關(guān)于聯(lián)想系列文章范本(doc 117頁(yè)).doc

目錄聯(lián)想介紹2柳傳志輕松了-試錯(cuò)三年 分工始定型3聯(lián)想的第三次危機(jī)9雙面聯(lián)想13楊元慶的答辯16聯(lián)想怎么了？20中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察28聯(lián)想離卓越有多遠(yuǎn)41聯(lián)想如何轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪57相關(guān)報(bào)道62三問(wèn)聯(lián)想62一問(wèn)：如何終結(jié)PC悖論63二問(wèn)：技術(shù)缺位怎樣應(yīng)對(duì)63聯(lián)想技術(shù)之痛 誰(shuí)來(lái)對(duì)聯(lián)想的技術(shù)負(fù)責(zé)？64三問(wèn)：如何面對(duì)行業(yè)整合78聯(lián)想裁員80跨國(guó)公司裁員給中國(guó)企業(yè)上課 裁員經(jīng)營(yíng)慘淡81面臨緊迫市場(chǎng)變革 專(zhuān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？85聯(lián)想的“精神病”90引子90聯(lián)想病灶的五塊切片91癥狀一：驕傲和自以為是92癥狀二：缺乏危機(jī)意識(shí)93癥狀三：執(zhí)行乏力94癥狀四：官僚主義盛行94癥狀五：封閉排外95聯(lián)想的五大病根96病根一：過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性96病根二：過(guò)于強(qiáng)調(diào)“管理三要素”97病根三：過(guò)于抬高奉獻(xiàn)精神97病根四：缺失的中層98病根五：過(guò)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重98鏈接：聯(lián)想文化元素99向卡莉老師學(xué)習(xí)100再造聯(lián)想的七條路徑101鏈接：聯(lián)想文化的構(gòu)成103把信帶給楊元慶-章義伍105領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家105干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔106培訓(xùn)機(jī)制：營(yíng)訓(xùn)合一VS 營(yíng)訓(xùn)分離107人員激勵(lì)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)VS 綜合標(biāo)準(zhǔn)108把信帶給楊元慶109聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并-姜汝祥114求變還須善變114分拆是個(gè)錯(cuò)誤115能人文化淹沒(méi)了創(chuàng)業(yè)激情115出路是與神州數(shù)碼合并116聯(lián)想介紹公司背景 母公司于1984 年成立,由11位工程師創(chuàng)辦 中國(guó)科學(xué)院提供初期投資200,000人民幣 聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994在香港聯(lián)合交易所上市 聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1996年開(kāi)始成為中國(guó)第一計(jì)算機(jī)品牌 于1997年從母公司購(gòu)入北京聯(lián)想 聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1999年開(kāi)始成為亞太區(qū)(除日本外)最暢銷(xiāo)計(jì)算機(jī)品牌 聯(lián)想集團(tuán)于2000年成為恒生指數(shù)成份股之一 于2001年6月成功分拆神州數(shù)碼 于2002年第一次舉辦大型技術(shù)創(chuàng)新大會(huì) 聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)? 于2003年4月采用品牌新標(biāo)識(shí) 及新英文品牌名稱 于2004年3月成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴 英文公司名稱于2004年4月正式改為L(zhǎng)enovo Group Limited股權(quán)結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部設(shè)于北京 個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)設(shè)施位于惠陽(yáng)、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬(wàn)臺(tái) 移動(dòng)電話生產(chǎn)設(shè)施位于廈門(mén)，年生產(chǎn)能力約為150萬(wàn)部 研發(fā)中心設(shè)于北京、深圳及上海 超過(guò)3,000家計(jì)算機(jī)分銷(xiāo)商，包括1,000家聯(lián)想1+1專(zhuān)賣(mài)店? 和超過(guò)450家商用精品店 數(shù)據(jù)資料 設(shè)有24小時(shí)客戶熱線服務(wù)中心 580技術(shù)支持中心及3,000位售后服務(wù)工程師 員工人數(shù)：12,376 (于2003年12月31日) 市值：約211億港元 (以2004年3月31日收市價(jià)計(jì)算)變化 # 1：專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配# 2：針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式和組織架構(gòu) # 3：提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率 業(yè)務(wù)分類(lèi) 核心業(yè)務(wù)：個(gè)人計(jì)算機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù) 重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)：移動(dòng)通訊設(shè)備 其它業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù) 專(zhuān)注 針對(duì)三類(lèi)業(yè)務(wù)實(shí)行不同管理策略和采用合適的組織架構(gòu) 管理架構(gòu)首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式柳傳志輕松了-試錯(cuò)三年 分工始定型柳傳志輕松了。聯(lián)想系三年財(cái)報(bào)是一個(gè)契機(jī)，能使他丟開(kāi)“投資人缺位”的罵名。對(duì)于聯(lián)想，PC主業(yè)盈利高亢，而副業(yè)虧損；對(duì)于神州數(shù)碼，分銷(xiāo)主業(yè)成為雞肋，而IT服務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)健。那么IT服務(wù)這個(gè)兩廂掙搶的地盤(pán)就不難有了歸屬。 事情并非同時(shí)發(fā)生，先有了楊元慶的“回歸PC”，后來(lái)了郭為的“堅(jiān)定IT服務(wù)”。聯(lián)想對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)不離不棄，因?yàn)槠渑cPC一道合成了關(guān)聯(lián)應(yīng)用的戰(zhàn)略棋子，而關(guān)聯(lián)應(yīng)用是楊在IT服務(wù)上卷土重來(lái)的鋪墊。神州數(shù)碼走的華山一條道，須趕在分銷(xiāo)油水?dāng)D干之前擴(kuò)大服務(wù)的規(guī)模。 雖然手機(jī)業(yè)務(wù)為神州數(shù)碼分拆三年來(lái)的表現(xiàn)添了一道硬傷。也許這道硬傷卻恰恰堅(jiān)定了郭為在IT服務(wù)上的決心。作為挖掘分銷(xiāo)潛力的手機(jī)試驗(yàn)失利，而作為種子業(yè)務(wù)的IT服務(wù)盈利平穩(wěn)。兩廂試錯(cuò)，優(yōu)劣自明。而IT服務(wù)能否臨危救主，取決于郭為從手機(jī)分銷(xiāo)中吸取到怎樣的教訓(xùn)。 問(wèn)題在于，無(wú)論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，多元業(yè)務(wù)的規(guī)模都受到限制，聯(lián)想系兩大企業(yè)的新業(yè)務(wù)三年來(lái)都只占百分之十幾的比例。而且，Dell對(duì)于聯(lián)想PC，IBM和HP對(duì)于神數(shù)的IT服務(wù)，是一條難以跨越的溝壑?？蓴U(kuò)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，還是老柳的痛，也是小輩們爭(zhēng)得自信而自立的契機(jī)。 神數(shù)問(wèn)題：分銷(xiāo)是雞肋 各業(yè)務(wù)線毛利率: 分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的規(guī)模仍維持10以上的增長(zhǎng)，但從規(guī)模效應(yīng)中取得的利益再加上電子商務(wù)帶來(lái)的成本減縮，仍然無(wú)法止住毛利率走低的頹勢(shì)。 分銷(xiāo)的毛利率遠(yuǎn)低于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并且連年持續(xù)走低。即使忽視掉手機(jī)業(yè)務(wù)的影響，04財(cái)年分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的毛利率也僅6，而上兩財(cái)年是7。