跨國人力資源管理講義.doc

跨國人力資源管理講義提綱第一章 跨國人力資源管理導論11 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢與特點一、21世紀中國人力資源管理發(fā)展趨勢21世紀的中國人力資源開發(fā)和管理，必須走三條道路：1市場化道路（1）利益主體多樣化，要重視國家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益（2）員工和組織是合同，契約關系（3）利益和風險的分擔和承擔2規(guī)范化道路構建一個程序化、流程化的制度3國際化道路國際化的經(jīng)營理念；國際化的人才戰(zhàn)略二、21世紀人力資源管理十大特點 1. 戰(zhàn)略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。2. 人力資源管理狀況成為識別企業(yè)優(yōu)勢的重要指標。3. 人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識和經(jīng)營管理通才，人力資源管理職位成為通往CEO的途徑。4. 以人為本的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。5. 人力資源管理的某些服務活動開始外包。6. 注重企業(yè)與員工共同成長的規(guī)劃和職業(yè)生涯設計7. 動態(tài)目標管理績效評價體系的建立成為人力資源管理核心課題8. 激勵導向的薪資制度與自助餐式的福利制度9. 實行開放式的管理，企業(yè)內部股份由高級經(jīng)理人、中層管理者及員工持有10. 充分開發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競爭優(yōu)勢12 國際人力資源管理研究視角一、制度比較視角這是指比較管理學對人力資源管理的研究，主要著眼于國家管理體系的異同及由此帶來的制度特征。這一角度主要是從體系、制度特征方面對人力資源管理加以闡述。二、跨文化管理視角這是從文化，價值觀的角度來關注人力資源管理的各項活動。主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。三、問題導向的新視角直接從應對全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。從戰(zhàn)略管理高度研究國際人力資源管理涉及的現(xiàn)實課題。特點是：直接（現(xiàn)實）型；戰(zhàn)略性；綜合性。四、跨國公司視角主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征。1探討國際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)的跨文化管理問題。2 國際企業(yè)中人力資源管理的具體問題，包括人員的配備，培訓教育，工資報酬以及我國企業(yè)跨國經(jīng)營的人才問題國際人力資源管理研究模型問題導向與戰(zhàn)略研究比較管理/制度研究跨文化管理跨國公司人力資源職能活動國際人力資源管理跨文化管理視角制度比較視角問題導向視角跨國公司視角流程/制度戰(zhàn)略/理念全球性地區(qū)性 圍研究對象研究范圍國際人力資源管理四種研究視角的比較思考題:1.試闡述現(xiàn)代人力資源管理的主要趨勢與特點.2.試比較國際人力資源管理的研究視角.第二章 國際人力資源管理的模式21美國人力資源管理模式美國的人力資源管理模式是指以注重勞動力資源的市場配置，自由就業(yè)政策。實行制度化的管理、對抗性的勞資關系和強調物質刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細嚴密分工的產(chǎn)物。一、體系分析美國獨特的人力資源管理體系1 靈活的人力資源配置，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇；2 以詳細職位分析為基礎的制度化管理；3 不遺余力的員工培訓制度；4 強烈物質刺激為基礎的工資制度。如IBM公司的薪酬體系的三個特點：以職位為基礎；以員工的能力和業(yè)績?yōu)閷?；注重市場化運作二、流程分析流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進行分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個環(huán)節(jié)分析。1選人 美國企業(yè)選人制度的主要特點是以職務分析為基礎的自由雇傭制。其具體表現(xiàn)有：（1） 以戰(zhàn)略為導向的職位分析是美國企業(yè)人力資源管理的基石；（2） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析做出人力資源需求計劃并進行合理的招聘和選拔；（3） 根據(jù)職位分析確定工作崗位的能力要求進行雇員甄選。選人的主要標準是個人的實際能力與工作崗位的匹配程度，一般采取高不求，低不就”的方針；（4） 外部勞動力市場發(fā)達，雇主有權自由雇傭或解雇員工，勞動者可以按照意愿自由擇業(yè)或辭職；（5） 整體經(jīng)濟形勢與雇傭(就業(yè))緊密相關；（6） 員工流動比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生；（7） 自由雇傭制受到法律和契約的約束2用人美國企業(yè)用人制度的主要特點是實行以能力為核心的人才競爭機制。其具體表現(xiàn)有：（1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責和內容，以此為基礎給員工安排工作任務；（2）實行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適崗率；（3）持續(xù)地對員工進行業(yè)績監(jiān)督和指導，定期對工進行工作業(yè)績考核與評價，考評結果與培訓、薪酬、晉升等密切聯(lián)系；（4）以能力和業(yè)績?yōu)闃藴蕦嵭锌焖偕抵贫?；?）市場壓力型用人機制，以提高本企業(yè)員工工作積極性；（6）在員工個人之間創(chuàng)造競爭氣氛，鼓勵個人奮斗。3育人。 