2015年上海交通大學安泰經(jīng)管學院管理學初試真題.docx

一、辨析題（5*8）1、梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟人”。2、合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利。3、信息采集工作的質(zhì)量的唯一標準是信息的真實性。4、戰(zhàn)略性計劃的特點是具體性和指導(dǎo)性。5、矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組。6、權(quán)變管理思想的關(guān)注核心是組織自身以及生產(chǎn)能力。7、人力管理的第一步是人員招聘。8、忘記了=二、簡答題（8*5）1、溝通在管理工作中的重要性。2、組織變革的阻礙有哪些？3、薪酬管理應(yīng)注意哪些問題？4、控制的標準有哪些？5、預(yù)算控制是什么？三、論述題（15*2）1、談?wù)剟?chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性。2、產(chǎn)品生命周期對企業(yè)管理者有什么啟示？四、案例題（20*2） 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家 不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些元老們 工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅 是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要停擺。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意 識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng) 。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心 思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。1、該企業(yè)初期成功的原因。2、現(xiàn)在面臨問題的原因。3、給胡經(jīng)理提出應(yīng)對策略。在網(wǎng)上搜到了答案，僅供參考：1、歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。2、對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：公司規(guī)模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對元老們疏于管理；公司的開銷增大，資源運用效率下降。3、具體可行的改進建議：這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進