如果橫向比較，即使是早已臭名昭著的微利行業(yè)，聯(lián)想PC也維持著15左右的毛利率。 除去運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)能提供的實(shí)際盈利相信極為稀薄。如果把運(yùn)營(yíng)費(fèi)用按照運(yùn)營(yíng)規(guī)模平等分擔(dān)下去，經(jīng)過(guò)測(cè)算，神州數(shù)碼分銷(xiāo)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)非常有限。而03/04財(cái)年90以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由只占總體比例13的IT服務(wù)提供。 從這個(gè)意義上，神州數(shù)碼要“IT服務(wù)中國(guó)”與其說(shuō)是雄心壯志，倒不說(shuō)是求生的渴望。 02年開(kāi)始的手機(jī)分銷(xiāo)可以看作郭為從日漸雞肋的分銷(xiāo)中再劈開(kāi)一條新路的嘗試，不過(guò)卻遭遇挫折。這從另一個(gè)側(cè)面揭示了IT產(chǎn)品分銷(xiāo)的尷尬：運(yùn)作模式的難以移植。傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的分銷(xiāo)規(guī)則與手機(jī)不相符的現(xiàn)實(shí)讓神州數(shù)碼的分銷(xiāo)體系缺乏橫向擴(kuò)展的空間。 分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的意義在于維持現(xiàn)金流和為系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。 神數(shù)問(wèn)題：IT服務(wù)是救命稻草？ 各業(yè)務(wù)線增長(zhǎng)率: 從上圖“各業(yè)務(wù)線毛利率”中可以看出，相對(duì)而言，系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品有著遠(yuǎn)高于分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的毛利率。而且絕對(duì)而言，系統(tǒng)集成貢獻(xiàn)的絕對(duì)毛利規(guī)模達(dá)到分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的40強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)規(guī)模則絕對(duì)領(lǐng)先。 神州數(shù)碼的總營(yíng)收表現(xiàn)出一個(gè)平滑的走低，在近4個(gè)財(cái)年中，有3個(gè)財(cái)年的增長(zhǎng)是由系統(tǒng)集成也就是IT服務(wù)拉動(dòng)的，只1個(gè)財(cái)年由分銷(xiāo)業(yè)務(wù)拉動(dòng)。而即使在分銷(xiāo)業(yè)務(wù)拉動(dòng)規(guī)模的02/03財(cái)年，手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損并沒(méi)有給神數(shù)帶來(lái)與規(guī)模增長(zhǎng)相應(yīng)的盈利。 至此，在規(guī)模和盈利能力上，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)都已經(jīng)顯得越發(fā)重要。 各業(yè)務(wù)占整體比例: 缺憾的是，神州數(shù)碼的主業(yè)依然是分銷(xiāo)。系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品仍然占不到20的比例。如果說(shuō)神數(shù)已經(jīng)找到了種子業(yè)務(wù)，但三年來(lái)的多元化努力還沒(méi)有多少成效?；蛘哒f(shuō)沒(méi)有明確的證據(jù)顯示，種子業(yè)務(wù)會(huì)快速的成長(zhǎng)起來(lái)。 系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率: 可以看出，四年來(lái)，神數(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)沒(méi)有大的增長(zhǎng)，甚至絕對(duì)規(guī)模和毛利率本身都還存在波動(dòng)。 IT服務(wù)無(wú)疑是救命稻草，但目前而言，這根稻草還很纖弱。即使IDC數(shù)據(jù)顯示，神州數(shù)碼在IT服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)份額已位居第三，但無(wú)論是規(guī)模還是質(zhì)量，領(lǐng)先者IBM和HP實(shí)在過(guò)于強(qiáng)大。 試錯(cuò)三年：聯(lián)想系格局明朗 自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務(wù)進(jìn)軍開(kāi)始，柳傳志就背上了“投資人缺位”的罵名。同為聯(lián)想系旗下的兩個(gè)公司同時(shí)在一個(gè)行業(yè)注資并購(gòu)和投入資源，看上去實(shí)在浪費(fèi)。 不過(guò)這樣有一個(gè)好處，那就是真槍實(shí)彈的實(shí)踐過(guò)后，市場(chǎng)和業(yè)績(jī)會(huì)不留情面的決定誰(shuí)更適合。 表一：聯(lián)想系業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比（03/04財(cái)年） 如是，在IT服務(wù)的絕對(duì)規(guī)模、占總體業(yè)務(wù)比例、盈利能力上，神州數(shù)碼都好于聯(lián)想。但是需要注意的是，聯(lián)想在02年開(kāi)始IT服務(wù)前沒(méi)有相應(yīng)根基，這兩年增長(zhǎng)速度也較快。 所以更重要的是，如果沒(méi)有IT服務(wù)，聯(lián)想靠毛利15的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒(méi)有IT服務(wù)，神州數(shù)碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6的分銷(xiāo)。從邏輯上從情面上，IT服務(wù)這塊餅都要在臺(tái)面上劃給郭為。 所以，分拆三年后的總結(jié)，楊元慶痛陳聯(lián)想主題：回歸PC；而郭為堅(jiān)定神數(shù)去向：IT服務(wù)。柳傳志可以少挨罵了。 不過(guò)，聯(lián)想的IT服務(wù)只是僵而不死?！瓣P(guān)聯(lián)應(yīng)用”一著棋可能使聯(lián)想的IT服務(wù)在與神州數(shù)碼不相同的另一層面崛起。替楊元慶把關(guān)的是一直負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵。 也許三年前楊元慶對(duì)國(guó)際化、服務(wù)、和高科技的三大目標(biāo)可以更加貼切的表達(dá)了：國(guó)際化由著聯(lián)想，服務(wù)給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。這三樣，都才剛剛開(kāi)始。 聯(lián)想系：缺失什么 雖然有著那么多不同，但聯(lián)想和神州數(shù)碼都分享著一點(diǎn)相同。那就是三年來(lái)主業(yè)所持續(xù)占據(jù)的主體位置。 主業(yè)占總體比例: 這意味著無(wú)論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張以多元化的努力中，都遭遇著挫折。無(wú)論是手機(jī)還是IT服務(wù)，都已是強(qiáng)者布局競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，聯(lián)想兄弟在這些領(lǐng)域并沒(méi)有培養(yǎng)出在傳統(tǒng)PC和分銷(xiāo)業(yè)中的“王者”勢(shì)力。因而對(duì)于聯(lián)想系核心競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑此起彼伏。 柳傳志時(shí)代留下來(lái)的強(qiáng)勢(shì)銷(xiāo)售能力仍是聯(lián)想PC和神數(shù)分銷(xiāo)兩大主業(yè)賴以生存的根基，更新的競(jìng)爭(zhēng)力還要靠新人去挖掘。郭為在手機(jī)上的挫折幸許是一件好事，因?yàn)槠渲杏幸粋€(gè)血淋淋的道理：在新的業(yè)務(wù)和行業(yè)里，以往的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則并不適用。需要不斷試錯(cuò)，不斷打磨。神數(shù)在新財(cái)年所強(qiáng)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制便因之出臺(tái)。 柳傳志傳下來(lái)的是一個(gè)基業(yè)，但并不是永遠(yuǎn)勝利的基因。新的基因要在楊郭兄弟的打拼中逐漸形成。第一個(gè)問(wèn)題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二個(gè)問(wèn)題才是，哥們是否有這個(gè)能力。(網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 程苓峰)聯(lián)想的第三次危機(jī)聯(lián)想挫折 從1999年，最為輝煌的頂峰，聯(lián)想就開(kāi)始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但5年之間，經(jīng)歷兩波沖擊，目標(biāo)大多落空。 但即使優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失利的困境，恰恰反證了這個(gè)時(shí)代中國(guó)大企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。