主要特點是以社會教育為主的專業(yè)知識與技能培訓制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 社會教育發(fā)達； （2） 企業(yè)大量的培訓工作是由社會教育培訓機構協(xié)助完成的；（3） 企業(yè)實行專業(yè)化人才培訓制度，培訓內容主要是員工的專業(yè)知識和技能；（4） 任職前培訓與就職中間培訓兩種形式相結合；（5） 培訓設施先進，手段多樣化。4留人主要特點是以職位分析和職位評價為基礎的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評價每個崗位對本企業(yè)相對價值的高低；（2） 根據(jù)職位評價，確定應付給每個職務崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎勵 性報酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績考評，確定獎勵性報酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺以及成就感。5 裁人主要特點是以工作績效考評為基礎的員工優(yōu)留劣汰制度。（1） 實行員工優(yōu)留劣汰制；（2） 比較自由，市場導向；（3） 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務分析與業(yè)績考評為依據(jù)；（4） 以法律和契約為基礎三、美國人力資源管理模式利弊1利（1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。（2） 高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。（3） 開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。（4） 任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的考評手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮員工的競爭力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。2弊：（1）短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，打亂了企業(yè)的長期培訓計劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施； （2） 收入差距的不斷加大，普通員工的流失率節(jié)節(jié)攀升；（3） 任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度； （4） 勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。員工缺乏高度責任心和自覺性。22 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟和文化特點，提出了獨特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。二、流程分析1選人主要方式是內部招聘；外部招聘被作為一種輔助方式2育人學徒制和初級職業(yè)培訓；再培訓和再教育；對職業(yè)教育和培訓費用的處理3用人勞資雙方雙向選擇，自由雇傭；強調職位分析基礎上的績效考核與升降獎懲制度；主張長期雇傭。4留人薪酬留人；文化留人。5裁人禁止突然解雇23 日本人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理基本特點是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強員工系統(tǒng)的在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場需求的變化和國際化經(jīng)營需要相結合，注重挖掘員工的工作潛力，進取精神，與人合作的能力以及小組的智慧。一、體系分析1“終生雇用制”（A Lifetime Commitment）主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達成長期雇用的心理契約，受經(jīng)濟背景或商業(yè)利益的驅動。2年功序列制指依據(jù)職工的年齡、工齡、學歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制度；有得形成深厚的文化淵源例：松下公司實行年功序列制問題：降低員工積極性；經(jīng)營管理老齡化解決：借鑒美國人力資源管理模式，引進能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系統(tǒng)來取代年功序列制二、流程分析1選人主要特點是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。其具體表現(xiàn)有：以中高等學校畢業(yè)生為主，中途錄用為輔；重學歷和畢業(yè)的學校；重視本人基本素質，即可開發(fā)性；程序嚴格慎重（書面測驗，面談，適應性考評）2用人主要特點是以長期雇傭為主的用人制度。其具體表現(xiàn)有：（1）長期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：員工的的安定感，形成命運共同體：會社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長（2）轉職不易：內部勞動力市場為主；（3）講求忠誠奉獻與協(xié)作；（4）強調知識技能的熟練與積累。3育人主要特點是以能力開發(fā)為目標的企業(yè)內部培訓制度。其其表現(xiàn)在：（1）重視員工培訓，把員工培訓看作企業(yè)的安全投資和辦好企業(yè)的關鍵；（2）以能力開發(fā)為目標，重視傳幫帶，重視團隊協(xié)作；（3）企業(yè)內教育訓練發(fā)達，企業(yè)辦大學，形成分層次分類別分時期的系統(tǒng)培訓，重視輪崗訓練和基層鍛煉4留人主要特點是體現(xiàn)年功和能力相結合的薪酬制度。