人力資源高師考試資料-第四章-績效管理.doc

第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內容一、績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。（一）組成要素1考評者與被考評者。主要體現(xiàn)在績效指標的制定階段和績效考評階段。2，績效指標。3，考評程序與方法?？荚u程序與方法是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連接起來的紐帶，I玨4考評結果，這是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結構方式績效管理系統(tǒng)的結構方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實戰(zhàn)略目，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系（一）工作分析是績效指標設定的基礎。工作分析是績效管理的基礎。（二）績效管理為員工培訓提供了依據(jù)員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。工作分析提供員工勝任工作的標準能力水平，而績效考評的結果反映了員工現(xiàn)有水平和標準水平的差距，為培訓提供了依據(jù)。（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)對于員工的特點，則可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質測評技術，即運用心理測量評定的方法，直接對員工的素質和能力進行考察；二是績效考評技術，即對員工的工作行為、工作過程及工作成果進行考察。（四）績效管理是薪酬調整的依據(jù)可以從以下兩個方面運用考評手段：1，在全面調整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資調整的政策與其他具體要求確定其應調整的幅度和工資量。：2在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設計，主要有三個，即目標管理MBO關鍵績效指標KPI平衡計分卡BSC。（一）目標管理1目標管理的基本思想。1)以目標為中心。(2)強調系統(tǒng)管理。(3)重視人的因素。2目標管理的過程(1)建立目標體系。組織內部上下左右各自都有具體的目標，從而形成一個目標體系。目標也可由下級部門或員工自行提出，由上級批準。(2)組織實施。達成目標主要靠執(zhí)行者的自主管理，上級的管理主要表現(xiàn)在導、協(xié)助、提出問題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(3)考評結果。(4)新的循環(huán)。（二）關鍵績效指標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。1愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。2，戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。3戰(zhàn)術目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。戰(zhàn)術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理操作人員；其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計（一）績效指標體系按照重要性的大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等；按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。（二）考評運作體系（三）結果反饋體系二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟（一）前期準備工作：主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。（二）指標體系（三）績效管理運作體系設計（四）績效考評結果反饋體系設計（五）制定績效管理制度第二單元 績效考評指標體系設計一、EVA其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的剩余收益。“4M”，即評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。EVA紅利庫計劃實際上是一種具有延期支付性質的“分享制”薪酬方案，其主要內容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統(tǒng)風險因素的影響后確定。二、績效棱鏡（一）績效棱鏡的含義績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。（二）績效棱鏡的原理，績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（三）績效棱鏡設計，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關者。 1利益相關者的滿意主要的利益相關者以及他們的愿望和要求。2利益相關者的貢獻組織對利益相關者的要求。3戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求。4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。5，能力一能夠運作組織流程的能力。一、關鍵績效指標體系的設計（一）戰(zhàn)略地圖略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量項目可以用一個或數(shù)個績效指標來衡量。戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPi，通過KPI來追蹤目標的完成情況。（二）任務分工矩陣，為了完成任務分工而設計的工具。任務分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI，要注明承擔部門對企業(yè)KPI的承擔程度。（三）目標分解魚骨圖，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方面查找原因。運用魚骨圖分解為部門KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。主要步驟如下：1確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務：2。確定業(yè)務標準：3確定關鍵業(yè)績指標。（四）確定關鍵績效指標的原則：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性、時限性原則。（五）關鍵績效指標的內容，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設計目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。（六）關鍵績效指標的分解二、崗位職責指標的設計：崗位職責指標主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。三、工作態(tài)度指標的設計WAI：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”，工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件，考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度。四、崗位勝任特征指標的設計，崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，些考評指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。還應該包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標。建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的擗指標體系。PCI是針對人員所設定的績效指標，而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。五、否決指標，否決指標根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標。六、績效指標庫每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、O-1法、減分考評法和說明法。考評得分實際分標準分X權重分數(shù)。年度考評涉及年度工作總結和年度獎金的發(fā)放，而半年度考評旨在跟蹤所有工作的進度。一般來說對企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。這樣劃分的主要原因有兩個：第，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質量的好壞直接決定了班組部了和企業(yè)的績效。第二，三個層面不同的工作分工決定了考評周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復雜，影響面也非常大，實施過程也長；部門主管以管理協(xié)調為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長；而班組和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評周期自上而下越來越短。