它們一方面不能停留在過(guò)去時(shí)代所積累的企業(yè)成就、經(jīng)驗(yàn)和能力上，但也不能沉浸于對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的幻象中。 第三次危機(jī) 聯(lián)想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。 大量的裁員，告別的哭泣，有人家里有懷孕的女人，要獨(dú)自面對(duì)生活中最為艱難的時(shí)刻這些悲傷無(wú)助的情景，似乎將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經(jīng)典的災(zāi)難場(chǎng)面：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冷酷無(wú)情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不力，企業(yè)作為員工父親的神話破滅 聯(lián)想又遇危機(jī)。 危機(jī)的實(shí)質(zhì) 在這樣的時(shí)刻，有誰(shuí)還記得那些氣勢(shì)恢弘的場(chǎng)景？ 1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會(huì)堂，巨型的時(shí)鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越的主題：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)NO.1，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國(guó)PC的老大；聯(lián)想國(guó)有民營(yíng)的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認(rèn)股計(jì)劃得到高層的政治肯定。聯(lián)想股票在香港交易所一路飄紅，躋身恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想，一個(gè)說(shuō)到做到，負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司，是中國(guó)民族企業(yè)的脊梁 聯(lián)想成為中國(guó)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，柳傳志成為中國(guó)公認(rèn)的企業(yè)領(lǐng)袖，光芒遠(yuǎn)播。 2001年，在聯(lián)想最為恢弘的4.20誓師大會(huì)上，少帥楊元慶器宇軒昂，從柳傳志手里接過(guò)聯(lián)想未來(lái)的大匾，宣布了聯(lián)想歷史上最為雄心勃勃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃：聯(lián)想從一個(gè)單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?cè)?003財(cái)年達(dá)到600億，10年以后，2030的收入來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)，完成向國(guó)際化公司轉(zhuǎn)變。楊激情地宣稱，聯(lián)想對(duì)未來(lái)之路已了然于胸。 這兩個(gè)恢弘的場(chǎng)景，分別對(duì)應(yīng)于聯(lián)想成長(zhǎng)史上的兩次危機(jī)。 第一次危機(jī)端顯于90年代初，跨國(guó)公司與本土企業(yè)較量的第一次沖擊波。背景是國(guó)家取消了高科技產(chǎn)品進(jìn)口許可證制度，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)與跨國(guó)公司在沒(méi)有國(guó)家保護(hù)的情況下直接交鋒。在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時(shí)刻，聯(lián)想主動(dòng)迎接焦聚在PC產(chǎn)業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)力挑戰(zhàn)，直到登臨中國(guó)PC老大的高峰。這個(gè)跨度為10年的挑戰(zhàn)應(yīng)戰(zhàn)，是徹底塑造聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)力的十年。企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志最終尋找到，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，IT企業(yè)做大的解決之道，楊元慶擔(dān)綱聯(lián)想自主PC品牌、郭為擔(dān)綱代理業(yè)務(wù)，在聯(lián)想的上升中，成長(zhǎng)為年輕有為的少帥。 第二次危機(jī)，端顯于世紀(jì)之交，跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略深耕細(xì)作，與本土企業(yè)第二波戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)加劇，而國(guó)內(nèi)家電大企業(yè)，在家電業(yè)空前激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，戰(zhàn)略突圍進(jìn)入PC，興風(fēng)作浪，作為中國(guó)PC老大，面對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈波動(dòng)，準(zhǔn)備從單純的PC制造突圍而出，尋找到下一個(gè)十年的戰(zhàn)略支點(diǎn)。老帥柳傳志主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導(dǎo)向IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但他們制定的戰(zhàn)略計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。 聯(lián)想目前的危機(jī)，是其第二次危機(jī)的延續(xù)，這不是聯(lián)想生存的危機(jī)，其30的市場(chǎng)占有份額，依舊捍衛(wèi)著中國(guó)PC老大的強(qiáng)大尊嚴(yán)，即使是追擊最為迅速的戴爾依舊距離幾倍之遙。聯(lián)想的危機(jī)在于其不能完成預(yù)定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不能將聯(lián)想在PC上的成功復(fù)制到其他領(lǐng)域，不能從PC制造上升到IT服務(wù)。 曾占先機(jī) 聯(lián)想應(yīng)該是中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)中，第一個(gè)宣布要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而沒(méi)有達(dá)到原來(lái)目標(biāo)的企業(yè)。在中國(guó)大企業(yè)尋求戰(zhàn)略大突圍的背景下，這是一個(gè)十分醒目的標(biāo)志。 在世紀(jì)之交，聯(lián)想本來(lái)是最有條件實(shí)施戰(zhàn)略突圍的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)。盡管，張瑞敏早在1998年就推動(dòng)海爾國(guó)際化，以脫出家電企業(yè)同質(zhì)多元化的泥潭，但海爾缺乏產(chǎn)權(quán)改制的國(guó)際化，不免讓人疑慮重重，果然2002年一片質(zhì)疑的風(fēng)暴降臨。 而聯(lián)想?yún)s調(diào)整到最為完美的狀態(tài)。在柳傳志異常高明的解決之道中，聯(lián)想成為第一個(gè)成功改制的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，原始動(dòng)力問(wèn)題就此打通。在建立最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)體系，成功的管理哲學(xué)之后，柳又為交接班未雨綢繆隨后，作為中國(guó)的PC老大，（領(lǐng)先于第二名數(shù)倍的市場(chǎng)份額），才在如此穩(wěn)固的根據(jù)地上，推動(dòng)戰(zhàn)略變革。柳的整套思路的確是占盡先機(jī)。 當(dāng)是時(shí)，李東生正在惠州苦思TCL向IT戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大失誤，追尋TCL戰(zhàn)略突圍之路，融會(huì)貫通改制、文化變革、產(chǎn)業(yè)重組的阿波羅計(jì)劃尚在醞釀之中只是在聯(lián)想宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，李東生才在TCL改制大突破之后，以并購(gòu)海外品牌這樣震驚中外的方式（前有湯姆遜，后有阿爾卡特），再高舉戰(zhàn)略突圍的大旗，而張瑞敏試圖通過(guò)海爾中建借殼香港這樣隱秘的MBO，被迫回頭補(bǔ)上海爾產(chǎn)權(quán)改制的功課。柳的思路再次得到完美的證實(shí)，唯一不同的是，那些家電出身的大企業(yè)，選擇了自己最優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，走上大規(guī)模國(guó)際化的不歸路；而聯(lián)想選擇的是在根據(jù)地，塑造PC之外的競(jìng)爭(zhēng)力。這看起來(lái)是其中最為穩(wěn)妥的選擇。 但即便是具備如此先機(jī)，卻依舊沒(méi)能保證聯(lián)想順利展開(kāi)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。