“平衡計(jì)分卡”應(yīng)用十問.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除“平衡計(jì)分卡”應(yīng)用十問平衡計(jì)分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟(jì)、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。大概是應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的一致，平衡計(jì)分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實(shí)令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計(jì)分卡潑點(diǎn)冷水的時候。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實(shí)踐還不足以讓我們對此進(jìn)行全面的反思，但羅列一些實(shí)踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷?shí)施中的誤區(qū)，因?yàn)榇_實(shí)在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷?shí)施問題的探討，因?yàn)楣芾韽膩砭蜎]有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實(shí)踐中所不能回避的。總之，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。關(guān)于是否應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個問題：問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計(jì)分卡之所以可以平衡，是因?yàn)樗墙⒃谝粋€較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，并通過價(jià)值鏈各個部分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經(jīng)營的集團(tuán)公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內(nèi)的民營集團(tuán)企業(yè)希望應(yīng)用平衡計(jì)分卡來分解集團(tuán)戰(zhàn)略?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個既能將各個子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團(tuán)戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個子公司設(shè)計(jì)相對獨(dú)立的平衡計(jì)分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財(cái)務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上都受制于控股公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡的意義有多大就很值得思量了。問題2：股東的追求是平衡的嗎？平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實(shí)現(xiàn)?？蛇@種情況其實(shí)很少存在，而且會越來越少。以國內(nèi)股市為例，一方面上市公司一股獨(dú)大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，造成股市大起大落，嚴(yán)重影響企業(yè)進(jìn)一步融資。在此種情況下，國內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻(xiàn)于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財(cái)務(wù)指標(biāo)，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點(diǎn)。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計(jì)分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢建議。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進(jìn)的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什么定論。但對于一個在新的市場，新的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內(nèi)的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場機(jī)遇，全力以赴尋求市場份額，進(jìn)行高速擴(kuò)張。不管別人如何批判這些企業(yè)的內(nèi)部管理如何混亂，它們確實(shí)崛起了。當(dāng)然，我并不是提倡這些企業(yè)可以長此以往地以孤注一擲的方式進(jìn)行發(fā)展。但就其當(dāng)前所面臨的市場和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實(shí)產(chǎn)生了效果。平衡計(jì)分卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計(jì)分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了一股重要的推動實(shí)踐的力量，但遺憾的是，平衡計(jì)分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠(yuǎn)了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計(jì)分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔(dān)的工作。主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動者。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實(shí)際效益?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計(jì)分卡實(shí)施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源大概就在于實(shí)施的主導(dǎo)力量上吧。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？這個問題看上去很可笑，既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。不過，事實(shí)并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實(shí)施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實(shí)際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實(shí)際做出來的，這并不是一個有定論的問題。國內(nèi)很多企業(yè)還并沒有仔細(xì)考慮過戰(zhàn)略問題，有時也確實(shí)不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊(duì)伍之外。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實(shí)存在的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實(shí)處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時確定戰(zhàn)略。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當(dāng)然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實(shí)行平衡計(jì)分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。關(guān)于如何實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個問題問題6：平衡就是將原有的業(yè)績指標(biāo)一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。我親眼看到很多國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時候在設(shè)計(jì)新穎的平衡計(jì)分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標(biāo)，與先前不同的是一堆指標(biāo)被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等（當(dāng)然它也不是主要用來解決這些問題的），這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計(jì)分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計(jì)分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計(jì)分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進(jìn)的關(guān)系，人力資源工作者促進(jìn)自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進(jìn)的說法是，每個員工都應(yīng)該定一套平衡指標(biāo)。這些說法看似合理，實(shí)際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡是基于一個較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠(yuǎn)平衡不了的。問題8：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了?？ㄆ仗m先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關(guān)系，卡普蘭先生并未就此做詳細(xì)的答復(fù)。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費(fèi)大量精力用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；