銷售團隊日常管理.doc

銷售隊伍日常管理控制要點與常用表格設計銷售隊伍日常管理控制的要點：“四把管理鋼鉤”一、銷售隊伍日常管理控制過程中的常見問題小故事：徐經理的痛苦徐先生是某公司極具推銷經驗的推銷員，因為業(yè)績優(yōu)異，被自然提升為公司天津市場部的銷售經理。上任伊始的他坐在寬敞的辦公室里，體味著內心的喜悅，“手下的人都是自己的哥們兒，并且都經過專業(yè)技能培訓，只要給他們一定的時間，天津市場部一定會在公司中一舉成名，到那時，我.”，徐先生暢游在遐想中.半年以后，同樣寬大的辦公室中，身心疲憊的徐先生正在給公司總部寫一份辭職報告。尊敬的劉總：我這里的工作已經開展近半年了，半年以來，我這里從人員到業(yè)績都非常糟，甚至讓我寒心，我沒想到的問題簡直是太多太多了。剛到任的時候，下面的銷售人員表現都還可以，精力旺盛，沖勁十足。我也在時間上盡可能的讓他們自由支配，一個月下來，只是大家碰碰頭，開了一次例會?？墒乔闆r并未隨我所愿，在一段時間過后，大家的興奮和沖勁消失了，取而代之的是慵懶。并且我原來很要好的朋友竟然也跟我不齊心，甚至對我不服氣，散布負面思想.我開始下決心對隊伍進行全面控制，可我自己最不愛管人，于是委派了兩名主管分別掌控，可是針對于我委派的人員又引發(fā)了異議和不滿，不良的氣氛一天天加劇了，甚至又出現了哄搶客戶的事件.一季度結束的時候，我去市場上看了看，結果令我出了一身冷汗，公司原有的市場份額正在流失，并且更糟糕的是，客戶對公司的印象很差，怨聲載道，甚至有的客戶直接對我說：“買了你們公司的東西，簡直就是上了賊船”.沒有別的選擇，我只有加強對隊伍的控制力度，那時候我?guī)缀趺刻於家胰藖碚勗?，可是往往是壓住這個又起來那個，我想在他們當中安插內線的想法最終也落空了，隊伍的混亂狀況已經達到了有很多人想離開的程度.正在無奈當中，聽朋友介紹對銷售隊伍的控制要靠管理表格，我就象在汪洋大海當中找到了救命稻草，狂找資料狂借點子，我終于設計出了一整套的表格，把我所能想到的條目都列了進去，并且強行推行，誰不認真填寫，誰就拿不到基本工資。在我的強力控制下，大家還真添了，寫的東西還挺多.回想那時候，我真欣慰了幾天，以為自己終于抓住了控制銷售隊伍的“命脈”，可是直到一個月前，我再去走訪客戶的時候，面臨的現實徹底讓我崩潰了。表格中紀錄的對我們公司產品鐘愛有加的客戶，其實根本就沒有見過我的業(yè)務代表，更沒有見過我們的產品.對這種明目張膽的欺騙行為，我也憤怒過，直到我了解到“敷衍”其實是一種普遍現象，大家早就這么干了.在公司里，我的話已經沒有任何力量了，我甚至覺得自己是辦公室里最尷尬的一個人，名義上是經理，可實際整個隊伍已經完全失控，隊伍中有混日子的、有自己干私活的、想掙錢發(fā)展的小黃已經給我打招呼下月要走了.半年的奔忙中，我自己根本沒時間和心情去處理更多事情，去設計未來的狀況，自己離客戶也遠了.我的確絕望了，最近我總懷念做業(yè)務的時候，只需去考慮自己的客戶，那時候：業(yè)績好、收入好、大家關系也好.造成對銷售隊伍管理控制不利的原因，主要有三個：（一） 目標不正確許多銷售經理都知道，對銷售隊伍的日常管理與控制非常重要，那么，為什么重要？也就是為什么要對銷售隊伍進行日?？刂疲窟@個問題聽起來很簡單，但其實并非如此。