（1）實行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪；（2）年功與能力相結合的職務晉升制度；（3）重視職工的福利保險：企業(yè)內部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制度等；（4） 重視企業(yè)文化建設，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較日本的人力資源管理歐美的人力資源事管理招聘應屆大學畢業(yè)生的定期招聘一般社會人的不定期招聘雇用合同面向不特定業(yè)務的雇用面向特定業(yè)務的雇用業(yè)務(職務)區(qū)分不明確，涵蓋性有明確的定義工作調配公司內進行有計劃的、定期的工作調換幾乎沒有有計劃的、定期的工作調換(幾乎不可能)確定薪金的基礎年功、能力業(yè)務內容由業(yè)務內容決定的薪金差距(范圍)范圍狹窄(幾乎無差距)范圍大(差距大)薪金水準公司的收益(業(yè)績)該業(yè)務在市場上的薪金水準評價考核(評估)能力個人的力量；涵蓋性的評價；潛在的能力；集團團隊的業(yè)務達成度；至今為止積累下采的成果；無反饋業(yè)務與接受的任務(結果業(yè)績)；對特定業(yè)務的評價；業(yè)務達成度；個人的業(yè)務達成度；單年度的成果；反饋 晉職晉級晉薪長期性的評價緩慢的晉升；年功序列體系；(公司內工齡越長，職務越高，收入越好)根據(jù)業(yè)績考評，即時影響晉升，根據(jù)結果實力主義晉升人才開發(fā)能力開發(fā)OJT+OFF-JIT(內部培訓)；工作調配的內部培訓自主的能力開發(fā)，自我開發(fā)(公司外的OFF-JIT)換工作(跳槽) 工會組織 公司內部工會行業(yè)性社會性工會文 化無需語言的相互理解；對隱私的干涉(存在非正式的個人網(wǎng)絡)；集團的利益即個人的利益；中長期擴大戰(zhàn)略；同一化公司(單一民族，單一語言)明示基礎上的合意；無干涉；個人利益非集團的利益；獲取短期利益的戰(zhàn)略；多樣化的社會(異文化社會)(多民族，多語言)（5） 講求平均平衡；講求長期穩(wěn)定。5裁人主要特點是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。（1）企業(yè)極少主動裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補償。三、日本人力資源管理模式的利弊1利（1）長期穩(wěn)定的雇用政策，這有利于提高日本員工的素質、技術水平以及知識的積累。（2） 勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。2弊（1）雇用政策給企業(yè)帶來沉重的負擔（2）激勵手段的單一，收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性24 中國人力資源管理模式一、中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1國內先進企業(yè)的人力資源管理理念聯(lián)想集團以“辦公司就是辦人” 海爾集團“我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以出人才的機制。” 長虹集團“尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理”。春蘭集團“企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變小天鵝集團“企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工”。TCL集團“企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊伍”。2國內后進企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒有人力資源戰(zhàn)略； 沒有市場化人力資源機制；3國內企業(yè)關于人力資源管理的人性假設（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動的主體二、中國企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1傳統(tǒng)落后的以感性型家長制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤的機器，工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團”。2 借鑒西方先進管理理念的以人為本的理性化管理模式。（1） 企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定。（2） 所有員工在工作上積極主動，都明確企業(yè)發(fā)展目標，團結協(xié)作。（3） 企業(yè)員工之間是平等的協(xié)作的關系.（4） 企業(yè)員工都明確自己的職責，工作績效是衡量員工的主要標準。（5） 企業(yè)的人力資源管理制度的目的是為了最大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。三、中國企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)與難點 1中國人力資源管理存在的誤區(qū)（1）更多的關注了勞動力的數(shù)量而忽略了勞動力的質量；（2）人力資源管理沒有得到足夠重視；（3）多數(shù)企業(yè)的管理基礎薄弱；（4）人力資源開發(fā)與管理中，重管理，輕開發(fā)；2中國人力資源管理的難點（1）傳統(tǒng)文化與價值理念的影響根深蒂固。（2）缺乏管理機制設計的制度環(huán)境。（3）管理基礎薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進。（4）勞動力市場建設不完善，社會保障水平偏低，企業(yè)進人和出人成本太高。