。過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導(dǎo)致工作成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。管理中應(yīng)該遵循的一個(gè)原則是：上級支持下級，下級向上級負(fù)責(zé)；上級可以越級表揚(yáng)，但不可以越級管理。（3）推行績效管理的兩項(xiàng)重要管理前提是目標(biāo)管理和計(jì)劃管理。（4）績效考核應(yīng)該是要什么考什么，而不是有什么考什么?？己酥笜?biāo)應(yīng)來自重要的職權(quán)領(lǐng)域，而不是追求全面，導(dǎo)致權(quán)重的失衡（如下表）?？己藘?nèi)容（全部來自重要的職權(quán)領(lǐng)域，不追求全面）內(nèi)容權(quán)重（據(jù)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)調(diào)整考核內(nèi)容的權(quán)重比例）評級ABCDE160%220%310%410%2、涉及績效考核的幾種方法（1）如何確認(rèn)考核指標(biāo)是來自重要的職權(quán)領(lǐng)域。時(shí)間消耗重要程度543215占用大量時(shí)間又重要的非常重要但不需花太多時(shí)間4321不重要但占用大量日常工作時(shí)間上表中從5到1，重要程度和時(shí)間消耗都在遞減；表中的底紋組成的區(qū)域視為重要職權(quán)領(lǐng)域的第一次區(qū)分；以同樣的表格對第一次區(qū)分的重要職權(quán)再次進(jìn)行區(qū)分，直至區(qū)分出需考核的6-8項(xiàng)重要工作內(nèi)容，并確定權(quán)重。（2）如何確定重要的工作內(nèi)容，并使其與公司戰(zhàn)略相符且是可考核的。年度戰(zhàn)略考核目標(biāo)部門相關(guān)性分析表部門年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)部門一部門二部門三部門四部門五部門六1221222324331324上表中，“”表示該項(xiàng)工作與該部門有關(guān)，“”表示該項(xiàng)工作不僅與該部門有關(guān)，且由該部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)其他部門推進(jìn)該項(xiàng)工作的開展；此表中的任意一項(xiàng)年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，均可按此模版繼續(xù)細(xì)化，使戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作，并確定出所有工作的責(zé)任部門乃至責(zé)任崗位，并實(shí)施考核。（3）績效考核過程評價(jià)的三種方法：A、建立不良事故管理辦法，根據(jù)違規(guī)的程度確定評級標(biāo)準(zhǔn)（A-E）；B、事實(shí)記錄法，將員工的工作行為、工作態(tài)度作為考核的事實(shí)依據(jù)，同時(shí)對管理者是否履行了監(jiān)察與管理職責(zé)進(jìn)行督導(dǎo)（如下表）C、建立管理備案制度，將上級對下級布置的任務(wù)記錄下來。（4）用于獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的評價(jià)要素權(quán)重（5）案例案例一：GE對管理者的評價(jià)要素選擇上表付諸實(shí)踐的表現(xiàn)：案例二：基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)3、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。編號極限行為（舉例）判定行為優(yōu)劣發(fā)生日期發(fā)生后采取的措施采取措施的時(shí)間措施實(shí)施效果檢查時(shí)間1提前半小時(shí)上班且主動(dòng)打掃衛(wèi)生優(yōu)2上班遲到半個(gè)小時(shí)劣3C、建立管理備案制度，將上級對下級布置的任務(wù)記錄下來。（4）用于獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的評價(jià)要素權(quán)重考核目的考核項(xiàng)目現(xiàn)場人員職能人員管理人員獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000提薪業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%晉升業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%（5）案例案例一：GE對管理者的評價(jià)要素選擇評價(jià)要素要素的具體描述活力巨大的個(gè)人活力以行動(dòng)為導(dǎo)向激勵(lì)推動(dòng)和激勵(lì)他人的能力有巨大的感染力，從而使公司員工的潛力得到最大的發(fā)揮鋒芒充滿競爭精神對速度具有影響執(zhí)著的追求堅(jiān)定的信念及魄力執(zhí)行實(shí)現(xiàn)承諾克服重重障礙達(dá)到目標(biāo)上表付諸實(shí)踐的表現(xiàn)價(jià)值觀業(yè)績表現(xiàn)杰出：將會得到重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位給你第二次機(jī)會：再給一些時(shí)間或承擔(dān)其他角色撤換：其能力不再保護(hù)個(gè)人或幫助個(gè)人延長在職時(shí)間失敗者：毫不客氣地淘汰案例二：基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)1、按