數(shù)年之后，TCL他們也會(huì)面臨這樣無(wú)情的審視。當(dāng)年，或者激情，或者堅(jiān)定發(fā)布的戰(zhàn)略宣言，以及為此制定的時(shí)間表，都會(huì)被再次注目，成為高懸在頭上的雙刃劍。 受挫之痛 對(duì)于聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，習(xí)慣上會(huì)以2001年少帥楊元慶發(fā)布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣言算起。但實(shí)際從1999年，聯(lián)想開(kāi)始進(jìn)入如日中天的互聯(lián)網(wǎng)，按鈕就已經(jīng)啟動(dòng)。5年之間，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)有兩波浪潮。第一波，在Internet風(fēng)暴席卷中華之下，信奉自己企業(yè)哲學(xué)，遲遲觀望的聯(lián)想，于2000年重拳出擊，就互聯(lián)網(wǎng)謀篇布局，老帥柳傳志激情宣稱，聯(lián)想將成為一個(gè)全面的因特網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)公司。第二波，才是少帥楊元慶主導(dǎo)的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。這兩波激蕩的浪潮，共同書(shū)寫(xiě)了聯(lián)想狂飆突進(jìn)的5年。 關(guān)于前者，可以這樣說(shuō)，在2001年，聯(lián)想最為雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就已經(jīng)失敗。曾經(jīng)作為戰(zhàn)略先鋒的FM365，贏時(shí)通，東方教育在線等，在今天已經(jīng)是陌生的歷史名詞。當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易，成為中國(guó)最強(qiáng)大門(mén)戶網(wǎng)站的雄心，已羞于提及。當(dāng)年，公認(rèn)的聯(lián)想強(qiáng)勢(shì)PC資源，沒(méi)有演化成聯(lián)想進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)的決勝利器。聯(lián)想第一次戰(zhàn)略裁員。漩渦中的人們，終于從聯(lián)想斯巴達(dá)克方陣的戰(zhàn)斗迷夢(mèng)中醒來(lái)，領(lǐng)悟到，作為戰(zhàn)略裁員，是不看你過(guò)去的成績(jī)和貢獻(xiàn)的，戰(zhàn)略裁員意味著，更主要的是戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)了問(wèn)題，也就是說(shuō)，可能路一開(kāi)始就走錯(cuò)了。但路真的走錯(cuò)了？即使在納斯達(dá)克科技股泡沫破滅的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦掙扎的三大門(mén)戶，也終于熬到了互聯(lián)網(wǎng)的第二春，企業(yè)開(kāi)始贏利，股價(jià)驚人回升。盡管，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)，已不能恢復(fù)當(dāng)年指點(diǎn)江山的氣勢(shì)，但作為能夠產(chǎn)生數(shù)億現(xiàn)金流的企業(yè)，作為中國(guó)社會(huì)中真實(shí)存在的信息力量，已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。聯(lián)想?yún)s已與此無(wú)關(guān)。這個(gè)以定戰(zhàn)略著稱的公司，并沒(méi)有表現(xiàn)出對(duì)自己戰(zhàn)略選擇堅(jiān)定執(zhí)行一往無(wú)前的氣派。這樣的事實(shí)，在第二波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中再次上演。這讓人們對(duì)于聯(lián)想的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，和戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)定上，作為領(lǐng)袖企業(yè)都打了折扣。 在這一波短暫的浪潮中，聯(lián)想迅速展現(xiàn)了其實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，營(yíng)造概念在資本市場(chǎng)獲得巨資，大手筆的收購(gòu)，捆綁優(yōu)勢(shì)PC資源的精明，復(fù)制聯(lián)想斯巴達(dá)克方陣的能力，甚至包括，與AOL的合資實(shí)驗(yàn)，引進(jìn)海龜派的努力，但這一切還是抵達(dá)了其邊界，植根于PC制造的堅(jiān)硬經(jīng)驗(yàn)和文化，還不足以應(yīng)付新的企業(yè)大整合。這就正如，同時(shí)期，李東生在痛苦反思TCL的IT大躍進(jìn)失敗時(shí)，一直憂慮的東西：是不是在TCL的企業(yè)文化缺乏容納新團(tuán)隊(duì)、新價(jià)值的空間？是不是原來(lái)TCL所積累的企業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)和文化所做的延伸并不能解決新的擴(kuò)張所遇到的問(wèn)題？ 但聯(lián)想沒(méi)有來(lái)的及，仔細(xì)體味凝聚在第一波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的失敗經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想的先鋒部隊(duì)就再次出現(xiàn)在手機(jī)、PDA、IT服務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)上，大手筆的收購(gòu)再次啟動(dòng)，目標(biāo)指向廈華、漢普、智軟、中望以試圖回答，少帥楊元慶時(shí)代的聯(lián)想，將會(huì)是什么樣的聯(lián)想？ 關(guān)于后者，3年之后，在聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中，幸存的一位員工不無(wú)悲傷地寫(xiě)道：我在聯(lián)想的這三年，親眼見(jiàn)到聯(lián)想從全面擴(kuò)張，到全面收縮的全過(guò)程。當(dāng)年提出的口號(hào)：高科技聯(lián)想，服務(wù)聯(lián)想，國(guó)際化聯(lián)想?，F(xiàn)在，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用或者，而且還不知能不能成功。代表服務(wù)的IT服務(wù)群組被劃歸為C類(lèi)業(yè)務(wù)，自身難保了聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累。是誰(shuí)的錯(cuò)？包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢(qián)的。但聯(lián)想為什么失??？ 這樣的疑問(wèn)同樣深深困惑著企業(yè)界。聯(lián)想領(lǐng)袖們的公開(kāi)說(shuō)法是，這樣的失誤源自當(dāng)年對(duì)形勢(shì)前瞻不足，戰(zhàn)略目標(biāo)定的太高。這樣的解釋不能說(shuō)只是托詞，正如當(dāng)年誰(shuí)又能從Internet的狂熱風(fēng)暴中全身而退？柳傳志曾痛楚地承認(rèn)，當(dāng)年聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)三大投資的失誤。他可能沒(méi)有想到，可能基于相同的基因，而讓中國(guó)的PC老大，沒(méi)有在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，再次贏得光榮與夢(mèng)想。 但員工們關(guān)于戰(zhàn)略裁員的道義上的質(zhì)問(wèn)，卻按下了另一個(gè)按鈕。只覺(jué)得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，只有我們普通員工來(lái)承擔(dān)。公司不是我的家。這樣在上一次戰(zhàn)略裁員，就出現(xiàn)的自下而上的質(zhì)問(wèn)，其核心是對(duì)于聯(lián)想一直追尋的公平價(jià)值觀的詰問(wèn)。正如中外企業(yè)史上經(jīng)典發(fā)生的事情，這引發(fā)的是對(duì)曾經(jīng)引以為傲的企業(yè)價(jià)值觀的根本懷疑。對(duì)于一個(gè)正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這不是什么美好的信號(hào)。 聯(lián)想的光芒正在消退，聯(lián)想身上一些經(jīng)典的東西開(kāi)始斷裂，正在瓦解聯(lián)想在過(guò)去歲月中建立起來(lái)的光輝的東西，也是中國(guó)人寄望很高的東西：聯(lián)想，一個(gè)戰(zhàn)略高明的公司，一個(gè)說(shuō)到做到，負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）雙面聯(lián)想5年的時(shí)間，足以讓人們對(duì)于一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境，有所了然。 有關(guān)聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利，人們傾向于，以毫無(wú)感情和思想的數(shù)字，銷(xiāo)售數(shù)字，利潤(rùn)數(shù)字，增長(zhǎng)數(shù)字，作為判斷尺度，描述一個(gè)徘徊在200億規(guī)模的聯(lián)想的可怕，背后是一個(gè)600億的沉重?cái)?shù)字目標(biāo)，卻忽視了聯(lián)想在兩波大躍進(jìn)式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，自我的丟失。 