包括我自己在內，針對為什么控制這個簡單問題，都犯過兩類低級錯誤：第一， 為控制而控制；當時，我自認為是銷售隊伍的經理，我給你們開著薪水，我就應當掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要知道得一清二楚；那時我控制得非常嚴格，每天早會必須匯報一天的工作，夕會時還要進行回顧，看看今天的任務都完成了沒有，空余的時間干什么去了，如果我認為某個業(yè)務員今天的時間安排得不夠滿，還要發(fā)火。因為是帶著一種莫名其妙的情緒去控制隊伍，因此不僅自己非常累，并且下屬極其反感；第二， 僅為業(yè)績而控制；我有一段時間，仿佛是大悟大徹，明白了原來控制的目的是為了達成業(yè)績，于是行為就來了一個大轉彎，凡是與業(yè)績沒有直接關系的事情，全部甩掉，管理表格全部廢止，讓大家報信息，哪有了訂單的信息，就一頭扎進去，恨不得控制到下屬的一言一行，結果發(fā)現，有的項目嚴重束縛了下屬的手腳；而有的項目又因為下屬沒有報告而被勿略，整體管控的效果，依然很差；（二） 管控方式不夠全面以前有一段時間，我非常重視早夕會的控制，每天都要開很長時間的例會，可逐漸顯露出的問題是，大家對市場上的很多情況、心理的很多實質的想法，并不愿意在大庭廣眾的會議上談，而在會議上說出來的，大部分都是走形式的簡單匯報。因為很多實質的一線情況通過例會的辦法并沒有收集上來，所以在遺漏了很多重要信息的情況下，我的很多市場決策都存在巨大缺陷，很多關鍵客戶和信息，也沒有控制住。還有一些銷售經理與我不同，他們很重視表單，就把表單設計得非常詳盡，恨不得讓業(yè)務代表把一天的“行動流水帳”都體現到表單上，可到后來他們都發(fā)現，表單里面居然有一半內容是沖數、甚至是編造的，結果也同樣令這些銷售經理大失所望。以上這兩種情況，都屬于管控方式不夠全面，從而導致信息收集不全，隊伍管理同樣還是處于失控狀態(tài)。（三） 控制的分寸把握不當管控的力度到底是緊一點還是松一點，我體會這在日常管理控制銷售隊伍中，是最難把握的一點。銷售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大體來講，如果是效率型的銷售，對日常銷售活動的管控程度高，即強調業(yè)務員的拜訪量，每天必須要拜訪足夠數量的客戶，盡量使一天的時間都被拜訪的過程充滿；對效能型來講，對訂單機會的管控程度高，即強調發(fā)現銷售機會、跟進銷售機會、和把握住銷售機會，也就是效能型銷售，管控銷售隊伍都是以銷售機會為基礎，銷售經理管理銷售人員時，絕大部分時間是在和銷售人員共同探討：應當如何發(fā)掘某個訂單、如何跟進某個訂單、以及如何拿下某個訂單。從以上大原則的角度來看，有些經理所犯的錯誤，就是對效率型銷售人員的督促變成了跟進某個單子，而對效能型銷售隊伍，變成了督促對方每天必須去客戶那兒幾次，即管控的分寸把握不當。二、“四把鋼鉤”的管控模式 （一）四個不同的方式，管理控制銷售隊伍的“四把鋼鉤”管理控制銷售隊伍有多種途徑，包括表格、例會、平時溝通等等，經過對近400位來自各類銷售模式企業(yè)銷售經理的訪談，以下四種管理控制模式，不僅應用面最廣，而且應用效果不錯，并且四種方式彼此互補，比較好的控制了整個隊伍的“日常銷售活動”1、第一把“鋼鉤”管理表單下屬銷售隊伍中，通過檢查分析每個銷售代表的周期計劃表，月計劃表，周計劃表，工作日志，客戶檔案等表格，實現對銷售人員的有效控制。