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地2、遵守交通規(guī)則3、隨時(shí)保持趁量良好的性能與衛(wèi)生狀況4、不裝載與目的地武官的乘客或貨物1、在幾種可供選擇的行車路線中選擇最有效率的路線2、在緊急情況下能采取有效措施3、在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞4、較高的乘客選擇率打字員1、速度不低于100字/分鐘2、版式、字體等符合要求3、無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯(cuò)誤1、提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置2、主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表1、正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)2、達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)3、回款及時(shí)4、不收取禮品或禮金1、對每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)的記錄和分析2、為市場部門提供有效的客戶需求信息3、維持長期穩(wěn)定的客戶群3、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。因此，考核必須做到六個(gè)確認(rèn)（評估考核是否有效的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）：（1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；（2）確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；（3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；（4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；（5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；（6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。此外，考核并不僅僅針對員工，更重要的是針對管理者，因?yàn)椋海?）考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績效就是管理者的績效；（2）認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。4、績效考核的應(yīng)用（1）人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。（2）招聘和錄用根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績效的預(yù)測準(zhǔn)確性，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。（3）人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化。其意義在于提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；實(shí)現(xiàn)適才適所；在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)幫助員工進(jìn)行能力提升；發(fā)展和執(zhí)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（4）薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整績效評價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供了決策的基礎(chǔ)，使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵(lì)作用。如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式、獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式、為有貢獻(xiàn)的員工追加特別福利和保險(xiǎn)等。（5）正確處理內(nèi)部員工關(guān)系公平的績效評價(jià)為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供了公平客觀的數(shù)據(jù),減少了人為因素對管理的影響,從而確保了組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系建立于可靠的管理基礎(chǔ)之上。（6）對員工潛在能力的認(rèn)識員工潛在能力的狀況是預(yù)測其未來工作績效的重要依據(jù)。