激進(jìn)的，齊頭并進(jìn)的多元化，早已顛覆和挑戰(zhàn)了柳傳志管理哲學(xué)的那些經(jīng)典篇章。柳曾以樸素的大白話，所框定的新業(yè)務(wù)經(jīng)典原則，踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后，撒腿就跑，在IT業(yè)世紀(jì)之交突然降臨的熱潮中，柳傳志和楊元慶，都沒(méi)有能夠完全恪守如此謹(jǐn)慎的傳統(tǒng)，甚至發(fā)動(dòng)大躍進(jìn)式的戰(zhàn)略出擊，這讓人們忽然感到，聯(lián)想所宣稱的那些神圣的傳統(tǒng)，并非不可動(dòng)搖。在緊迫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面前，聯(lián)想試圖尋找到新的強(qiáng)有力的東西，推動(dòng)戰(zhàn)略變革。但矛盾的是在每一個(gè)多元化的領(lǐng)域，又試圖按照聯(lián)想傳統(tǒng)的模子去戰(zhàn)斗。 兩個(gè)最為根本的東西在激烈斗爭(zhēng)：一面是，一直奉行極端現(xiàn)實(shí)主義，實(shí)用主義的聯(lián)想，承認(rèn)美國(guó)企業(yè)在信息產(chǎn)業(yè)掌控游戲規(guī)則的權(quán)力，承認(rèn)目前環(huán)境的格局，韜光養(yǎng)晦，柳傳志圍繞這樣的核心，確立了聯(lián)想的傳統(tǒng)；一面是，夢(mèng)想的氣質(zhì)和需要，要壓抑不住地造夢(mèng)，要顛覆舊有的秩序，完成戰(zhàn)略大突圍，再造企業(yè)。從PC到互聯(lián)網(wǎng)，到IT服務(wù)，無(wú)不如此，卻要以聯(lián)想的傳統(tǒng)加以統(tǒng)帥。結(jié)果只能是許多珍貴的聯(lián)想式的東西一再破滅。說(shuō)到做到的聯(lián)想變得面龐模糊。 但在一個(gè)開(kāi)始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高明的傳統(tǒng)和策略呢？ 聯(lián)想的成功一度凝結(jié)在那些高明的傳統(tǒng)之中。這個(gè)幾乎與中國(guó)改革開(kāi)放同步誕生的企業(yè)，最終沒(méi)有在20年的洪流中淹沒(méi)，成為中國(guó)為數(shù)不多的頂級(jí)企業(yè)，還是領(lǐng)悟到在這個(gè)國(guó)家發(fā)展的精髓，并徹底貫徹到企業(yè)方法和文化之中。 在最為反叛的建立獨(dú)立自主標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化努力失敗以后，這個(gè)國(guó)家放棄了對(duì)世界體系的對(duì)抗，國(guó)家哲學(xué)開(kāi)始奉行韜光養(yǎng)晦的道路，不再思考東風(fēng)壓倒西風(fēng)，還是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，而是接受西方的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)成果，所有的設(shè)計(jì)都著眼于以后的崛起。這其間的堅(jiān)忍超乎想像。 在聯(lián)想崛起之時(shí)，國(guó)人實(shí)際已經(jīng)忘記了那些試圖建立中國(guó)人自己標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)和操作系統(tǒng)的努力。以至于金山和雷軍們，與微軟的正面較量，成為民族主義的顯例。就正如這個(gè)國(guó)家試圖在工業(yè)化領(lǐng)域建立自己的其他標(biāo)準(zhǔn)一樣，都像古老的化石停滯在時(shí)間的河流中。 20多年中，中國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)都把握了這樣的實(shí)質(zhì)，具有這樣的特質(zhì)，最盛產(chǎn)大企業(yè)的家電、PC行業(yè)莫不如此：接受強(qiáng)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)，既定的游戲規(guī)則，再尋找到做到最好的方法。他們都沒(méi)有成為美國(guó)那類(lèi)氣質(zhì)的公司或后來(lái)日本那些挑戰(zhàn)者公司，前者掌握了標(biāo)準(zhǔn)，后者為改變標(biāo)準(zhǔn)而斗爭(zhēng)。最初的氣質(zhì)似乎隱含了他們今后的命運(yùn)。 他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的圣地是在美國(guó)或日本的某一個(gè)地方，精神與智慧的圣地，卻在中國(guó)古典的某一個(gè)地方。在前一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)掌握標(biāo)準(zhǔn)，或?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)而戰(zhàn)，在后一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)隱忍以行，韜光養(yǎng)晦，以獲得最后的成功。這無(wú)疑是中國(guó)商業(yè)史上一個(gè)徹頭徹尾的雙面時(shí)代。 轉(zhuǎn)型期中國(guó)社會(huì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，無(wú)疑更戲劇化地加劇了這個(gè)兩面性。柳傳志苦苦以求，才終有大成，找到了企業(yè)成功的方法。 在大的策略上，聯(lián)想在英特爾微軟聯(lián)盟下，專(zhuān)注PC，以所謂的貿(mào)工技，韜光養(yǎng)晦，又以民族自主品牌高舉旗幟；聯(lián)想充分利用國(guó)有民營(yíng)體制，既分享其所蘊(yùn)含的發(fā)展機(jī)會(huì)，將計(jì)劃的利益與市場(chǎng)的利益結(jié)合起來(lái)，又避開(kāi)其隱含的可怕陷阱；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以極其高明的政經(jīng)哲學(xué)，來(lái)平衡其間尖銳沖突的分歧，直至尋找到整體的出路。毫不驚訝的是，這一時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)袖更深地吸取東方的智慧。柳傳志也研究過(guò)中興之臣曾國(guó)藩。他比TCL李東生更早找到了突圍的道路。 在微觀的人的行為，對(duì)應(yīng)于轉(zhuǎn)型社會(huì)的問(wèn)題，商業(yè)倫理的缺失，秩序的混亂，價(jià)值觀的混亂，做人沒(méi)有底線，以聯(lián)想的天條和地基，在大環(huán)境中，開(kāi)辟出小環(huán)境，以神圣不可動(dòng)搖的紀(jì)律，建立自己的斯巴達(dá)克戰(zhàn)斗方陣，而后倡導(dǎo)正直、誠(chéng)信、公平的價(jià)值，確立文化認(rèn)同的模子，希望公司能夠吸引每個(gè)成員，使他們熱愛(ài)公司，以公司為家，也希望公司能夠?qū)T工作為聯(lián)想家庭的一員。這樣的安排，含有經(jīng)典日本企業(yè)的一面。 柳傳志不啻是在造夢(mèng)，是在建立一個(gè)聯(lián)想的理想國(guó)。這是20年來(lái)，中國(guó)真正優(yōu)秀企業(yè)成功所依賴的東西，以堅(jiān)硬的文化，將企業(yè)與國(guó)情區(qū)別開(kāi)來(lái)，以堅(jiān)定地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。但把中國(guó)社會(huì)琢磨透的柳傳志基本找到了中體西用式的東西。這也框定了聯(lián)想的內(nèi)在氣質(zhì)。 在聯(lián)想存身的IT領(lǐng)域，美國(guó)是無(wú)可取代的領(lǐng)袖和榜樣，不斷有新精神登陸中國(guó)，英特爾葛洛夫偏執(zhí)狂，GE杰克。韋爾奇全面變革企業(yè)的強(qiáng)硬但為何柳傳志的聯(lián)想始終強(qiáng)調(diào)的都是一套嚴(yán)謹(jǐn)可靠的企業(yè)性格？因?yàn)?，柳所深諳的國(guó)情，以及他為此奉行的高明的平衡策略。這些東西妨害了聯(lián)想的性格成為真正的IT企業(yè)，那種煥發(fā)著青春活力的，沒(méi)有壓抑，噴發(fā)的感覺(jué)。這就像一個(gè)人的成長(zhǎng)，他在精神上背負(fù)了太多的東西，習(xí)慣于隱忍以行，獲取成功。 但隱忍以行的激情，與直覺(jué)夢(mèng)想家的激情，畢竟有本質(zhì)的不同。 聯(lián)想們的下一站，就是要找到標(biāo)準(zhǔn)，穿透中國(guó)制造的天花板，跟在英特爾后面吃土這樣的PC哲學(xué)，不能再保證他實(shí)現(xiàn)更大的戰(zhàn)略跨越。這需要他們有新的創(chuàng)造。他們進(jìn)入的領(lǐng)域必須有新的洗牌的東西。如果不是這樣，無(wú)非是重復(fù)類(lèi)似的東西。 當(dāng)聯(lián)想奉行自己的傳統(tǒng)，他的精神與行為是和諧一致的，他登臨上中國(guó)制造的頂峰；但當(dāng)他懷有更大的戰(zhàn)略企圖時(shí)，就需要?jiǎng)e樣的氣質(zhì)。 所以真正的問(wèn)題是，在一個(gè)開(kāi)始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高明的傳統(tǒng)和策略？（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）楊元慶的答辯在準(zhǔn)備使聯(lián)想面向未來(lái)的過(guò)程中，楊元慶顛覆了柳傳志精心培養(yǎng)的一些傳統(tǒng)。前所未有的、激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，齊頭并進(jìn)，卻遭遇挫折，而戰(zhàn)略裁員，激起義憤式的反彈，震撼著聯(lián)想文化的邊界。