有關管理表格的設計、內容分析和督導實施，將在本書第三章中探討。2、第二把“鋼鉤”銷售例會銷售例會，在以效率為導向的模式中，運用的非常頻繁并且有效，例如早晨有晨會，晚上有夕會，每周有一個小結會，每個月又有一個總結會等等。而以效能為導向的銷售模式，雖然用到這把“鋼鉤”的頻度低，一般是雙周、月度、半年度和年度，但針對性更強。3、第三把“鋼鉤”隨訪觀察隨訪輔導。顧名思義，就是跟著下屬銷售代表出去拜訪客戶，遇到各種問題就進行輔導，這是一種最具普遍性的管控方式，絕大部分銷售經理都廣泛采用過這種跟訪輔導的做法來了解和控制銷售人員，這種方式對銷售人員個體的管控針對性很強。4、第四把“鋼鉤”述職談話這里特指“一對一”，或“一對多”的交互式工作談話，而不是一對多的匯報，也不是多對多的輪流匯報。工作述職運用得當，不僅可以了解業(yè)務員的核心想法，還能正式的給業(yè)務員傳遞信息，明確告訴對方，公司對他的評價和下一步的工作建議。（二）“四把鋼鉤”的控制要點四把鋼鉤，相互配合，針對銷售隊伍的日常銷售活動，最終應當起到以下的幾項作用1工作方向控制“四把鋼鉤”的第一個控制要點就是對工作方向進行控制。意思就是有力氣還要用對地方。有些銷售人員，不能說沒有去拜訪客戶，但是他所拜訪的“客戶群”沒有價值，或者因財務的原因根本不可能進行采購，也就是根本不是公司的“目標客戶”，也許對方很熱情，但是他根本不可能購買你的產品，那么即使銷售人員跟客戶很談得來，銷售人員耗半天時間在客戶那里，最終也只是聊天而并非拜訪。通過運用“四把鋼鉤”，應當找出這樣的現象，幫助銷售人員改善。2推展進程控制第二個控制要點是控制推展進程。換句話說，就是掌控銷售人員所處的銷售階段，即所處的“訂單贏率”的位值。比如有多少個客戶是處于初步接洽階段，有多少個客戶已經進入方案展示階段，有多少客戶現在進到核心的談判階段，有多少客戶馬上就要簽約等等。尤其是效能型銷售隊伍的銷售經理，通過管控方式，要了解并控制銷售人員的工作進程，然后有針對性地幫助他分析客戶，從而給銷售人員的工作以有力的支持。3操作流程控制每個公司都規(guī)定有核心業(yè)務流程（核心業(yè)務流程的梳理，在本套叢書的第一冊有介紹），正常情況下，每次銷售工作都應該遵循公司的規(guī)定來進行，越是大型的公司，越不允許“以不正當的方式達成了階段性的結果”。通過“四把鋼鉤”的控制，了解和規(guī)范銷售人員的工作過程，也是非常有必要的。4工作狀態(tài)控制最后一個控制要點是工作狀態(tài)的控制。比如業(yè)務員工作例會的出席情況、培訓的出席情況和考勤的出席情況、日常的工作表現、和同事的配合狀態(tài)等，也都是“四把鋼鉤”可以跟蹤和督促的。一、銷售隊伍管理表格的設計要點 對于銷售隊伍來說，管理表格無疑是非常重要的，是控制銷售隊伍的頭把“鋼鉤”。好的管理表格基本上能濃縮體現一個銷售人員在一天、一周、甚至一個月的工作過程。但如果管理表格的設計思想不合理，不僅不能起到預測或回顧銷售過程的目的，還會過多的耽誤業(yè)務代表拜訪客戶的時間，最后，經理面對銷售人員的群體敷衍，也只能“睜一只眼，閉一只眼”了，也就自然起不到管理表格的作用了。設計管理表格的總體原則是刪繁就簡、急用先行、控制關鍵?？刂脐P鍵，具體來說，管理表格的設計，包括如下要點：（一）簡潔管理表格的設計一定要簡潔，不能設計的太復雜。