25 各國人力資源管理模式比較和選擇一、人力資源管理模式比較各國人力資源管理各有本國鮮明的特點，且相互碰撞與整合如：美國：引入日本的人本管理日本：引進美國的能力工資制度韓國：充分接受與消化美國與日本的人力資源管理模式二、人力資源管理模式選擇日、美、中管理特征1 日：主婦型管理其特征是管理精細(對內)，經(jīng)營周到(對外，市場與客戶)，不斷改善追求完美(技術，產(chǎn)品)，短見(戰(zhàn)略)。2美國式管理 （丈夫型”或“男性型”管理）其特征是：理性(對內分權與變革)，開拓(對外市場的擴展性經(jīng)營)，創(chuàng)新(技術，產(chǎn)品)，遠見(戰(zhàn)略)。3中國式管理 （家長制管理）其特征是：粗放性(內部管理)，感性型(對外市場與客戶經(jīng)營)，適用滿足性(技術，產(chǎn)品)，機會主義(戰(zhàn)略)。人力資源管理模式中國式管理（家長制）內部管理戰(zhàn)略外部經(jīng)營（市場客戶）美國式管理（丈夫型）日本式管理（主婦型）技術/產(chǎn)品4.對三種管理模式的考察與評價(1)日本的主婦型管理已落伍，要有戰(zhàn)略的眼光和創(chuàng)新的勇氣；(2)美國大丈夫型勇于開拓和創(chuàng)新，具有長遠的戰(zhàn)略眼光和理的操作計劃，適應全球化與知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)；(3)中國家長制管理不適應于全球化競爭和現(xiàn)代企業(yè)管理。思考題1. 試闡述美國人力資源管理模式的要點及利弊.2. 試闡述日本人力資源管理模式的要點及利弊.3. 試論述我國人力資源管理的現(xiàn)狀與難點.4. 試對各國人力資源管理模式的進行比較與評價,據(jù)此論述我國企業(yè)人力資源管理模式的選擇及相應對策。國家差異美國日本德國韓國松散的集體有較強內聚力松散的集體大家庭等級差別以職能聯(lián)系的管理等級非常強調普遍的等級等級弱化普遍極為強調森嚴的等級制度雇用關系勞資買賣關系，忠誠度低，流動頻繁終身雇用制雙向選擇，自由雇用準長期雇用人際關系對立，人情關系淡薄，人際理性、制度化管理，順序是法、理、情和諧，人際微妙，和為貴，順序為情、理、法強調合作，照章辦事，人際關系單一企業(yè)強調員工忠于企業(yè)主培訓工會為具體工作進行在職培訓，職業(yè)培訓、工作表現(xiàn)培訓、人才管理培訓為多種工作進行在職培調經(jīng)營即教育國家、企業(yè)共同提供培調，以能力為本位，加強關鍵能力培訓普遍的在職培訓和同工種有關的培訓管理手段集中在特定范圍的特定工作，突出專業(yè)化工作輪換、范圍靈活專業(yè)分工嚴格，強調技術和工作效率大量工作輪換、范圍機動靈活績效評估與升遷能力主義，強力表現(xiàn)、快速評價、迅捷晉升、現(xiàn)實回報、無情淘汰的考績制年功序列制和日本式的福利型管理，重視能力、資力和適應性三者平衡，晉升機會平等小幅度定期提薪飛晉升、調換工作，公平競爭的擇優(yōu)機制競爭的擇優(yōu)機制，重視員工責任感、忠誠感勞資關系勞資對立、零和思維勞資和諧，緩和勞資矛盾政府干預，勞資協(xié)調機制，職工回憶，社會伙伴關系穩(wěn)定協(xié)調，工會力量弱，力量對比懸殊市場化市場調節(jié)，競爭一淘汰機制市場化程度低高度發(fā)達的人力資源市場，禁止突然解雇發(fā)達的市場化、轉職生成機制員工參與管理有限度參與管理，強調各司其職強化員工主人翁意識，職工建議制職工參與決定制，聯(lián)合管理招聘與引 進全球范圍內的發(fā)達市場體制重視教育、崇尚名牌大學，強調基本素質，注重與學校的合作市場機制完善法律規(guī)范法律條文眾多，重視保護雇員利益有一定的約束性法律，條文法律條文眾多，政府行為規(guī)范，專業(yè)化的司法組織政府與企業(yè)主同屬一條線薪資水準市場化運作，能力、績效貼現(xiàn)基于教育學歷和服務年限高工資，人員精干最初學歷、能力、績效 各國人力資源管理模式比較和選擇第3章 跨文化人力資源管理3.1 文化概述 1.文化定義從最廣義的角度說，文化是人類所創(chuàng)造的一切物質財富和精神財富的總和。文化是一個復雜的總體，它表現(xiàn)為一定時期人們的知識、藝術、宗教、信仰、道德、習俗、心理等傳統(tǒng)。2.文化的特征 (1)文化不是一種個體的特征，而是人類群體的特征；(2)文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動的產(chǎn)物；(3)文化具有相對的獨立性與穩(wěn)定性；(4)文化是發(fā)展的，具有強烈的時代性和發(fā)展性。3.文化的構成(1) 表層：包括一些可見的事實，如成員的行為模式，許多有形的、但具有象征性標飾意義的事物。(2) 中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的精神、原則等，是對表層所含內容的解釋與說明。(3) 基礎（核心層）：指那些人們外顯行為的基本假設和理念，如價值觀等。4.霍夫斯蒂德文化模型(1) 第一層稱為象征物(Symbols)，如服裝、語言、建筑物等；(2) 第二層是英雄人物性格(Heroes)，在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多數(shù)人的性格；(3) 第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對待人和自然的獨特表現(xiàn)方式；(4) 最里面的一層是價值觀(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。(5) 文化是一個環(huán)境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一個人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式。(6) 文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個企業(yè)或一家公司里獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習慣作風等，并通過這些文化”將內部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之中，匯集到一個共同的方向。6.研究文化及對管理行為的影響的方法主要有兩種：差異論權變理論7.關于跨文化_文化差異跨文化差異三個層次雙方母國（或民族）文化背景差異：這是跨文化差異的宏觀層面。雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異：這是跨文化差異的中觀層次。個體文化差異：這是跨文化差異的微觀層次。3.2 跨文化管理一、跨文化管理的背景 （一）企業(yè)跨國經(jīng)營對外直接投資的條件與動因從事對外直接投資的企業(yè)必須同時具備以下特定優(yōu)勢：特殊（壟斷）優(yōu)勢；內部化優(yōu)勢；區(qū)位優(yōu)勢（二）企業(yè)跨國經(jīng)營的“跨文化優(yōu)勢”在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統(tǒng)、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。（三）跨文化給企業(yè)跨國經(jīng)營所構成的巨大挑戰(zhàn)1. 文化邊際域_不同文化交匯與撞擊的區(qū)域到不同的文化地域、背景進行跨國經(jīng)營所形成的國際企業(yè)，作為一種多文化的機構（Drucker，1974），必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說它處于一個文化邊際域中，即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內。在這個區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，還有不同的經(jīng)濟、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。2. 文化差異在一個國際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度3 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當?shù)剡\用管理習慣；不同的感性認識；溝通誤會；文化態(tài)度等。（2） 文化沖突的不良結果：極度保守；溝通中斷；非理性反應；懷恨心理；二、跨文化管理內涵（一）跨文化管理的含義跨文化管理是利用跨文化優(yōu)勢，消除文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇。其核心是從一個全新的視角采思考和分析企業(yè)這個經(jīng)濟組織韻運行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線。（二）跨文化管理模型 1威廉大內的“Z型組織”模式（1）企業(yè)應該長期雇傭職工，并為其服務。（2）管理手段必須是下情上達式。（3）下層管理者不僅有權就地處理問題，還要協(xié)調基層人員的思想、制定出聯(lián)合方案，并立即上報。（4）中層管理者承擔統(tǒng)一思想的角色。（5）勞資關系親密無間。（6）考核職工是全面長期的任務。（7）重視對職工的各項培訓2強有力企業(yè)文化五要素模型泰倫斯迪爾和愛倫肯尼迪把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為5個要素: (1)企業(yè)環(huán)境；(2)價值觀 ；(3)英雄人物；(4)文化儀式；(5)文化網(wǎng)絡3企業(yè)文化兩個層次模型科特和詹姆斯赫斯克特企業(yè)文化和經(jīng)營根據(jù)文化的不同特性可分為兩個層次：第一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價值觀念”，在較深層次的不易察覺的層面 。第二層次的企業(yè)文化，即部門行為規(guī)范，是淺層次較易察覺的層面。4革新性文化的八種品質托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在成功之路美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗 （1）貴在行動；（2）緊靠顧客；（3）鼓勵革新，容忍失敗；（4）以人促產(chǎn)；（5）深入現(xiàn)場，以價值觀為動力；（6）不離本行；（7）精兵簡政；（8）辯證處理矛盾。（5文化價值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪思托特柏克模型 價值觀取向文化模型的6個比較維度：人的本性；人的本性是否可以改變；人與自然的關系；時間觀念；做事方式；人際關系 基本問題反應/自答的類型ABc基本人性大多數(shù)邪惡善惡兼?zhèn)浯蠖鄶?shù)善良人可以改變嗎可以可能不能人與自然關系自然支配人可以協(xié)調人支配自然時間觀念看重過去看重現(xiàn)在看重將來行為方式存在型(自發(fā)的/情感的)混合型(尋求內在發(fā)展)工作型(重行動，努力工作)人際關系權力主義集體主義個人主義價值觀取向文化模型的管理內涵n 人性本惡：需要嚴密監(jiān)視的，權力主義的領導，需要培訓，謹慎的人事選拔，控制型集權化組織n 人性本善：可以信賴，不需要嚴密監(jiān)視，較少的控制機制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當?shù)刭Y源制約，命運決定結果，戰(zhàn)略計劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開發(fā)可改變自然n 人們注重過去：注重發(fā)揚過去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計劃是短期的，激勵方式強調直接的獎酬n 人們注重將來：戰(zhàn)略計劃是長期的，將目標設定工作作為激勵工具n 存在型：領導和員工都不希望過于努力工作n 實干型：領導期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報n 權力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領導，下屬不希望往上爬n 集體型：團隊工作對團隊單個成員來說就是激勵，選拔限于群體成員n 個人型：領導和組織強調個人成就和獎勵；對組織的長期依附性低（2）霍夫斯蒂德的國家文化模型 國際著名跨文化管理學家霍夫斯蒂德提出的國家文化模型包括5個比較維度： 權力差距；不確定性規(guī)避；個人主義/集體主義；男性度/女性度；長期取向/短期取向等。