5、區(qū)分業(yè)績的能力權(quán)重序號區(qū)分業(yè)績的能力能力權(quán)重（37）1影響力102以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向53主動(dòng)性54人際意識35以服務(wù)為導(dǎo)向36正直誠信37建立良好的關(guān)系28分析問題能力29收集信息的能力210對組織的認(rèn)識2薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值還要符合企業(yè)的利益1、薪酬管理的基本框架（見下圖）薪酬總額個(gè)人薪酬薪酬管理薪酬策略薪酬制度特殊薪酬執(zhí)行管理薪酬額定薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬支付保險(xiǎn)福利獎(jiǎng)金紅利認(rèn)股期權(quán)2、薪酬管理流程圖薪酬管理薪酬制度薪酬策略執(zhí)行管理崗位分類薪酬體系工作評價(jià)制度范本為什么要崗位分類如何進(jìn)行崗位分類現(xiàn)有/自行崗位分類年薪體系年薪工作評價(jià)等級體系營銷體系成本計(jì)件制薪酬結(jié)構(gòu)方法1方法2純提成法固定工資混合獎(jiǎng)酬薪酬結(jié)構(gòu)等級工作評價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)持股工資獎(jiǎng)金津貼福利年薪體系等級體系營銷體系基本年薪考核年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪福利保險(xiǎn)持股工資加提成提成加獎(jiǎng)金工資加提成加獎(jiǎng)金工資加獎(jiǎng)金3、企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎(jiǎng)金福利初創(chuàng)期低高低高成長期具有競爭力高低成熟期具有競爭力具有競爭力具有競爭力穩(wěn)定期高低高衰退期高無高更新期具有競爭力高低4、不同戰(zhàn)略條件下的薪酬策略經(jīng)營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬策略報(bào)酬組合以投資促發(fā)展合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高報(bào)酬與中等個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利保護(hù)利潤與保護(hù)市場正常發(fā)展的成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均工資與中等個(gè)人、班組和企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收獲利潤并投資別處無發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利5、薪酬管理的基本原則（1）讓員工理解改變當(dāng)前薪資體系的必要性；（2）讓員工了解工作評價(jià)的程序、方法和建立一個(gè)什么樣的薪資體系；（3）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)的結(jié)果不會影響員工目前的工作；（4）新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵(lì)作用，薪資體系將更為合理；（5）工作評價(jià)的是針對工作，而不是員工；（6）組織中每一項(xiàng)工作與其他工作都是可比的；（7）薪資的等級是由工作的價(jià)值決定，而薪資是由薪資等級確定的；（8）通過建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系；（9）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)將不確定工作的數(shù)量、不衡量員工的能力，不是為了削減工資的水平；（10）確定的薪酬體系應(yīng)高于平均水平；（11）薪酬體系應(yīng)包括一系列福利計(jì)劃，視員工為企業(yè)的長期投資；（12）薪酬體系的建立應(yīng)適應(yīng)勞動(dòng)力市場變化的需求。招聘：求職動(dòng)機(jī)很重要1、招聘策略（1）要明確所進(jìn)行的招聘是以“人”為中心還是以“工作”為中心；（2）要明確在招聘中，是“工作經(jīng)驗(yàn)”優(yōu)先還是“整體素質(zhì)”優(yōu)先；（3）要明確是忠于“企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”的人才優(yōu)先；（4）明確招聘的目的是填補(bǔ)職位“空缺”還是考慮企業(yè)“未來發(fā)展”；（5）明確內(nèi)部“晉升”優(yōu)先還是外部“吸引”優(yōu)先，一般而言，尋找優(yōu)秀人才的第一場所是組織內(nèi)部；（6）明確“本地化”優(yōu)先還是“多元化”優(yōu)先；（7）明確用最“好”的人還是用最“合適”的人；（8）在外部參加各種活動(dòng)時(shí)，注意留心具有專業(yè)資格的人，并把他們納入“預(yù)期”檔案；（9）業(yè)績和行為都值得信賴的員工，可能會推薦可靠的人；（10）以前曾經(jīng)為組織工作的人是可以考慮的，因?yàn)樗麄冸x開組織的原因可能與績效無關(guān)；（11）如果工作新手也能勝任，那么可以采用成本低廉的方法進(jìn)行招聘；（12）要把招聘行動(dòng)建立在對人力資源市場充分了解的基礎(chǔ)之上；（13）注意發(fā)掘自己企業(yè)的優(yōu)勢，以此作為吸引人才的閃光點(diǎn)；（14）要對競爭對手在招聘以及人力資源管理方面的策略有充分了解，因?yàn)樗麄兺ǔ６际菨撛谇舐氄哌x擇的替代性工作機(jī)會。2、怎么當(dāng)一個(gè)好的考官一個(gè)好的考官，最應(yīng)該關(guān)注的是求職者的動(dòng)機(jī)。這方面可以設(shè)計(jì)如下問題（1）什么因素能夠促使你付出最大努力？（2）請描述一下你理想中的工作是什么樣的？（3）對你來說，工作中最重要的特點(diǎn)是什么？（4）你認(rèn)為工作職責(zé)、工作負(fù)荷、上班路程、工資和獎(jiǎng)金、工作環(huán)境應(yīng)按什么順序排列？（5）規(guī)定最后工作期限對調(diào)動(dòng)你的工作積極性有多重要？（6）你認(rèn)為你最不能容忍的不公平是什么？（7）你喜歡什么樣的管理？