一般來說，銷售人員填寫管理表格的時間，每天平均不應超過半小時，因為如果超過了半小時，就會太多的占用銷售代表的有效拜訪客戶的時間，從而對銷售代表的整體效率產生負面影響。銷售人員的時間大致可以分為三部分：客戶類時間、商務聯絡時間、零散時間?？蛻舭菰L類時間，是指銷售人員為客戶幫忙、直接往返路途、與客戶談話、推薦產品、提供服務等為工作目的而接觸客戶的時間。商務支持類時間，是指銷售人員為了達到比較好的銷售而進行計劃、學習、內部溝通聯系、調配資源等花費的時間。零散調整類時間，是指銷售人員在辦公室里閑談、頭腦過渡、走神兒、休息、互相開玩笑等的時間。一般說來，銷售人員的三部分時間分配比較好的結構應當是“五、三、二”結構。銷售人員至少將50的時間放在直接與客戶打交道上；30的時間放在支持客戶，或者做支持客戶的相關工作上，也包括參加例會、培訓等工作；20左右的時間進行放松和交流等。銷售人員填寫管理表格的時間，應當算到商務支持類時間里面。于是我們可以推算一下，上班時間是八小時，商務支持時間大約是兩個半小時，在這兩個半小時的時間里面，有諸如內部會議、領導談話、給客戶做方案、內部協(xié)調等那么多的工作，因此如果設計的表格過于復雜，填寫表格的時間過長，超過了半個小時，就會壓縮客戶拜訪的時間，對績效產生負面影響。（二）清晰管理表格的欄目設計一定要清晰，不能模糊籠統(tǒng)。什么欄目是籠統(tǒng)的呢？如果在設計的表單欄目里，出現了“接洽過程”這樣的欄目，那銷售代表提筆就不知道該寫什么了，只能填寫諸如“與客戶套近乎、探討問題、閑聊”之類的話了，這樣填，無論是對經理的跟進管理，還是對銷售代表未來自己的回顧分析，都意義不大。什么欄目是清晰的呢？例如“時間、客戶名稱，標準結果”等欄目的提法，就比較清晰，填寫要求也相對明確。（三）具有承上啟下的延續(xù)性 管理表格的設計盡量要具有承上啟下的延續(xù)性，即管理表格應當一環(huán)套一環(huán)的。如工作計劃表，應當是季度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃和工作日志表，這樣由遠及近，滾動細化，每個表格之間都具有承上啟下的連續(xù)性。（四）具有是否真實的可查性真實可查，即管理表格填完后，銷售人員填寫的內容是否屬實應當可以查證。例如在工作日志表中設計的諸如“企業(yè)名稱、客戶姓名”等內容，配合客戶檔案表，就比較很容易查證，必要時經理可以通過電話或拜訪對銷售代表的填寫情況進行核實。（五）可指導發(fā)覺問題并做修正管理表格的設計應該可以指導發(fā)覺問題并做修正。銷售經理通過看管理表格的填寫內容可以指導銷售人員的具體工作。比如在拜訪過程類管理表格上，一定要體現出三個要點：一是針對某客戶所花費的時間，因為從對客戶的時間投放，可以看出這個銷售代表的用力的客戶群是否準確；二是針對客戶中的什么人，從此點可以看出這個銷售人員接觸的客戶是哪個層次的，是執(zhí)行層、管理層還是決策層，未來就可以幫助他進行分析；三是都與客戶探討了哪些話題，是去展示產品了哪？還是去了解客戶的需求背景，因為了解了這些信息，對這個銷售代表的推單方式就有了一個初步的把握，未來就能夠比較好的幫助他提高這個銷售機會的“贏率”。