三、各國企業(yè)文化模式與管理特點 1美國企業(yè)文化模式與管理特點（1）美國的企業(yè)文化以個人主義為核心。（2）美國的企業(yè)管理以個人能動主義為基礎，鼓勵員工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。（3） 以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業(yè)以嚴密的組織結構、嚴格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標的實現(xiàn)。（4） 職工把企業(yè)看成是實現(xiàn)個人目標和自我價值的場所和手段。（5） 美國傳統(tǒng)的組織設計最主要特點包括：(a) 鮮明的勞動分工； (b) 職位等級化，下屬受上級控制和監(jiān)督； (c) 始終如一的規(guī)章制度有助于確保在工作中盡職盡責和相互配合； (d) 在盡職盡責中不摻雜個人感情；(e)根據(jù)技術資格聘用員工，不許隨意地裁員 2. 歐洲國家企業(yè)文化模式與管理特點（1）英國_企業(yè)經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險精神差。（2）法國_企業(yè)管理封閉守舊。 （3）意大利_企業(yè)管理組織紀律差，企業(yè)組織的結構化程度低。（4）德國_企業(yè)管理中，決策機構龐大，決策集體化，決策質量高。 每一種文化下組織的“隱含模型”(史蒂文斯)n 法國，組織意味著“人的金字塔”(正規(guī)化和集中化)。n 德國，組織就像“潤滑良好的機器”(正規(guī)化但卻非集中化)。n 英國， “鄉(xiāng)村市場”(既不正規(guī)化也不集中化)， 3.日本企業(yè)文化模式與管理特點(1)日本企業(yè)文化以親和一致的團隊精神為其特點?！?2)“和”被日本企業(yè)視為管理中最高的哲學觀念，是企業(yè)行動的指南。(3)企業(yè)是一利益共同體，共同的價值觀念使企業(yè)目標和個人目標具有一致性。(4)日本人力資源開發(fā)體制 日本社會各階層對教育的普遍關注； 日本企業(yè)重視人力資源開發(fā)，所有員工在內部得到不同程度的培訓； 人力資源開發(fā)與工業(yè)關系有效結合； 特殊培訓學校培養(yǎng)出相當于西方等級水平技能的技術工人； 基礎教育的學生及格率高； 授予稱號的各級教師比率高； 征稅體制保證政府投入培訓計劃以及贊助提供培訓的公司。4.中國企業(yè)文化的現(xiàn)狀（1） 中國的傳統(tǒng)文化對于中國企業(yè)經(jīng)營管理模式的影響有積極也有消極的一面。 （2） 外來的文化尤其是市場觀念對中國的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。 33 跨文化人力資源管理一、跨文化人力資源管理的定義 跨文化企業(yè)，是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質量和取得經(jīng)濟效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一系列管理的過程。 二、跨國企業(yè)人力資源管理過程中的文化制度建設1在某種程度上可以說跨國企業(yè)的人力資源管理就是不同文化之間的協(xié)調。2跨國企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結晶3創(chuàng)造跨國企業(yè)文化需要：（1）建立面對面的人際關系；（2）創(chuàng)建國際化的項目小組；（3）發(fā)展國際化的管理培訓和發(fā)展方向；（4）建立利益共享體系，即鼓勵地方上提出意見；（5） 尋求靈活的管理方法，鼓勵不同的價值觀存在。三、跨國人力資源需要關注的若干問題1企業(yè)社會化政策選擇問題：（1）在價值觀和觀念上的差異會不會阻礙國際對話?（2） 當?shù)氐臉藴驶蝾A期的社會化和本國的政策有什么不同十（3） 在當?shù)亟?jīng)營的管理人員應該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開?（4）如何與當?shù)鼐W(wǎng)絡相互作用?（5）在公司手冊中應該以多大程度明確公司的策略?（6）應該以多大程度組織人員的流動? 2員工政策選擇與人力資源開發(fā)問題：（1）當?shù)氐男聠T工招募和本國的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識在本地的組織中會得到認同?（3）熟悉這些知識對公司領導有沒有幫助呢?它會在多大程度上阻礙交流和學習?（4）對于公司來講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗和知識有多大重要性?（5）這些做法對于培訓程序的特點和內容有什么作用?誰應該參加這些培訓程序?3員工行為表現(xiàn)評估問題：（1）和國內表現(xiàn)評估的政策比較當?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對當?shù)氐男袨橐?guī)則強加干涉而使當?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對公司有什么樣的危害?（3）當?shù)氐慕?jīng)營有沒有特定的方式在不降低積極性的基礎上減少表現(xiàn)評估的負反饋?4薪酬與獎勵問題：（1）當?shù)氐南埠煤捅緡那闆r有什么明顯差別?（2）獎懲的目的是引入競爭還是合作，信息共享還是個人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質的回報所激勵?（4）一種“外國的”回報方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對當?shù)毓芾韺嵺`已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5職業(yè)生涯發(fā)展問題：（1）當?shù)氐娜藛T流動與獵頭的觀念和本國的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質的人才過程中，有沒有什么我們沒有意識到的偏見?