但這并不是咎由自取。 突破 5年前，在PC上登臨頂峰的聯(lián)想，已感受到單純的硬件制造對(duì)聯(lián)想品牌的束縛，如果不能發(fā)展一個(gè)完全嶄新的業(yè)務(wù)模式，將會(huì)使聯(lián)想淪為為網(wǎng)絡(luò)操作者提供電子零件的供應(yīng)商。聯(lián)想的精神和心靈，將永遠(yuǎn)匍匐在更強(qiáng)勢(shì)企業(yè)背后吃土中韜光養(yǎng)晦，沒(méi)有自由。5年來(lái)，聯(lián)想努力改變這樣的趨勢(shì)。 聯(lián)想品牌的價(jià)值，是20年來(lái)IT產(chǎn)品革新的結(jié)果。但高科技并不是聯(lián)想本身創(chuàng)造的，聯(lián)想創(chuàng)造的是電子組裝工業(yè)的價(jià)值，在深刻理解國(guó)情的消費(fèi)主義下，包裝著民族自主高科技品牌的旗幟。它不是索尼式的50年來(lái)跨越東西方的品牌價(jià)值。如果不再奉行韜光養(yǎng)晦哲學(xué)的話，應(yīng)該是建立與此真正匹配的企業(yè)能力和文化。 取代Legend的Lenovo，6個(gè)字母是否將在分水嶺的另一邊閃光，開(kāi)始與輝煌的過(guò)去決裂？ 楊元慶從1994年臨危受命，執(zhí)掌聯(lián)想PC，迄今已經(jīng)10年。楊抓住了人生的偉大機(jī)遇，成長(zhǎng)為聯(lián)想新的領(lǐng)導(dǎo)人，主導(dǎo)中國(guó)頂級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出手就以高科技，國(guó)際化，服務(wù)的聯(lián)想，跳出韜光養(yǎng)晦的圈子，楊異常的加大科技投入，聯(lián)想出現(xiàn)在試圖制定中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的EVD陣營(yíng)，最近中美爭(zhēng)奪無(wú)線互聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)的WAIPI陣營(yíng)，一個(gè)對(duì)抗英特爾的陣營(yíng)，直至聯(lián)想自己發(fā)起閃聯(lián).對(duì)比于以前在Wintel聯(lián)盟下韜光養(yǎng)晦，楊走的夠遠(yuǎn)，試圖進(jìn)入制定標(biāo)準(zhǔn)的陣營(yíng)，掌控自己的命運(yùn)。 如果說(shuō)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功，能夠反映出一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡；那么，一個(gè)成功的繼承者，則預(yù)示著這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)。楊元慶顯然力圖抓住這些趨勢(shì)，將聯(lián)想帶入那些全球的頂級(jí)游戲，藍(lán)色巨人IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型大獲成功，郭士納吶喊大象能夠跳舞，卡莉強(qiáng)勢(shì)的將昔日的PC巨頭康柏合并于惠普，邁克。戴爾以并不高科技的企業(yè)方法，將Dell獨(dú)步于世界PC的舞臺(tái) 但對(duì)于楊來(lái)說(shuō)，這些業(yè)務(wù)和能力，是要自己創(chuàng)造出來(lái)的，而不是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。這就絕不簡(jiǎn)單。果然，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遭受挫折，楊以少帥的冒進(jìn)而受到評(píng)判。 苦惱 楊元慶對(duì)于沒(méi)有達(dá)標(biāo)，有一番深入的分析，主要是說(shuō)，當(dāng)年600億的目標(biāo)，是受到2000年因特網(wǎng)熱潮的影響，目標(biāo)定得太高了。這實(shí)際并不重要。對(duì)于聯(lián)想轉(zhuǎn)型，這樣代表中國(guó)本土企業(yè)，最頂級(jí)的戰(zhàn)略突圍較量，本來(lái)就不是一場(chǎng)數(shù)字游戲。 楊隨后卻大談中國(guó)經(jīng)濟(jì)民營(yíng)與外資企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新動(dòng)力大談跨國(guó)公司如何重視中國(guó)市場(chǎng)，WTO以后國(guó)內(nèi)企業(yè)完全沒(méi)有任何屏障可以依賴如此宏觀如政治家的語(yǔ)言，所指何義？楊的意思極其明了：游戲規(guī)則變了，以前的東西玩不轉(zhuǎn)了。 這點(diǎn)中了本土大企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，一直隱秘的對(duì)本土市場(chǎng)的心理依賴。他們回頭突然發(fā)現(xiàn)，自以為最穩(wěn)固的后方，跨國(guó)公司的沼澤地，卻已變成國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的市場(chǎng)。聯(lián)想多元化所涉足的領(lǐng)域，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都變成了一場(chǎng)艱難的國(guó)際化搏斗。IT服務(wù)之路上IBM、惠普已是虎狼之獅，手機(jī)上本土企業(yè)與諾基壓、摩托羅拉、三星等多國(guó)巨頭激戰(zhàn)正酣，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強(qiáng)勢(shì)出擊而在PC根據(jù)地，戴爾挾其全球的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，攻勢(shì)如潮，超過(guò)當(dāng)年的方正，5年之間崛起為中國(guó)PC老二，鋒芒直指聯(lián)想，其后IBM，宏基等重兵云集。 聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一步都陷入多重包圍之中。前有強(qiáng)勢(shì)公司戰(zhàn)略卡位，后有重兵追擊。 楊元慶本來(lái)就崛起于與跨國(guó)公司的第一波戰(zhàn)斗，但這一次卻與10年前大大不同?？鐕?guó)公司已通過(guò)自己的強(qiáng)勢(shì)談判壓力，突破主要的政策壁壘；隨著中國(guó)成為全球戰(zhàn)略支點(diǎn)，跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略縱深，以本土化精耕細(xì)作，這兩股潮流使其成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)勢(shì)的力量。當(dāng)年以國(guó)情的沼澤地阻擊跨國(guó)公司的策略已不足為憑。 在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)行本土的國(guó)際化決戰(zhàn)，聯(lián)想即使有心也無(wú)力無(wú)能。如果依舊強(qiáng)攻，將會(huì)付出代價(jià)。即使是搶奪國(guó)內(nèi)企業(yè)的份額，面對(duì)那些同樣奉行韜光養(yǎng)晦的企業(yè)，聯(lián)想又能夠以什么大洗牌呢？楊元慶突然看到了，自己雄心勃勃發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略突圍的邊界。 楊元慶為未來(lái)聯(lián)想品牌，所做的出擊，是公認(rèn)的方向，但缺乏足夠的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間支撐，甚至缺乏足夠的時(shí)間和金錢(qián)支撐。三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都需要大錢(qián)。技術(shù)突破需要錢(qián)，收購(gòu)新業(yè)務(wù)需要錢(qián)，打造國(guó)際化品牌需要錢(qián)。但這個(gè)時(shí)候，PC根據(jù)地制造的利潤(rùn)，已不足以支付。 楊繼續(xù)思考聯(lián)想的未來(lái)。他的想法已不能激進(jìn)，他或許倔強(qiáng)，但還是妥協(xié)，選擇了專(zhuān)注，IT服務(wù)被歸入C類(lèi)業(yè)務(wù)，聯(lián)想回到PC的主戰(zhàn)場(chǎng)上，應(yīng)對(duì)戴爾異常凌厲的攻勢(shì)，以鞏固根據(jù)地。 5年之后，聯(lián)想最主要的戰(zhàn)斗又回到PC，似乎轉(zhuǎn)了一個(gè)圈，又返回到傳統(tǒng)之中。盡管楊氏打出的旗幟猶在，但經(jīng)歷大起大落的人們，突然意識(shí)到聯(lián)想與之的差距，何其遙遠(yuǎn)，這果真是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的搏斗，需要一波一波九死一生的沖擊？！ 變動(dòng)已經(jīng)劇烈發(fā)生，聯(lián)想已經(jīng)無(wú)法返回韜光養(yǎng)晦的雙面時(shí)代，反復(fù)出現(xiàn)的戰(zhàn)略裁員已經(jīng)打碎了聯(lián)想凝聚斯巴達(dá)克方陣，曾經(jīng)依賴的忠誠(chéng)文化，但楊所提倡的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，市場(chǎng)導(dǎo)向，真能用來(lái)凝聚人心，發(fā)動(dòng)未來(lái)決戰(zhàn)？ 在一番激進(jìn)的努力之后，楊無(wú)法回答這樣的疑問(wèn)，在一個(gè)開(kāi)始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高明的傳統(tǒng)和策略？ 