相反，如果在管理表單里面，不設計這些對未來管理控制有益的欄目，就不能通過表單收集到這些關鍵步驟的信息，管理表單的應用效果，就會大打折扣。二、控制銷售人員日?；顒拥幕A表格 以效能型銷售為例，從銷售代表的日常工作分析的角度出發(fā)，監(jiān)控銷售活動的管理表格有兩大類：第一類叫做“工作過程類表格”:在“工作過程類表格”里，有四個常規(guī)表格是最基礎的，第一是“周期工作計劃表”，主要記錄未來季度或是半年內應當完成的業(yè)績指標和相應的分解（在本套叢書的第一冊中的第三章，有相關的介紹）；第二是“月度工作計劃表”，較詳細的描述下個月該銷售代表的業(yè)績計劃和商務支持計劃等；第三是“周計劃表”，明確描述下一周這個業(yè)務代表的工作安排；第四是“工作日志”，主要是記錄銷售代表一天的工作活動，包括拜訪客戶和必要的商務支持工作等。第二類叫做“市場信息類表格”：“市場信息類表格”中，有三個是最常用的：一是“競爭對手檔案表”主要記錄競爭對手的基本情況，為業(yè)務員打單子提供“敵人”的基礎信息；二是“客戶基礎資料表”用來記錄重要客戶中的，有關人員、合作過程、特別事件等重要信息；三是“客戶漏斗表”，主要記錄分析客戶各銷售機會所進展到的不同階段，及銷售代表自己“銷售漏斗”中的客戶和銷售機會結構。本章，我們重點介紹銷售動作類表格中的三個最常用的表格，“月度計劃表、周工作計劃表和工作日志”（一）月度工作計劃表這是某經營大型設備的企業(yè)，我們?yōu)槠湓O計的“月度工作計劃表”，主要包括回顧部分、事件部分、財務目標部分和特別紀要四個部分。1 回顧部分回顧部分，就是業(yè)務代表對本月情況所作的總體回顧。（1）本月優(yōu)點和本月不足回顧部分的重點是本月優(yōu)點和本月不足。填寫優(yōu)點和不足時一定要寫明具體原因，原因的填寫要求具體明確，不能含糊籠統(tǒng)。例如“我本月的銷售額超過目標計劃的120 ”、“我本月的優(yōu)點是訪問客戶量達到45個，比上個月多了20個”等等，這樣的填寫就是明確具體的。在填寫本月優(yōu)點時，有的銷售代表喜歡填寫諸如“我本月的優(yōu)點是工作積極努力”、“我本月的優(yōu)點就是服從管理”之類的話，就毫無意義了，作為銷售經理，我們如果發(fā)現下屬有這樣的填寫習慣，就要及時糾正。（2）考核達成考核達成是要求銷售代表填寫銷售指標的完成情況，而且要寫清楚指標完成情況的原因。分析原因有助于銷售人員對自己業(yè)務完成情況進行梳理，更有助于督促他們不斷提高自己的業(yè)務水平。有的銷售代表丟了單子以后，從來不去思考其中的原因；有的銷售代表發(fā)現本月的銷售額超過了50%，心里就盲目樂觀，但如果仔細分析就會發(fā)現，其實很多銷售定單公司已經努力幾個月了，本月正好是回收期，因此本月銷售業(yè)績超額并不是銷售人員本月努力的結果等等，以上這些類似的分析，都可以通過認真填寫考核達成來得到結論。如果嚴格要求銷售人員每月填寫原因，銷售人員盲目樂觀或悲觀的現象就會減少。有些銷售人員對本月未完成任務的原因非常清楚，就是他們的懶惰，而他們在填寫表格時，肯定也不會填上“自己本月太懶，導致沒完成”，往往會找各種借口來搪塞，但是，對這類人也是有一定作用的，至少有助于他們去認真反思。2 事件部分（1）下月大事下月大事實際上是下月的三個目標。這里的目標不是指財務指標，而一般是銷售人員在商務支持上要做的三件事情。