（3）在高級管理層中外國人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點?四、跨文化人力資源管理的方式：1文化“移植”是指簡單地將一個地方的“樹苗”移植到另一個地方的“土壤”上來，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2文化“嫁接”是指科學地將一個地方的樹苗有生命力的那部分嫁接到另一個地方的土壤中去，用合成的文化物質去滋養(yǎng)促進其生長發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復雜的更換品種的思維方式。3跨文化管理的兩種方式效能分析（見圖）五、 跨文化人力資源管理策略1人力資源本土化 員工本地化；本地員工培訓2允許多元文化并存 全球化策略；多元中心策略3解決好文化沖突建立企業(yè)的核心價值觀；進行跨文化培訓跨文化管理方式移植方式嫁接方式低效失敗高效成功僵化活力方式 1方式 2發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢（低水平）（高水平）結果結果第四章 跨國公司人力資源管理41 跨國人力資源管理的內涵與與特征 這里我們從跨國公司的視角闡述跨國人力資源管理的定義與特征。一、跨國公司的定義：（1） 必須是一國以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價值增值活動的企業(yè)，即母公司控制下的多國經(jīng)營實體。（2） 組成這個企業(yè)集團的各個企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制。（3） 企業(yè)應有全球性的經(jīng)營戰(zhàn)略。（4） 企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達到相當?shù)囊?guī)模。二、跨國公司的人力資源管理含義與特點（一） 跨國人力資源管理的含義1. 人力資源管理活動：包括獲取、分配和利用。具體表現(xiàn)為：人力資源計劃、員工招聘績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬與福利以及勞資關系等2. 與跨國人力資源管理相關的三種國家類型：東道國、母國和其他國家。3. 跨國公司員工的三種類型：東道國員工（Host-country nationals,HCNs）母國員工(Parent-country nationals,PCNs)和其他國員工(Third-country nationals,TCNs).（用圖1-1表示）摩根（Morgan）將跨國人力資源管理定義為處在人力資源活動員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國這三個維度之中的互動組合。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的與國內人力資源管理相同的活動。其他國員工(TCNs)獲取母國員工(PCNs)東道國員工(HCNs)分配利用東 道 國母 國其 他 國國家人力資源管理活動員工類型（二）跨國人力資源管理與國內人力資源管理的區(qū)別1考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國際稅收政策國際重新安排和適應性的培訓提供行政性服務、與所在國政府的關系以及為內外溝通提供語言翻譯服務等。2需要更寬廣的視角 身處國際環(huán)境中的經(jīng)理所面對的問題是，要為來自不同國家的員工群體制定計劃，并予以管理，需要一種更寬廣的對待問題的胸懷，如駐外人員的福利問題等。3對員工個個生活的更多關心更多地卷入員工的個人生活 出于甄選、培訓以及對母國員工和其他國家員工有效管理的考慮，給員工個人生活更大程度的關心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）4隨著外派人員與當?shù)厝说娜诤习l(fā)生變化而轉變重點 隨著海外經(jīng)營日益成熟，各種人力資源管理活動的重點會發(fā)生變化。（人員的招聘，培訓和管理等會發(fā)生改變）5風險暴露 （駐外失敗，即跨國任職的駐外人員示能完成使命就回國、恐怖主義等）6更多的外部影響 如外國政府類型，經(jīng)濟狀況企業(yè)運作方式等（三）影響國內人力資源管理與跨國人力資源管理差異的變量1文化環(huán)境差異文化差異主要是母國與東道國之間的文化距離（CULture distance）.文化因素的的差異對跨國經(jīng)營企業(yè)是一項極其重要的、復雜的變量。文化差異對跨國公司經(jīng)營的影響：對決策的影響；對人際關系的影響等。2產(chǎn)業(yè)類型 不同產(chǎn)業(yè)的國際競爭模式差別很大。多國產(chǎn)業(yè)；全球產(chǎn)業(yè)3跨國公司對母國國內市場的依賴對于許多跨國企業(yè)而言，較小的國內市場是其“走向世界”的主要動機之一。（比較美國與發(fā)達的歐洲國家跨國公司）4如高層管理者對跨國經(jīng)營的態(tài)度 如果高層管理者缺乏有力的國際導向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標上，不會強調跨國經(jīng)營的重要性，企業(yè)只關注國內的問題。5人力資源管理角色的拓展 從行政性專家向戰(zhàn)略伙伴、員工的領頭人和變革的推進者的角色拓展42 國際招聘與甄選一、跨國公司人員配備的國籍政策1民族中心法（1）定義即跨國公司所有關鍵崗位都由母國人員擔任。（早期階段）（2）原因認為缺乏能勝任的當?shù)厝藛T；需要與總部保持良好的溝通、協(xié)調和控制待方面的聯(lián)系（3）優(yōu)點:母國人員(PCNs)能夠保證子公司與總公司的目標和政策保持一致。母國人員能夠與公司總部很好地溝通、合作并接受控制。（4）缺點：影響了所在國人員的晉升機會，可能引起士氣下降和人員流動頻繁；駐外經(jīng)理適應所在國的環(huán)境需要一定時間，當這一期間可能會作出錯誤或不當；母國人員和所在國人員待遇差距過大時，可能會引起所在國人員的不公平感；駐外人員的維持費用昂貴（一般為正常水平的3-4倍）2多中心法（1）定義招聘所在國人員管理當?shù)氐淖庸?