第三單元 績效管理運作體系設計?？冃Ч芾磉\作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1績效管理委員會。由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。主要職責包括：領導和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。2績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部組成。戰(zhàn)略規(guī)劃部負責按照企業(yè)任務目標及企業(yè)年度目標，向委員會提出年度KPI及具體指標值調整方案；（二）考評的組織實施1橫向分工，績效管理委員會對所有部門和人員的NNI指標進行直接考評，稱為否決考評。2縱向組織，績效管理委員會還就企業(yè)制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評。二、考評方式與方法設計（一）考評方式與方法一般的處理辦法是將組織的KPI、PRI、WAI、NNI都作為組織領導人的對應績效考評，該領導人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分，就得到該領導人的績效考評的最終得分。1根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方式(1)考核。是“考量+核算”，(2)評議。是“評價+議論（討論）”，2，依據(jù)考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式。(1)上級考評。(2) 360度考評。3（二）KPI與PRI考評：一是自下而上的的方式，二是直接由上級制定指標。（三）PCI考評，即PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評。1測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評三、績效合同與績效考評表格設計（一）績效合同所謂績效合同，其實實就是在績效指標確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內的績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為施行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要， 以及以后就考評結果進行個人素質提高的依據(jù)。其內容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。（二）績效考評表格績效考評的程序（一）確定考評指標、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制訂績效改進計劃第四單元 績效考評結果應用體系設計一、績效考評結果反饋體系設計（一）績效反饋面談的程序1為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2說明面談的目的、步驟和時間。3討論每項工作目標考評結果。4分析成功和失敗的原因。5與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標。7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出體的建議。8雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談的技巧1考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，2通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。3要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。4，應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。5針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃。二、績效考評結果的應用（一）基于績效考評的培訓開發(fā)，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。而績效考評和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。個人培訓需求理想工作績效一實際工作績效（二）基于績效考評的薪酬調整績效管理與薪酬管理相結合的另一部分內容為績效矩陣。員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率?？冃Ь仃嚦丝梢詾槠髽I(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效管理診斷的內容1對管理制度的診斷。鄉(xiāng)2對績效管理體系的診斷。3對績效考評指標體系的診斷。鄉(xiāng)4對考評全面全過程的診斷。5對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷?？冃Ч芾碓\斷問卷的內容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績效評價體系，問題第一，傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主。第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，第三，傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革，具有代表性的有目標管理理論(MBO)、關鍵績效指標理論以及平衡計分卡(BSC)等。（三）平衡計分卡的產(chǎn)生平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。平衡計分卡的內容：平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。（一）財務方面；財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。（二）客戶方面。客戶方面績效指標主要包括：市場份額，客戶保留度，；客戶獲取率，；客戶滿意度，；客戶利潤貢獻率，（三）內部流程方面企業(yè)內部的業(yè)務包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務過程。內部業(yè)務流程指標主要包括三個方面：評價企業(yè)岔奔標，評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，；評價企業(yè)售后服務績效的指標，平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。（四）學習與成長方面，包括三個方面：評價員工能力的指標i評價企業(yè)信息能力的指標，評價激勵、授權與協(xié)作的指標；1財務指標是根本，而其他三方面的指命最終都要體現(xiàn)在財務指標上。2四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”，三、平衡計分卡的特點平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內部衡量之間的平衡，包括股東、顧客；企業(yè)內部流程、員工。（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡，利潤、市場占有率，新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓開發(fā)、（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡定量指標（如利潤、員工流動率）定性指標由于具有相當?shù)闹饔^性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，（四）短期目標和長期目標之間的平衡，短期目標（如利潤），還要關注長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù)）四、作為績效管理工具的平衡計分卡，平衡計分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。結果性衡量指標如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標”。相反地，驅動性衡量指標則是“領先指標”五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡，的五個重要過程，（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標（二）對企業(yè)所處的內外部環(huán)境進行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評估與控制六、平衡計分卡的應用（一）企業(yè)應用平衡計分卡的前提一般應具備以下條件：1企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。2平衡計分卡所揭示的四個方面指標（財務、客戶、內部流程、學習與成長）之間存在明確的因果驅動關系。3企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，（二）設計與運用平衡計分卡的障礙1技術上的障礙(1)指標的創(chuàng)建和量化。(2)平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定。I(3)平衡計分卡各指標的權重如何設置。：(4)平衡計