例如銷售人員下月要全面整理一下客戶檔案；要走訪一下以前曾經買過設備的所有老客戶；有三個客戶處長，都是在下個月過生日，銷售人員要想一個辦法使他們的生日過得非常難忘等等，這些計劃都要提前寫進去。（2）每周大事每周大事這欄一共分成五周，要求每周至少填寫一個確定的目標，每月的工作任務要落實到具體的每一周。例如下月有三件事：整理客戶檔案、拜訪客戶和市場調查，第一周安排整理客戶檔案，第二周拜訪客戶，后幾周分別在三個不同的區(qū)域進行市場調查等等。3 財務目標部分財務指標是指具體的財務分配指標，例如下個月要完成多少銷售額，銷售的是那些型號的產品，是哪些客戶的訂單機會、那些應收帳款應當收回等，都要盡量明確的標明。也許下個月的實際產出與這時寫下的計劃有一定的差別，但是作為經理，還是要督促業(yè)務代表要認真填寫，因為這是幫助他們思考下個月如何完成訂單任務的重要過程，如果放松了，到了下個月，團隊業(yè)績就很容易出現“前松后緊”的情況。4特別紀要部分在特別紀要部分，銷售人員主要填寫所發(fā)現的問題、原因分析、對策思考和提請支持等。例如銷售人員發(fā)現，現在市場上競爭對手都在降價，這是他所發(fā)現的一個問題，然后他來分析原因，并由他自己思考對策，如果自己實在無法應對，由他再向銷售經理或公司提請支持。一般來說，月度計劃表的填寫時間定在每月的25日左右比較合適，銷售人員回顧的是從上個月的25日到本月的25日這段時間的銷售工作情況，做的計劃是本月25日到下個月25左右的計劃。為什么要定在25日左右的哪？因為，如果把表格的填寫時間定在每月的最后一兩天，萬一出現特殊情況，表格的填寫時間往往就會向后拖，有的甚至會拖到下個月的中旬，那樣月度計劃表就會不完整，失去了對月度工作的指導性；如果把時間定在25日，等到經理簽字認可，即使往后拖幾天，也不至于拖到下個月，對下個月還是很有指導意義的。（二）周工作計劃表周工作計劃表主要包括本周大事、每天填寫內容和財務考核達成。1、本周大事及兩個目標本周大事主要是寫本周最重要的兩件事，注意這兩個目標并不一定都是是財務指標，而可能是其他的非常重要的事件，例如：約到一個關鍵客戶面談，學習掌握新產品，或者約某銷售工程師到一個大客戶那兒去做產品呈現等。2、下周的每日計劃作為經理，一定要要求業(yè)務代表盡量寫清下個周他每天都計劃做什么事情，每天至少寫清一項，尤其對于那些需要經常出差拜訪的銷售隊伍來講，此項就更加重要了。3、財務指標分解月度工作計劃里的財務指標，一定要充分體現在周計劃表里，每周的工作任務要分解到每天。例如一個月要完成200萬元的銷售業(yè)績，每周差不多要完成50萬元的業(yè)績，并且，如果前一周完成的情況不好，下一周就要把落下的業(yè)績指標加上去，并且要進一步細分，明確寫清到底要跟哪一個客戶、要跟哪一訂單機會。周工作計劃表要求在每周五的下午填好，周工作計劃表和月度工作計劃表一樣，都需要我們銷售經理來簽字認可。如果一些銷售人員連續(xù)出差，每周工作計劃表可以通過傳真或電子郵件的方式來得到確認。周工作計劃表的準確率比月度計劃要高得多，月度工作計劃表平均偏差將近50，尤其是財務指標中的訂單指向，完成偏差會更高一些，而周工作計劃表的偏差大概只有20左右，并且隨著時間的推移，業(yè)務隊伍素質的提升，對客戶掌控程度的提高，對于有經驗的老業(yè)務來講，周計劃的實際偏差會非常小。