（8）你喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？（9）你喜歡與什么樣的同事共事？（10）你認(rèn)為你的過去成功嗎？（11）你怎么知道我們的公司比較適合你？（12）在你以往的工作中，你感到壓力最大的是什么？一個(gè)好的考官應(yīng)該學(xué)會判別以下求職者（1）光聽不說的求職者。一類是根本沒有聽明白所以不說，這樣的人不能用。一類是聽明白了也不說，這樣的人難以判斷其道德標(biāo)準(zhǔn)，需小心使用；（2）我說你也說。一類是胡說八道的，不能用；另一類是能夠表達(dá)出一定的思想，可以當(dāng)期使用，但企業(yè)應(yīng)該建立過渡性人才使用機(jī)制，比如對這類人的使用期限可控制在3年以內(nèi)，3年后再視具體情況決定是否繼續(xù)錄用。一個(gè)好的考官要答對以下5個(gè)問題問題對錯(cuò)面試可以對應(yīng)聘者完成某項(xiàng)工作的能力提供一致可靠的評價(jià)？面試中主要是考官在講話？面試中，相對于應(yīng)聘者提供的正面信息，考官傾向于更加看中負(fù)面的信息？面試中，考官通常在面試的較早階段已經(jīng)做出決定？面試可以對應(yīng)聘者完成某項(xiàng)工作的能力提供準(zhǔn)確有效的預(yù)測？ 一個(gè)好的考官需要具備以下的行為規(guī)范（1）全面了解工作性質(zhì)和適合于空缺職位的任職要求；（2）所提問題是為了獲得用于根據(jù)與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估的信息；（3）避免提出可能被解釋為有歧視傾向的問題，為了特別的目的要求應(yīng)聘者提供相關(guān)信息時(shí)，必須向應(yīng)聘者說明；（4）面試的方法和內(nèi)容應(yīng)始終適用于某一具體崗位的所有應(yīng)聘者；（5）將面試的安排和變動(dòng)隨時(shí)、完整地通知應(yīng)聘者；（6）將面試的過程、測試程序、招聘時(shí)間和任命程序告知應(yīng)聘者；（7）將招聘條件告知應(yīng)聘者；（8）與招聘工作有關(guān)的所有人員都要全面了解招聘程序和招聘政策。一個(gè)好的考官應(yīng)該清楚地掌握面試的五個(gè)階段（1）預(yù)備階段。一般以社交話題引入面試，使應(yīng)聘者自然進(jìn)入面試的情景之中；（2）引入階段。一般圍繞應(yīng)聘者的履歷情況提出問題，給應(yīng)聘者第一次發(fā)言的機(jī)會；（3）正題階段。面試進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，提問廣泛，評價(jià)的內(nèi)容基本反映評價(jià)表中列出的評價(jià)要素；（4）變換階段。面試接近尾聲，就一些關(guān)鍵問題提問，特別是對一些條件不錯(cuò)的應(yīng)聘者，這一階段的提問更重要，同時(shí)可提出“壓迫性”問題；（5）結(jié)束階段。面試的結(jié)束應(yīng)自然流暢，不要給人留下疑惑、突然的感覺，同時(shí)注意對應(yīng)聘者的尊重和禮貌。3、如果你不準(zhǔn)備錄用此人什么叫做對人的尊重？比如我們在招聘的時(shí)候，400人應(yīng)聘，我們錄取了10個(gè)人。那么我們是否能給其他390位落選的人發(fā)一封辭謝信，告訴他們因?yàn)閸徫挥邢?，企業(yè)只能暫時(shí)把“您”列入人才儲備庫，并感謝他們選擇到企業(yè)來應(yīng)聘（這本身就是他們對企業(yè)的尊重）。我們應(yīng)該清楚，下次當(dāng)我們再次需要10個(gè)人的時(shí)候，可能就產(chǎn)生于他們之中。 辭謝信XXX先生（女士）：感謝您參加本公司的應(yīng)聘！為此本公司感到十分榮幸。我們很遺憾地通知您：因名額有限，而應(yīng)聘者較多，此次未能借重您的才華。為此本公司感到惋惜。本公司認(rèn)為，這絕非您的才華不如人，而只是因?yàn)槟壳安贿m合本公司的需要。您的個(gè)人資料已存入我公司人力資源庫，如有適當(dāng)機(jī)會，我公司將及時(shí)同您聯(lián)系，另行借重。再度感謝您的支持！XXXXX公司XXXX年X月X日利益和激勵(lì)是不能回避的問題1、麥肯錫2002年對1000多家企業(yè)8000多名職業(yè)經(jīng)理人的調(diào)查結(jié)果我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎?員工的價(jià)值定位偉大的公司（品牌）企業(yè)的價(jià)值偉大的工作（產(chǎn)品）工作的價(jià)值福利待遇與生活方式（價(jià)格）個(gè)人的價(jià)值影響價(jià)值定位的因素比例影響價(jià)值定位的因素比例影響價(jià)值定位的因素比例公司價(jià)值和企業(yè)文化58%工作具有自由性和獨(dú)立性56%具有不同等級的待遇29%經(jīng)營管理出色50%工作具有刺激性和挑戰(zhàn)性51%總體待遇高23%公司具有刺激性和挑戰(zhàn)性38%個(gè)人職業(yè)的提高與發(fā)展39%工作地點(diǎn)好19%強(qiáng)勁的業(yè)績29%與自己欣賞的老板共事29%新生的工作生活方式14%行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位21%可接受的工作節(jié)奏和強(qiáng)度1%擁有許多優(yōu)秀人才20%善于發(fā)展17%具有令人鼓舞的使命16%同事關(guān)系融洽11%工作保障8%2、員工激勵(lì)與人力資源職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人力資源保留措施最佳雇主其他公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計(jì)劃100%67%高層管理人員定期與關(guān)鍵崗位員工交流60%33%員工參與公司戰