在有些晦暗的日子里，聯(lián)想成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助商，適時(shí)登場(chǎng)。輿論一片嘩然。聯(lián)想進(jìn)入奧運(yùn)頂級(jí)贊助商行列，被描述為楊元慶的高瞻遠(yuǎn)矚，隨后就被看作聯(lián)想目前最重要的國(guó)際化手段，一如當(dāng)年的三星。 三星已經(jīng)成為中國(guó)大企業(yè)的榜樣。這并不奇怪。當(dāng)三星能以正在超越索尼的態(tài)勢(shì)，躋身以美國(guó)、日本、歐洲強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際一流企業(yè)舞臺(tái)，對(duì)于正在渴望締造自己國(guó)家全球一流企業(yè)的中國(guó)而言，這是一個(gè)高度，也是一個(gè)標(biāo)桿：從世界產(chǎn)業(yè)鏈的低端，進(jìn)入掌握規(guī)則，富有尊嚴(yán)、財(cái)富和品牌的高端。 清醒的觀察家都明白，不可能因?yàn)橐淮螉W運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，就能將一家企業(yè)送入世界頂級(jí)企業(yè)的舞臺(tái)。三星之所以能發(fā)出異乎尋常的光芒，一切的起點(diǎn)在1993年，其領(lǐng)袖人物，李健熙為一種極為強(qiáng)烈的危機(jī)感驅(qū)使下，對(duì)這個(gè)曾經(jīng)以財(cái)閥企業(yè)著稱的公司，施以脫胎換骨式的全面戰(zhàn)略變革，以數(shù)字化生活的領(lǐng)導(dǎo)者面目沖擊頂級(jí)的游戲，10年之間，結(jié)局才水落石出。 在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)5年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗之后，聯(lián)想是否還有這樣的氣魄？ 楊柳相依 面對(duì)聯(lián)想文化中正在斷裂的聲音，柳傳志沒(méi)有保持沉默，對(duì)楊元慶有話傳遞，希望其對(duì)于被戰(zhàn)略裁員的員工，從內(nèi)心說(shuō)聲對(duì)不起；對(duì)戰(zhàn)略上的失誤要反省，但不必徘徊不前.感傷之中，又有寄望。 真是楊柳相依.因?yàn)?，楊元慶的表現(xiàn)，直接牽動(dòng)著柳傳志輝煌時(shí)代的最后一塊基石，聯(lián)想分拆，完美交接班。你完全可以想像，如果，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終失敗，這樣的完美將會(huì)留下怎樣的遺憾？ 在近4年的時(shí)間，柳一定在背后仔細(xì)觀察著楊元慶的表現(xiàn)，這個(gè)將領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)的人物。柳看到了真實(shí)的一面?；蛟S他曾經(jīng)把楊元慶想像為光芒四射的人物，顯然楊的能力正如即將來(lái)臨的風(fēng)暴，是熾熱的，激進(jìn)的，但不是持久的，楊戰(zhàn)略性的規(guī)劃了公司未來(lái)之路，但3年進(jìn)攻不力，似乎動(dòng)搖了他的自信，迅速后撤到最穩(wěn)固的根據(jù)地。即使這樣，柳對(duì)于楊元慶的商業(yè)判斷力，以及利潤(rùn)嗅覺(jué)沒(méi)有提出質(zhì)疑。 盡管，楊元慶激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略顛覆了許多柳一手培育的傳統(tǒng)，但柳傳志明白，失去旗幟，失去領(lǐng)袖企業(yè)氣質(zhì)的聯(lián)想，就極有可能被中國(guó)深入骨髓的機(jī)會(huì)主義俘獲，淪為什么賺錢(qián)就做什么的二流企業(yè)。但打出的旗幟一定不能隨便收回。 如果當(dāng)年學(xué)習(xí)GE的大旗，不是煙霧彈，柳傳志一定為自己安排了韋爾奇式的東西。多元化，透過(guò)戰(zhàn)略控股公司，形成聯(lián)想的戰(zhàn)略集團(tuán)。但現(xiàn)在，聯(lián)想所期待的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全部系于楊元慶一支。600億這樣的數(shù)字，本來(lái)就是柳傳志這些老聯(lián)想們，為聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)所設(shè)計(jì)的數(shù)字。但楊元慶并沒(méi)有繼承聯(lián)想所有的資源。 戰(zhàn)略專(zhuān)家姜汝祥看到了這樣戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的危險(xiǎn)。直到這個(gè)時(shí)候，人們才想到聯(lián)想分拆后的另一支力量，郭為帶領(lǐng)的神州數(shù)碼。這個(gè)中國(guó)最大的IT分銷(xiāo)商，正透過(guò)長(zhǎng)城電腦，進(jìn)入PC，并且在IT服務(wù)布局。盡管，郭為登上財(cái)經(jīng)所評(píng)選的未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖，但神州數(shù)碼陷入巨額虧損之中。與聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利對(duì)應(yīng)。 在主導(dǎo)聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略失敗以后，柳所完美設(shè)計(jì)的三人轉(zhuǎn)型，（柳、楊、郭）是不是從一開(kāi)始，就讓楊元慶在完成一個(gè)不可能完成的任務(wù)？ 聯(lián)想控股進(jìn)入房地產(chǎn)和證券業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)背負(fù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出師不利，神州數(shù)碼進(jìn)入PC和IT服務(wù)，大聯(lián)想的布局到底是什么樣的布局呢？ 這的確是聯(lián)想的一個(gè)微妙時(shí)刻。（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）聯(lián)想怎么了？鑄造世界級(jí)商業(yè)公司，是實(shí)現(xiàn)中華復(fù)興夢(mèng)想的根本道路。中國(guó)公司做強(qiáng)做大的主要困難，與其說(shuō)是在技術(shù)、人才、資源、制度上，還不如說(shuō)是在人性上！我們太需要一大批商業(yè)領(lǐng)袖，離開(kāi)商人惟利是圖這個(gè)一般，勇于走向獨(dú)一無(wú)二，樂(lè)于走向孤獨(dú)、忍受孤獨(dú)并且享受孤獨(dú)！ 天地之間，猶如橐龠乎？ 回朔今年早春時(shí)節(jié)關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)的論爭(zhēng)，首先涌入我腦海的是老子這句振聾發(fā)聵的天問(wèn)。當(dāng)我們被置身于一個(gè)巨大的風(fēng)箱之中，被一股無(wú)形的力推來(lái)搡去，還以為瞬間感觸到的東西可以永恒！實(shí)際上，那些曾經(jīng)在認(rèn)知發(fā)展過(guò)程中激蕩著我們的物化的或精神性的元素，那些曾經(jīng)讓我們刻骨銘心的東西，并沒(méi)有什么經(jīng)久的品質(zhì)。聯(lián)想論爭(zhēng)的價(jià)值，不在于參與者有什么了不起的洞見(jiàn)，也不在于爭(zhēng)論過(guò)程中大家提出了什么正確的公司方略，而在于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這種直接參與的形式，啟動(dòng)了一次對(duì)中國(guó)制造、商業(yè)模式及商業(yè)人性的深入思考與廣泛探討。 觸摸到了一種朦朧而又普遍的民族情緒 對(duì)于一個(gè)不習(xí)慣商業(yè)批判的民族，我的研究結(jié)論的確有點(diǎn)震撼力：當(dāng)我們站在歷史的角度考慮，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道；人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒(méi)有中國(guó)芯的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。一般的研究者會(huì)停留在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌之路、社會(huì)責(zé)任等層面透視一個(gè)公司運(yùn)作，而我的研究卻越過(guò)了這些層面的經(jīng)濟(jì)分析，直接揭示了公司發(fā)展過(guò)程中的人性是怎樣決定了一個(gè)公司商業(yè)模式的選擇、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的把握、公司品牌的樹(shù)立等若干重大選擇的不同取向。 中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛等系列文章于2004年1月16日在博客中國(guó)網(wǎng)刊登以后，引起了不小的反響，一時(shí)間Google上有幾千條有關(guān)這篇文章被轉(zhuǎn)載的信息。那篇聯(lián)想商業(yè)模式批判在香港信報(bào)財(cái)經(jīng)2004年1月號(hào)發(fā)表以后（1月5號(hào)面市），成為許多基金和投資銀行分析師的研讀資料，許多基金認(rèn)為其中透露出許多可取的資訊，并由此生發(fā)出對(duì)聯(lián)想公司的一系列質(zhì)詢。 2004年2月18日晚19點(diǎn)30分，香港聯(lián)想業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)氣氛顯得有些沉重。