（三）工作日志表工作日志，就是銷售人員一天的工作記錄。工作日志表要求在每天下班之前填好，交銷售經理備案或自己保留。備注紀要：銷售經理在督促下屬填寫工作日志時，要注意以下幾個問題：1只寫與工作相關的內容工作日志，并不是記流水帳，不要嚴格要求時間的連續(xù)性。例如北京經常堵車，銷售人員有不少時間都花在路上，如果執(zhí)意要求工作日志表的時間連貫，就會使得銷售人員苦苦的回憶自己等什么車花了多少時間，或細節(jié)的小地方在忙些什么，結果有些時間就是無法回憶起來，最后只得敷衍，這樣反而得不償失。但與商務工作和客戶相關的內容不能落下，并且起始時間要填寫清楚。2按銷售風格體現精度工作日志表是否需要經理簽字確認，要視銷售模式而定。以效能為導向的銷售隊伍，每天辦好一兩件事情就可以了，其他事情都是支持性的工作，對銷售日志沒有必要每天查驗，對工作日志表保持抽查的狀態(tài)就可以了；但如果是以效率為導向的銷售隊伍，建議每天必須檢查，以保證每人必須達到相應的拜訪量和工作狀態(tài)。3注意跟進計劃和動作分析跟進計劃和動作，與客戶接洽階段的銜接是否合理，是銷售經理審看此表的重點，并且此項還是與“月度和周計劃”的重要關聯點。4備注紀要體現了銷售人員的認真程度工作日志表的最后，有一個備注紀要，可以體現銷售人員的認真程度，責任感強的業(yè)務員會經常把市場上遇到的問題寫在這里，銷售經理在審看時也要認真留意這部分，及時的給該業(yè)務員反饋。(四)、三張工作表的內在聯系月度工作計劃表、周工作計劃表和工作日志表這三張工作表之間有一定內在的聯系。1、月度工作計劃是宏觀把握，周工作計劃是控制要點、工作日志表是作為個人工作績效分析的依據。以效能為導向的銷售隊伍，周工作計劃表一般是銷售經理控制的要點。以效率為導向的銷售隊伍，周工作計劃是龍頭，工作日志表是控制的要點。2、除非有特殊情況，五周的財務業(yè)績分解應當充滿月度財務計劃。例如本月的財務業(yè)績是200萬元，每周的財務業(yè)績就要將近50萬元。3、月度工作計劃表中強調的目標應當在周工作計劃表里有充分體現。例如月度工作計劃表里提到要拜訪老客戶，這項任務就一定要在周工作計劃表中體現出來。如果在周工作計劃表中根本沒有提到尋訪老客戶的事情，就說明銷售人員在填寫月度計劃時時不認真，或者周工作計劃表沒有參考月度工作計劃表。4、周工作計劃表中的大事應當與工作日志表相對應。例如計劃本周要整理客戶檔案，在工作日志表中就應該有所體現。5、工作日志表當中的跟進動作應當與相應的周或月度工作計劃相對應。比如周三的日志中談到，下周二要再次去這個客戶那兒送資料，那么在周五填寫的下周計劃中，就應當體現出來，即下周二計劃應當去給客戶送資料了。6、工作日志表中的變化要與客戶資料要相對應。如果，在周三的工作日志中，談到見到了客戶公司的總工，那么，在相應的客戶檔案中，就應當有這個總工的基礎情況，包括姓名、聯系方式、初步采購角色、甚至包括對我們產品的看法、抽什么牌子的煙等等。如果在客戶檔案里長時間沒有這個總工的信息，就說明或是該業(yè)務員忘記添充客戶檔案，或是根本就沒有見到哪位總工。總之， 三個基礎報表組成了一個針對銷售隊伍的“大螺絲”，月度工作計劃時，螺絲在上端，周計劃時，就擰到中間了，到工作日志表時，“螺絲”就擰到底了。