(zhàn)略性項(xiàng)目80%71%提供特殊培訓(xùn)計(jì)劃100%86%提供加速學(xué)習(xí)和成長計(jì)劃100%86%提供不同的薪酬60%45%員工的成長作為管理者的職責(zé)90%83%提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會70%66%員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤60%45%3、麥肯錫2000年“關(guān)于激勵(lì)和滿意度的調(diào)查激勵(lì)因素員工管理人員高級管理人員中級管理人員好的工作條件9466工作參與度21087靈活的紀(jì)律約束10799對完成工作的正確評價(jià)1844管理者對員工的忠誠8678公平的薪酬福利5121幫助解決個(gè)人問題7333提升和發(fā)展391010工作的安全感4255工作的趣味性56124、蓋洛普公司對“員工除薪酬福利外的12項(xiàng)需要”的調(diào)查（1）在工作中我知道公司對我有什么期望；（2）我有把工作做好所必須的器具和設(shè)備；（3）在工作中我有機(jī)會做我最擅長做的事；（4）在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；（5）在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心；（6）在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；（7）在工作中我的意見一定有人聽取；（8）公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；（9）我的同事們也在致力于做好自己的本職工作；（10）我在工作中經(jīng)常會有一個(gè)最好的朋友；（11）在過去的6個(gè)月里，有人跟我談過我進(jìn)步；（12）去年，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。其他圖表分享表一：人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)行業(yè)發(fā)展內(nèi)外環(huán)境企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略管理管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)模組織變革表二：人力資源管理策略制定程序圖企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)外部人力資源環(huán)境人力資源管理現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部人力資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系人力資源管理制度推行實(shí)施反饋調(diào)整表三：有效的人力資源策略模型6、成功的變化：人力資源管理策略與組織文化，高效管理和調(diào)整1、期望：工作系統(tǒng)是怎樣的，為什么是這樣的，是否建立了工作系統(tǒng)模型7、重點(diǎn)：保持高績效人力資源管理，適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)4、激勵(lì)：薪酬福利不斷變化的激勵(lì)5、保持較高的績效，保證員工與管理者的關(guān)系，確保員工的職業(yè)安全2、吸引力：有效的工作吸引公平就業(yè)工作分析3、發(fā)展：績效管理和職業(yè)發(fā)展；培訓(xùn)管理和組織進(jìn)步表四：人力資源規(guī)劃的基本模型影響供給因素現(xiàn)有人力資源社會勞動(dòng)力市場預(yù)期職位空缺社會勞動(dòng)政策社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源預(yù)測人力供給預(yù)測實(shí)際人力需求人力配置執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋影響需求因素企業(yè)維持發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)與調(diào)整工作狀況培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)力穩(wěn)定性技術(shù)變化表五：人力資源管理策略與規(guī)劃的原則人力資源政策人與工作相適應(yīng)滿意度工作績效勞工關(guān)系職業(yè)發(fā)展管理方式人際關(guān)系人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設(shè)計(jì)工作負(fù)荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制 政黨是為人民服務(wù)的，因此其管理永遠(yuǎn)是下行的系統(tǒng)；企業(yè)是為股東服務(wù)的，因此其管理是上行的系統(tǒng)。 人力資源管理的三個(gè)階段分別是：（1）人事管理，解決事務(wù)性的問題；（2）人力資源管理，解決技術(shù)問題；（3）戰(zhàn)略性人力資源管理，解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革問題， 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)必須清楚地知道自己未來是做什么的，然后研究怎么做。它包含了三個(gè)要素：（1）遠(yuǎn)景：發(fā)展的方向。比如我們要在銷售量上達(dá)到行業(yè)第一的 位置。又比如比爾蓋茨對微軟的遠(yuǎn)景描述：“我們從一個(gè) 遠(yuǎn)景開始，每