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志、CEO楊元慶等高層當(dāng)天要面對(duì)國(guó)內(nèi)上百家媒體和廣大股民澄清一個(gè)現(xiàn)實(shí)的疑問(wèn)：聯(lián)想即將到期的三年計(jì)劃緣何流產(chǎn)。楊元慶的解釋是三點(diǎn)：目標(biāo)定得過(guò)高，對(duì)變化預(yù)計(jì)不足，多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力稚嫩。柳傳志則重點(diǎn)闡述了戰(zhàn)線太長(zhǎng)，面太寬，管理能力跟不上。 聯(lián)想論爭(zhēng)反映了今天中華大地上普遍涌動(dòng)的一種民族情感。中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)力量的崛起，在近十年來(lái)或許未來(lái)幾十年內(nèi)都將是世界領(lǐng)導(dǎo)人所必須面對(duì)的重大事件。然而不可思議的是，伴隨中國(guó)巨大的商機(jī)和增長(zhǎng)潛力，并沒(méi)有同步崛起世界級(jí)的商業(yè)公司，更沒(méi)有崛起一大批世界級(jí)的商業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)我們又不得不面對(duì)這樣一種冷峻的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮對(duì)FDI（外國(guó)直接投資）的依賴度過(guò)高，中國(guó)已經(jīng)淪為跨國(guó)集團(tuán)之價(jià)值循環(huán)的一個(gè)難得的增值因素，而自身卻得益甚微。財(cái)富在跨國(guó)公司與他們的生產(chǎn)基地之間是怎樣分配的呢？瑞士與美國(guó)合資的羅技國(guó)際集團(tuán)公司可以清楚地展示這種價(jià)值鏈的構(gòu)造。 鼠標(biāo)王羅技國(guó)際全球員工總數(shù)為4800名，中國(guó)蘇州有4500名。去年他們創(chuàng)造了4.1億美元的銷(xiāo)售額。羅技銷(xiāo)量最大的旺達(dá)無(wú)線鼠標(biāo)在美國(guó)的零售價(jià)為40美元。這40美元中，羅技總部掙了8美元，分銷(xiāo)商和零售商拿走了15美元，旺達(dá)鼠標(biāo)的零部件供應(yīng)商拿走14美元（羅技集團(tuán)的控股公司），留給中國(guó)基地的只有3美元。這3美元要支付員工工資、水、電、房租，以及鼠標(biāo)飄洋過(guò)海的運(yùn)輸成本。為了這可憐的3美元，中國(guó)地方政府還要給出一系列的稅收優(yōu)惠，銀行還要敞開(kāi)貸款。故此形成一種奇怪的現(xiàn)象，一些本來(lái)寒酸的臺(tái)灣人、新加坡人、美國(guó)人、歐洲人，因?yàn)樯碇赓Y的華麗服裝，竟然可以堂而皇之的在中國(guó)受到上賓待遇和強(qiáng)大貸款支持，而中國(guó)本土的民營(yíng)企業(yè)卻被打入冷宮。 或許我們?cè)谝黄袊?guó)崛起的西方語(yǔ)言泡沫中躊躇滿志。然而，中國(guó)制造現(xiàn)在正遭受著假冒偽劣和廉價(jià)仿制品的磨難。世界工廠的頭銜，揮不去我們因缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)而居于世界食物鏈下游的厄運(yùn)。這個(gè)冷冰冰的現(xiàn)實(shí)，逼得人喘不過(guò)起來(lái)。 這是一種朦朧的感覺(jué)，是一種潛存于每一個(gè)有良知的赤子心懷的感覺(jué)。新春時(shí)節(jié)引發(fā)了熱烈的聯(lián)想論爭(zhēng)，并不是我自己有什么了不起的洞見(jiàn)，而只是觸摸到了這樣一種普遍涌動(dòng)的民族情緒！ 從仰視到平視 我對(duì)聯(lián)想與柳傳志的認(rèn)識(shí)，有一個(gè)從仰視到平視的過(guò)程。自從聯(lián)想為什么面世，聯(lián)想就一直在我眼前飄，柳傳志的名字更是不絕于耳。在媒體的引導(dǎo)下，起初我對(duì)柳傳志抱著敬仰的心情，對(duì)倪光南則存有一種偏見(jiàn)，認(rèn)為他是個(gè)化石一樣的人物，不適應(yīng)當(dāng)今之商業(yè)社會(huì)。我甚至也接受了柳傳志是企業(yè)領(lǐng)袖的導(dǎo)師之說(shuō)?？墒窃谒伎己脱芯康倪^(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)自己被媒體一些宣傳給誤導(dǎo)了。 顛覆我認(rèn)知的主要有兩件事，一是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與納稅百?gòu)?qiáng)榜的公布，我仔細(xì)對(duì)比分析，一些結(jié)論讓我寢食難安。柳傳志的光澤，隨著研究的深入漸漸退去。一種被欺騙的感覺(jué)侵襲全身，于是形成了聯(lián)想商業(yè)模式不可能產(chǎn)生真正的商業(yè)領(lǐng)袖一文。二是我閱讀了索尼的人性解讀，戰(zhàn)后索尼的創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫，在一片荒涼的日本創(chuàng)立索尼品牌的真實(shí)故事感染了我，由此我想到了媒體上熱炒的柳傳志與倪光南的故事。上網(wǎng)一Google，資料還真不少。深入研究我發(fā)現(xiàn)，先前還只是抓住了一點(diǎn)點(diǎn)皮毛，更為本原的東西，是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程中的人性在起作用。對(duì)比索尼與聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中的人性，使我有了更多的發(fā)現(xiàn)，于是有了中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛一文。 是的，我抓住了人性。我的文章能打動(dòng)人的地方就是人性。中國(guó)公司與其說(shuō)是敗在體制、技術(shù)與人才上，不如說(shuō)是敗在人性上。 人性，太人性了！ 萬(wàn)物受制于人性！ 創(chuàng)辦公司的目的，是投機(jī)獲利，還是從事一種事業(yè)，這取決于人性；選擇商業(yè)模式，是選擇以正確的和道德的方式來(lái)完成使命，還是選擇投機(jī)拐騙的方式賺取財(cái)富，取決于人性；公司快速發(fā)展過(guò)程中的利益分割，是黑箱迂回還是透明直接，是遵守創(chuàng)業(yè)初期的承諾還是一手遮天獨(dú)享碩果，這取決于人性；公司日常管理，觸及人的基本習(xí)慣和思維定式，更是無(wú)處無(wú)時(shí)不滲透著人性。 公司就是人性。抓住了索尼公司與聯(lián)想公司發(fā)展過(guò)程中的人性對(duì)比，形成了我系列研究文章的主調(diào)，也是引發(fā)爭(zhēng)議的基本點(diǎn)。 現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，強(qiáng)調(diào)人性在公司發(fā)展中的作用，一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。柳傳志自己也到處講，小公司做事，大公司做人.新近媒體上披露出當(dāng)年清華大學(xué)畢業(yè)的孫宏斌，一個(gè)有志有為的青年才俊，不知為什么就在聯(lián)想蒙冤入獄，一判就是5年。到了第4個(gè)年頭，孫請(qǐng)獄警幫助安排請(qǐng)柳傳志吃了一次飯，當(dāng)面承認(rèn)前些年的莽撞無(wú)知，表示以后要好好追隨做人。由此，孫得以提前一年出獄，并且獲得了聯(lián)想的一個(gè)公司殼子與50萬(wàn)元的現(xiàn)金，順馳公司成立，后續(xù)的圈地資金來(lái)源也得到某種程度的保證。由于順馳發(fā)展太快，又要運(yùn)作上市，必須給投資者有所交待，孫宏斌感覺(jué)到名聲的重要，除了申請(qǐng)重新審理判他無(wú)罪以外，還要在媒體上廣而告之。這一來(lái)，就把當(dāng)年聯(lián)想的另一樁特具震撼力的人性冤案曝了光（孫宏斌的起起伏伏，載中國(guó)企業(yè)家2004年第3期；孫宏斌披露入獄往事：是柳傳志造就了我，載21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）。 孫宏斌回憶起那次決定命運(yùn)的西山會(huì)議.柳總給予了我很高的評(píng)價(jià)。孫宏斌說(shuō)。這當(dāng)然只是第一步。柳傳志說(shuō)：人才分三種。一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領(lǐng)一批人干成一件事，第三種是能審時(shí)度勢(shì)，能一眼看到底。第三種人很少，孫宏斌就屬于第三種人。接著，柳傳志開(kāi)始講孫宏斌管理中的幫會(huì)問(wèn)題。這時(shí)候，氣氛嚴(yán)肅起來(lái)。我們準(zhǔn)備把孫宏斌調(diào)到一個(gè)更重要的位置上去，由他擔(dān)任業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。柳傳志的緩兵之計(jì)起到了效果。而孫宏斌卻沒(méi)有意識(shí)到危險(xiǎn)逼近。后來(lái)當(dāng)柳傳志讓孫宏斌開(kāi)除他那敢于公開(kāi)與柳傳志理論的部下時(shí)，他居然敢據(jù)理，認(rèn)為那個(gè)人優(yōu)秀?？?fàn)幍慕Y(jié)果是把自己抗進(jìn)了監(jiān)獄。 他出來(lái)的第一件事就是向我們道歉，我挺感動(dòng)。聯(lián)想曾經(jīng)有三個(gè)人被抓起來(lái)過(guò)，出來(lái)的第一件事都是向我們道歉，這很有意思。柳傳志的揚(yáng)揚(yáng)自得溢于言表。受了誣陷，出獄后的第一件事是到把自己投進(jìn)監(jiān)獄的人面前說(shuō)道歉，而且聯(lián)想三個(gè)蒙冤的人都是這么做的，可見(jiàn)柳傳志的威懾力！也可見(jiàn)孫宏斌等人的不凡！設(shè)想，如果孫宏斌出獄后提著刀要找柳拼命，社會(huì)上有那座山頭還敢容納孫宏斌？孫宏斌的順馳還怎么能很快與銀行建立起關(guān)系