三、管理表格的推行與督導 在管理表格的推行過程中，一般會遇到三個問題：（一）銷售經理如何面對“抵觸”抵觸情況并不罕見，尤其是銷售團隊以前沒有什么規(guī)范的管理，突然加入管理表格的控制方法，大家都會不適應，當然，即便如此，當面跳出來抵觸的，也仍然是少數。面對帶有“抵觸”情緒的個別業(yè)務員或是一個小群體，從我自己以前帶隊伍和做改造隊伍的經歷來看，有以下幾個辦法，可供參考：1、 當眾表明立場和決心首先，要求銷售經理或是更高級經理，在正式的工作例會上，向整個銷售隊伍強調，管理表格是規(guī)范化公司運作的標志，此外，管理表格對每個業(yè)務員的業(yè)務活動也有很強的推動作用，國際知名公司也都是通過各種管理表格，來實現管理和業(yè)績雙豐收的。并且，在正式會議上，公司領導還要強調公司推廣規(guī)范化管理決心，并明確公司針對管理表格的獎懲措施。2、 個別談話陳明利害公開性的會議結束后，還會有個別業(yè)務員明里或暗里“抵觸”，這時，銷售經理應當找他們進行個人談話，談話首先應當不是指責和教訓，而應當先聽他們的真實想法，因為有的業(yè)務員是因為對管理表格有偏見才抵觸的，這是應當再次強調管理表格對公司和個人的重要，如果發(fā)現，對方是應為害怕自己的懶散、做兼職等不可公開的東西，而不愿填寫表格的話，就要明確警告，表明這是公司的立場，使其不能存僥幸心理。3、 配合考核鞭策在管理改造推進的過程中，我一般都會設計兩周到四周的過渡，一旦過渡時期結束，就一定要按公司規(guī)定，落實獎懲。銷售隊伍在管理表格管理上，一定要做到執(zhí)法必嚴、違法必糾。4、 獎勵“老黃牛”不僅要落實到具體的獎懲上，并且，對于那些積極配合管理改善，積極認真填寫表格的業(yè)務員，要不斷鼓勵，把他樹為榜樣，這樣做既可以表明公司的立場，經理也可以借此向大家表明自己的態(tài)度，此點對于效率性銷售隊伍尤其重要。（二）銷售經理如何面對“敷衍”在銷售隊伍中，“敷衍”比“抵觸”出現的概率更高，對表格管理的傷害也更大，因為他是隱性的，所以處理起來，也更難一些。1、 明確如何填寫和填寫要求我看過許多的管理表單，其中當然存在大量的敷衍者，扣除表單本身設計的不合理因素之外，有些銷售代表實在是不知道表單的某些項目應該怎么填，應該填什么，因為搞不清，又必須得交，那就只有敷衍了事了。因此，面對敷衍的表單，我們作為經理的，首先要問自己，是否這個業(yè)務員不知道表格應當怎么填，不知道應該填寫到什么程度，如果答案可能是肯定的，就需要趕盡輔導一下，手把手的教這個下屬如何填寫。2、 經理較真兒也有相當一部分的“敷衍”者，他們很清楚公司的要求，但是出于想省事兒或是不愿讓經理知曉太多信息，對填表敷衍了事。對待這樣的人，我覺得最好的辦法就是較真兒，填寫的不合格，一次不行、兩次、兩次不行、三次；并且詳細核查，從月到周、從周到日，逐項詢問，逐項落實更改的原因，只要連續(xù)三次，對方就明白了，“杜撰”不如“認真”劃算，經理這一關不是好敷衍的，以后的表格就會自然準確并且充實多了。3、 訴求正確在某個企業(yè)的銷售隊伍里，銷售經理跟我說，有三個嚴重的敷衍者，并且“屢教不改”，我看了一下他們的表單，的確如此，月計劃寥寥幾筆，而且筆走如飛。但進一步觀察我才發(fā)現，原來問題出在經理那里，經理看所有的表單，目的只有一個，就是要找出你是否有空閑時間，如果