，而母國人員在母公司任職。（2）優(yōu)點：可以消除語言障礙，避免駐外人員及家屬的適應性問題，節(jié)省昂貴的培訓開支；避免一切敏感的政治風險；費用不高；可保持子公司管理的連續(xù)性（3）缺點由于母子公司距離遠，語言障礙和文化沖突，可能使總部難以控制子公司；母國和所在國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。子公司經(jīng)理很少有機會到國外獲得國際經(jīng)驗，無法晉升到子公司以外的更高層；母國人員也只是有限地獲得國際經(jīng)驗。3全球中心法（1）定義在整個組織中選擇最佳人員擔任關鍵職位而不考慮其國別。（2）優(yōu)點不僅總部能夠使用能力強的員工，子公司中也有能力很強的員工;對高層職位而言國際化的閱歷是成功的重要條件:具有較大潛力與渴望晉升的管理者非常樂意從一個國家被派往另一個國家。勝任工作并經(jīng)常流動的管理者在各種各樣的委派中對不同的環(huán)境能夠具有開放的氣質與很高的適應性。（3）缺點： 所在國政府的限制，使招聘費時、費力；培訓和重新安置成本增加，費用昂貴； 可能引起子公司的抵制； 陪同的配偶獲取工作許可的困難性。4地區(qū)中心法（1）定義以超越一國的態(tài)度根據(jù)功能合理來活動，將公司的運作分成地理區(qū)域，讓員工在這些區(qū)域中流動。如一家美國公司可以劃分成三個區(qū)域： 亞太地區(qū) 美洲 歐洲 (如將一個新加坡人派往美國在中國的公司，將一個臺灣人派往日本，將一位韓國人派往馬來西亞。）（2）優(yōu)點：使從子公司流動到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國人員能夠相互影響。 從單純的種族中心方法或多中心方法轉換為地球中心方法。一家跨國公司往往以高層主管的態(tài)度為導向，采用幾種員工政策中的一種。這種選擇很可能是基于一種隨意的態(tài)度，而不是在四種方法中進行系統(tǒng)地挑選一種二、跨國公司人員的甄選（一）跨國公司的海外子公司的人員來源渠道一般有三個渠道：母國人員、其他國人員和所在國人員。一般，不同國籍人員在管理崗位上大致呈如下分布：高層管理中層管理基層管理母國所在國與其他國東道國（二）常用的招聘方法1. 招聘會 7.雇傭/臨時的代2. 因特網(wǎng)廣告 理機構3. 貿(mào)易或專業(yè)雜志 8.口頭傳遞/關系 4. 專業(yè)招聘公司 9.內部通知5. 主動提出的求職 10.員工推薦 6. 大學就業(yè)辦公室 11.報紙的招牌廣告（三）外派人員的失敗問題 1原因主要有:挑選錯誤? 外派人員的無能與適應不良? 配偶與家庭成員不適應?不同國家原因排序不同。(按重要程度排列)美國公司配偶適應困難；管理者自身不能適應 ；其他的家庭原因；管理者的人格或情感成熟問題；無法應對較大的國際性職責日本公司無法應對較大的國際性職責；對新環(huán)境感到困難；人格或情感問題；缺乏技術能力；配偶適應困難2失敗比例Harzing的研究報告：樣本 （1）美國跨國公司 (N=80) 24%的美國公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%（2）歐洲跨國公司 (N=29) 59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%（3）日本跨國公司 (N=35)76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%3與外派人員失敗有關的費用（1）直接費用飛機票；重置費用；工資；培訓；與外派人員失敗有關的費用；（2）間接費用: 市場占有率的損失；與東道國政府之間的關系出現(xiàn)更多的困難；生產(chǎn)率的損失；外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動力減少，并且將失去很多晉升機會；外派人員的家庭關系也會受到威脅（三）挑選標準1技術能力 (技術與管理性技能) 2跨文化的適應能力 (跨文化的管理性技能) 3對家庭的要求 (配偶對國外環(huán)境的適應能力) 4國家/文化的要求 (邊遠地區(qū)，對中東或遠東的某些地區(qū)不能派女性去工作）5跨國公司要求 (所涉及的經(jīng)營方式，任職時間，外派人員已有的知識需要轉化的程度） 6 語言（東道國語言；語言表達能力等）（四）成功的外派人員的管理內容（1）工作要求分析；（2）任職國家分析；（3）候選人評價；（4）候選人及家庭的準備工作；（5）適當?shù)娜温殨r間；（6）返回的準備工作；（7）成功的外派人員的經(jīng)驗4.3 跨國公司的培訓與開發(fā)一、跨國公司培訓與開發(fā)的目的通過培訓與開發(fā)：1最終讓來自不同文化的人具有共同理解的目標，而不是懷著各自不同的目標，帶有成見地去對待其他人的文化。2促進知識與技能的轉移，從而讓這些知識與技能適當?shù)貞糜诃h(huán)境3制造一種以文化適應的方式來共享知識與技術從而造成態(tài)度、行為 和知覺轉變的組織氣候。二、全球培訓的內容與過程（一）對全球培訓需求進行評估評估全球培訓需求需要考慮的問題：1確定在跨文化情境中工作的員工；2決定其中誰需要進行培訓，怎樣培訓；3將目前還沒有達到的地方確定為培訓的主題；4帶著最終的培訓結果目標開始活動（二）協(xié)助管理層進行全球化思維。全球管理者必須學會如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識，并快而有效地將這些知識通過自己的活動網(wǎng)絡發(fā)散出去。由此要求管理者具有強烈的學習愿望，并具備從各種勞動力身上快速、持續(xù)地進行學習的技能。（三）制定全球培訓戰(zhàn)略。一個真正具有競爭力的全球性公司其經(jīng)營戰(zhàn)略集中關注四種因素: 組織結構，管理活動與程序，人與文化。培訓戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略保持一致。 開發(fā)培訓戰(zhàn)略的程序：確定組織的價值觀；制定全球培訓的使命；檢查影響培訓的內部與外部環(huán)境；確定培訓目標；確定行動步驟并實現(xiàn)這一計劃；對戰(zhàn)略目標予以檢驗；設計了解計劃結果的反饋系統(tǒng)。（四）設計全球培訓