“平衡計分卡”應用十問.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除“平衡計分卡”應用十問平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復以平衡，遂成中庸。大概是應著這哲學觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內的相關實踐還不足以讓我們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷嵤﹩栴}的探討，因為管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中所不能回避的?？傊_列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關注和思考。關于是否應該實施平衡計分卡的五個問題：問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經(jīng)營的集團公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內的民營集團企業(yè)希望應用平衡計分卡來分解集團戰(zhàn)略?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個既能將各個子公司業(yè)務兼收并蓄，又能清晰表述集團戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個子公司設計相對獨立的平衡計分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財務、客戶乃至某些重要的內部流程指標根本上都受制于控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題2：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股東們可并不一定人人關心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內部和外部方面、領先指標與滯后指標、財務和非財務方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現(xiàn)。可這種情況其實很少存在，而且會越來越少。以國內股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業(yè)進一步融資。在此種情況下，國內上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財務指標，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢建議。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什么定論。但對于一個在新的市場，新的政治經(jīng)濟環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。不管別人如何批判這些企業(yè)的內部管理如何混亂，它們確實崛起了。當然，我并不是提倡這些企業(yè)可以長此以往地以孤注一擲的方式進行發(fā)展。但就其當前所面臨的市場和政治經(jīng)濟環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實產(chǎn)生了效果。平衡計分卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業(yè)要應用平衡計分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。問題4：人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導和參與為國內平衡計分卡的有效應用奠定了一定的認知基礎，并成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔的工作。主導實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應當是協(xié)調人和推動者。在國內的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益。現(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源大概就在于實施的主導力量上吧。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。不過，事實并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調整，以順應時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。國內很多企業(yè)還并沒有仔細考慮過戰(zhàn)略問題，有時也確實不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務、客戶、內部流程和學習與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。關于如何實施平衡計分卡的五個問題問題6：平衡就是將原有的業(yè)績指標一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結合的產(chǎn)物。我親眼看到很多國內企業(yè)實施平衡計分卡的時候在設計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實施平衡計分卡的時候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關鍵業(yè)績指標，如何設定目標等等（當然它也不是主要用來解決這些問題的），這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關聯(lián)。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財務指標包括工資成本、培訓成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進的關系，人力資源工作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓成本？更激進的說法是，每個員工都應該定一套平衡指標。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，應當由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，通過局部的側重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題8：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了?？ㄆ仗m先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關系，卡普蘭先生并未就此做詳細的答復。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊；