成功主管的實(shí)戰(zhàn)技巧與素養(yǎng)(ppt 305頁).ppt

成功主管實(shí)戰(zhàn)技巧與素養(yǎng) 第一章對主管的要求 一 主管的特抽二 主管的角色三 主管的基本功能四 主管的基本職責(zé)五 主管應(yīng)具備的能力六 范例 東亞公司主管管理要件 第一章對主管的要求一 主管的特質(zhì)主管不是天生的 成功的主管更不是天生的 你可能因?yàn)閷W(xué)歷高 資格老而升任主管 也可能因?yàn)橛休^高的技術(shù)水平 良好的人際關(guān)系而升任主管 更可能因?yàn)槟炒瘟⒐?某人提拔而升任主管 然而 王管不能靠自己的能力條件獨(dú)善其身而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色 并擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)績效的成敗 也就是說 升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務(wù)t和工作 顯然要成為一名成功的主管 除了具備及學(xué)習(xí)做主營的技巧外 最重要的 也旱最難能可貴的 是要有良好的素養(yǎng)和吸引人的特質(zhì) 下面對主管的特質(zhì)略作分析 大到公司的負(fù)責(zé)人 小到現(xiàn)場領(lǐng)班依組織的不同 它有各式各樣的稱呼但均可稱為王管 通常情況下 主管是指擁有一定部屬的人1 主管不是主官主管不等同子做官 而是引導(dǎo)別人把事做好的人 既非當(dāng)官就不能只憑藉權(quán)威發(fā)號施令 更不能有 官大學(xué)問大 的心志 否則常會忘掉 我是誰 唯有真才買學(xué)的實(shí)戰(zhàn)功夫才能做名符其實(shí)的真主管 2 主管是勞心而非勞力者所謂勞心者是指運(yùn)用其心智 進(jìn)行規(guī)劃運(yùn)作 針對問 題 提出解決對策者 勞力者乃指主要靠運(yùn)用體力 勞碌工作 而少用頭腦思考問題者 孟子說 勞心者役人 勞力者役于人 用現(xiàn)代的話說 勞心者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃 勞力者跟隨領(lǐng)導(dǎo)奮斗 3 主管是人才而非人手企業(yè)競爭的優(yōu)勢首先看各種優(yōu)秀人才多寡求人手?jǐn)?shù)量多 人多勢眾在現(xiàn)代的競爭中不 而不是只定能取勝 4 主管是既管又理的人過去是勞力密集的天下 是人找事的時代 現(xiàn)今是技術(shù) 資金 資訊與人才密集的時代 找事已變成求才 因此 主管的角色不能再憑其至高無上的權(quán)威進(jìn)行管教 謾罵 起而代之的是講理 注重理性的方式管理員工 故主管不只講求管教 且應(yīng)求合理 合法及合情 5 主管是負(fù)責(zé)單位績效成敗的人企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn) 大家都會說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方 然而 評估其成敗功過 其實(shí)應(yīng)按90 的原則即部門績效的表現(xiàn)有90 來自員工的團(tuán)隊(duì)努力 主管真正的貢獻(xiàn)只有10 反之 若績效不佳 則主管應(yīng)負(fù)90 的失敗責(zé)任 員工只有10 因此 主管應(yīng)負(fù)起部門績效成敗的全責(zé) 二 主管的角色主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色 特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大 主管所扮 寅的角色日益繁多 一般主管的角色可分成人際 資訊及 夫策等三大類 若詳加分析 則可擴(kuò)大力十大角色 而此三大類角色 最先產(chǎn)生的是人際關(guān)系角色 緊接著為資訊角色 最后才是決策角色 1 人際關(guān)系角色 Inter Personalrole 人際關(guān)系角色 是指主管身份要與各界打交道 故需建立各種人際關(guān)系 一般又將此分成頭臉人物 領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)系者三種 頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要 必須執(zhí)行社交 法津及典禮儀式等任務(wù) 如主持部屬的婚禮 迎接來訪重要客戶 領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo) 激勵士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力 并給予部屬應(yīng)有的獎懲等 聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào) 不管是上級或平行部門 主管都要與他們建立資訊與溝通管道 主管與上級 其他部門和外界關(guān)系均建立在這種角色上 2 資訊角色 Informationalrole 主管通過處理各種情報(bào) 不管是與其他部門交換 或與外界客廣 經(jīng)銷商 皆可獲得大量情報(bào) 主管的資訊角色又可分為三大類 即偵測者 傳播者及發(fā)言人 作為偵測者 主管要眼觀四面 耳聽八方 主管要掌 握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化 這些情報(bào)多半帶有機(jī)密性 因居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位 而能獲得這些珍貴情報(bào) 至于身為傳播者 主管將有關(guān)機(jī)密性情報(bào)告訴部屬 一方面與部屬分享 另一方面要部屬采取必要的配合行動以解決對策 身為發(fā)言人 主管則為該單位的代表 要定期說明單位的工作狀況 甚至有時也要向訪客簡報(bào) 介紹其部門的營運(yùn)狀況與管理心得 3 決策角色 Dedsionmakingrole 主管的決策角色共有四類 即創(chuàng)新者 解決紛爭者 資源分配者及談判者 創(chuàng)新者指主管負(fù)責(zé)組織的革新事宜 隨時發(fā)現(xiàn)問題與把握機(jī)會 親自制定革新計(jì)劃與因應(yīng)措施 解決紛爭角色 為當(dāng)部門或部門間發(fā)生 中突或重大危機(jī)時 主管要及時挺身而出 負(fù)責(zé)解決問題 資源分配者角色 則指主管要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 重要職位的升遷以及主管個人的時間 主管要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì) 以使部屬適所 至于談判角色則指主管身擔(dān)重責(zé) 與外界重要關(guān)系人做決定性的談判 只有主管才有權(quán)限和能力做此工作 三 主管的基本功能俗話說 寧為雞首 不為鳳尾 誰不想從被管理者變?yōu)楣芾碚?誰不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔(dān)當(dāng)主管 然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當(dāng)主管真難 這其中巨大的反差在于大多數(shù)人沒能真正理解主管的基本功能所造成 1 認(rèn)識管和被管的差異我們可以確信沒有人喜歡被人管 被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受 主管要能夠做到讓部屬心甘情愿 毫無怨言地追隨 絕非易事 或許當(dāng)主管能享有少許的特權(quán) 然而為了這特別的身份 主管要付出更多的代價 主管的一舉一動是員工注目和仿效的對象 因此其行為規(guī)范和道德修養(yǎng)就被要求格外高些 主管除了要求能力比部屬強(qiáng)以外 最重要的是所肩負(fù)的責(zé)任特別重大 權(quán) 責(zé)本是一體兩面 權(quán)越大責(zé)相應(yīng)越多 因此 主管一旦犯錯 自然會受到眾多的指責(zé) 乃因主管已被要求是較成熟 有遠(yuǎn)見 有公信力的人 豈可輕易犯錯 2 隨時要待命行動一般而言 主管是隨時待命的人 只要服務(wù)單位有狀況發(fā)生 主管是第一個被通知 同時要火速趕到現(xiàn)場處理的人 所以 主管是隨時有任務(wù)在身的人 進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配資源迅速處理問題和危機(jī) 是其神圣的任務(wù) 因此 主管不可能因?yàn)橄掳喽鴮⑹虑閿R在一邊 而是隨時準(zhǔn)備投入行動 作為主管總有做不完的事來煩 而且要求有耐心去處理 做主管的人若沒有這樣的體會 則不能勝任主管之職 因此 主管需要是集編導(dǎo)于一身的全才 不但要親自編 還要讓每個部屬 寅員充分發(fā)揮其演技與能力 主管的重點(diǎn)在導(dǎo) 部屬則以演為主 3 透過他人來成事不可否認(rèn) 當(dāng)主管的也常得自編些節(jié)目自演 以此展現(xiàn)功夫 表演給部屬瞧瞧 表示自己寶刀未老 確實(shí)還有一手 當(dāng)然 這其中更多的是示范教學(xué) 讓部屬學(xué)習(xí)如何做事 在企業(yè)這個大家庭中 主管的角色雖然導(dǎo)多演少但在某些場合 作為主管也不能置身度外 常要身先士卒 表率給大家看 一方面堅(jiān)定大家的信心以激發(fā)士氣 一方面則有積極參與的性質(zhì) 表示你也是團(tuán)隊(duì)的一份子 眾所周知 主管最主要的管理功能是讓大家群策群力 以竟事功 主管并非是事必躬親 事事明察的人 鞠躬盡瘁 死而后已 不呈主管應(yīng)有的寫照 如何使大家各依己長 發(fā)揮最大的潛力 是主管首要的工作c如果你對部屬有 你辦事 我放心 的授權(quán)胸襟 則顯然上下已交融一體彼此建立互信和共識 大家自然能齊心協(xié)力 許多主管都是由部屬晉升而來 由于習(xí)慣于苦干實(shí) 造成事必躬親 而不懂得透過他人來成事 其實(shí) 主管是個帶兵的官 要善于運(yùn)用所擁有的資源 主管的 廄事心 遠(yuǎn)比其 做事腳 來得重要 你必須洞察人性 知人善任 使任務(wù)圓滿完成 我們甚至可以說主管最神圣的工作是讓一群烏合之眾變成百萬雄師 4 產(chǎn)生自然的影響力主管雖然手中有權(quán) 但卻少有主管能令人心悅誠服 矢忘追隨 主管除了要求自己有卓越的績效外 更要使自己有影響力 一種自然對部屬產(chǎn)生有形和無形的吸引力 這種自然的影響力可從幾方面來觀察 當(dāng)主管在位時 你的所作所為能獲得你的上司 同事及部屬的肯定 給你應(yīng)有的掌聲 當(dāng)主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時 大家都感到依依不舍 總之 你獲得大家對你的尊敬 你活在大家的心目中 5 達(dá)到至人的境界所謂至人的境界是指部屬不感覺主管存在 而能自動自發(fā)地發(fā)揮應(yīng)有的作用 至入主管能讓部屬由被動化為主動 你不必常常催逼部屬 把部屬逼得透不過氣 你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴 我國古代虞舜治理天下日寸 他不知自己做得怎樣 問左右大臣 大家都說無以知之 只好自己微服出巡 聽到老百姓唱道 日出而做 日入而息 耕田而種 掘井而飲 帝力于我何有哉 好個 帝力于我何有哉 企業(yè)主管由 懂事 經(jīng)懂事 到 無力而治 是要經(jīng)過精心的規(guī)劃和安排的入主管的境界是企業(yè)主管夢寐以求的最高境界 總之 主管既導(dǎo)又演 從做事到成事 既要做好事又要做對的事 除了懂得管理外 又要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作 主管在擁有權(quán)力的同時 卻不能忘記塑造影響力 至于最高的 至入 境界則是讓他人幾乎不感到主管的存在而能心領(lǐng)神會全力以赴 當(dāng)然 作為主管除了知之外 還要親身力行 否則一切都是空中樓閣 四 主管的基本職責(zé)主管每天承受沉重的壓力 處理繁瑣的工作 進(jìn)行無休止的加班甚至筋疲力盡 都是為了努力盡到自己的職責(zé) 那么 主管究竟應(yīng)負(fù)起哪些職責(zé)呢 1 對公司的職責(zé)公司的目標(biāo)就是主管所在部門的目標(biāo) 部門的目標(biāo)就是主管的目標(biāo) 不管這目標(biāo)看上去有多么高不可攀 除了完成它 你別無選擇 誰讓你是 主管 呢 2 對部門的職責(zé)主管要致力于組織的目標(biāo) 規(guī)劃和政策的執(zhí)行 當(dāng)這些由上層管理部門制訂出來后 主管的主要任務(wù)就是承上啟下 讓目標(biāo)由員工貫徹執(zhí)行 3 對員工的職責(zé)車管就是員工的 爹娘 為員工提供工作指導(dǎo)和訓(xùn)練護(hù)他們不受不公正待遇 確保他們工作環(huán)境的安全 舒適 清潔 給他們提供晉升的機(jī)會 當(dāng)好 爹娘 可不容易 4 對其他部門的職責(zé)部門間的相互依賴是普遍存在的 一個部門的目標(biāo)和行為要與其他部門協(xié)調(diào)一致 當(dāng)為了組織的整體目標(biāo)而不得不犧牲本部門的某些利益時 你將不得不忍痛做出抉擇 5 對客戶的職責(zé) 提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù) 這是你部門存在的理由 而你的存在是為了讓這一點(diǎn)做得更好 6 對社會的職責(zé)諸如環(huán)保 生態(tài) 道德 法律等一系列問題 你的部門可能正在做著維護(hù)或破壞上述各因素的舉動 而作為主管的你有責(zé)任去發(fā)現(xiàn)它 減少它或阻止它 五 主管應(yīng)具備的能力如果對主管問一個問題 你認(rèn)為主管應(yīng)具備哪些能力 比較具有代表性的回答常有 懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處 懂得如何使員工辛勤地工作 上班時不要偷懶 懂得幫公司賺最多的錢 省下最多的錢 這些回答給人十分幼稚的感覺 但不幸的是類似回答的主管不在少數(shù) 其中不乏年事較長 經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者 更糟的是 許多公司的老板和高階主管也有類似的想法 那么到底主管需要具備哪些能力呢 1 指導(dǎo)他人活動的能力從狹義的角度來說 主管就是管理和指揮屬下的行為 但從廣義的角度來看 主管的管理毫無疑義是指導(dǎo)他人活動的藝術(shù) 千萬別以為主管就可以隨意指揮和驅(qū)使他人 部屬這不僅不藝術(shù) 別人也不一定會甩你 但是主管也用不著求人和附和員工 部屬 如果是這樣更談不上藝術(shù) 主管不要以為自己是主管 就必須令出必行 完全不管部屬目前在干什么 這件工作是不是他份內(nèi)的工作 他有沒有能力做好這件工作 根本不考慮這些 只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去 一付只會拍馬屁 不顧部屬死活的樣子 這種行為不叫做管理和領(lǐng)導(dǎo) 也不是藝術(shù) 只能稱為愚昧無知 因?yàn)檫@種人根本不懂得作為一名主管他自己的角色和責(zé)任是什么 主管不能以為自己只要準(zhǔn)確無誤地轉(zhuǎn)達(dá)上司的指令 部屬便能自動地完成 這種情形不是沒有 但實(shí)務(wù)上還是不多 況且有這種情況你得留心 不是你得以晉升 就是你做不了多久 主管接到上司的命令后應(yīng)該審慎處理 首先應(yīng)分析這件工作應(yīng)由誰來做 他的能力夠不夠 他現(xiàn)在的工作安排情況 是否需要誰來支援他 萬一他擔(dān)當(dāng)不了誰來頂替 在這件工作上主管能提供什么 經(jīng)過計(jì)劃和思考以后再交代的工作 就較有可執(zhí)行性 2 解決問題的能力通常 情況下我們判定一個主管是否合格或優(yōu)禿 首先是看他解決問題的能力 碰到問題產(chǎn)生了 不能只等上司來處理 如果是這樣的話 安排你做主管不就失去意義了嗎 解決問題并非易事 主管必須掌握解決原則 簡單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務(wù)者處理 而復(fù)雜牽涉面極廣的部分 則必須親自處理 或是指揮屬下共同解決 切記主管精力有限 絕對不可事必躬親 否則個人辛苦事小 延誤時機(jī)得不償失 一旦主管解決不了問題時 應(yīng)將問題加以整理報(bào)告上司 請求上司給予支援 最好解決問題的方法是在問題還沒有發(fā)生的時候 就有問題意識 意識到哪里會有問題 然后事先做好預(yù)防問題發(fā)生的準(zhǔn)備工作 讓問題根本不會發(fā)生 因?yàn)榻鉀Q問題只是救火 火已經(jīng)燒起來了 救僅是彌補(bǔ) 撲滅 但是火被熄滅以后都會留下傷痕及痛苦 并沒有辦法一下子被消除 作為主管是要為組織解決問題的 而解決問題的最佳方法 是預(yù)防問題的發(fā)生 所以 作為主管必須善于思考以獨(dú)立思考來發(fā)掘問題 解決問題 3 專業(yè)的技術(shù)能力專業(yè)的技術(shù)是指對某一特定活動的了解和熟練程 這些活動是指與方法 制造過程 程序 使用工具或技術(shù)等有用的活動 作為主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括 1 專業(yè)性的知識 2 對專業(yè)性問題的分析能力 3 專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用 技術(shù)能力不但具體 且可經(jīng)由實(shí)際運(yùn)作和學(xué)習(xí)獲得 在專業(yè)分工越來越細(xì)分的今天 每位主管應(yīng)先具備該方面的專長 只有具有較突出的專業(yè)能力 才會有卓越的表現(xiàn) 4 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力由于主管的職責(zé)是透過部屬的努力 完成共同的工作 因此良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 便變得非常重要 主管要懂得溝通的技巧 很重要一點(diǎn)便是尊重部屬 仔細(xì)聆聽部屬所說的話 聽完后 如果你不完全同意他的說法和觀念 想想是否可針對他的內(nèi)容作些建議和補(bǔ)充 如果你能接受他所說的 就放手讓他做 部屬不見得比你做的好 但是 你應(yīng)清楚不可能樣樣事情都自己去做 只有放給部屬去執(zhí)行 對整體的工作來說 才是最有益的 才是最劃得來的 協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于能否站在對方的立場來看事情 只有 站在對方的立場來看事情 才有辦法與人辦調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào) 共同把事情做好 協(xié)調(diào)的結(jié)果 一定是對雙方都有利的 當(dāng)雙方都已經(jīng)了解只有接受這項(xiàng)結(jié)果 會讓事情辦得更順 會讓結(jié)果更圓滿 協(xié)調(diào)也就成功了 備良好溝通和協(xié)調(diào)能力的主管 會備受員工的尊敬 能力得以充分的施展 此項(xiàng)能力是主管必備的 也是不可或缺的 有協(xié)調(diào) 溝通能力的主管 在管理路上已是捷足先登 5 待人能力如果說專業(yè)的技術(shù)能力重點(diǎn)是怎樣和方法及工具合作以達(dá)成任務(wù) 則待人的能力便是怎樣和人合作 主管是否有良好的待人能力 可經(jīng)以下三項(xiàng)觀察得之 1 他用什么方式看他的上司 同事和部屬 2 他用什么方式去了解上司 同事和部屬對他的看法 3 由第一項(xiàng)的看法與第二項(xiàng)的了解 他采取怎樣的作法 自古以來 中國人一貫重人情而輕法理 待人方法對主管尤其重要 但真正待人的技巧 是一種時時刻刻自然的 舌動 主管并非只在做決策時 才需具備正確了解他人的能力 在日常行為中 待人方法亦不可或缺 它并非 需要時拿出來用 不用時便收起來 我們必須記得 主管的一言一行 對部屬都有不可言喻的影響 因此 有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的 是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中 換言之 它是主管生命中不可缺少的一部分 六 范例東亞公司主管管理要件1 行動指南1 1對自己 要精通自己份內(nèi)的工作 重視基本原則 不要做批評家 要做建議者 實(shí)踐者 思考并實(shí)行目前在公司中應(yīng)完成的任務(wù) 站在比自己立場更高處去思考 不以維持現(xiàn)狀為滿足 設(shè)定更高的目標(biāo) 不拘泥于前例 去向別人不做的事挑戰(zhàn) 有勇氣去達(dá)成自己的信念 努力建立良好的人際關(guān)系 坦率的和各種人交談 設(shè)身處地 站在對方的立場去思考 1 2對同事 克服 工作分配的障礙 克服組織的障礙 以企業(yè)成長為目標(biāo) 經(jīng)常關(guān)心他人的工作 并相互交換意見與心得 1 3對上司 要有自己的意見 積極的提出建議 勿將上司的意見當(dāng)作一定是對的要提出疑問甚至反問 帶著自信說出自己認(rèn)為是正確的意見 決定之后 要盡一切努力去完成 對被委任的工作 要自己做判斷 不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任1 4對部屬 要信賴 并把工作委任部屬 明確的設(shè)定目標(biāo) 按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任 要求部屬對自己的責(zé)任自己做決定 培養(yǎng)部屬 用自己的行動表達(dá)該做的事 做出公正的評估 尊重個別差異 使部屬發(fā)展其優(yōu)點(diǎn) 該贊賞則贊賞 應(yīng)責(zé)備則責(zé)備 率直的討論 重視部屬的意見及建議 在討論階段 應(yīng)歡迎異議和反論 對決定的事 盡量明示決定的理由 對一時的構(gòu)想 或是指示 要明確表達(dá) 1 5對外 持廣大的視野 對社會的變化要敏感 優(yōu)先處理企業(yè)外的需求 再處理企業(yè)內(nèi)的工作 外出時 具有挑戰(zhàn)性的地方 做市場調(diào)查 以顧客為導(dǎo)向 向顧客發(fā)表自己的見解 廣結(jié)人脈 有助于工作的進(jìn)行 1 6對未來 預(yù)測變化的趨勢從過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 時時思考明日的計(jì)劃 組織 一方面是 工作上的組織 另一方面則為 人員間的組合 主管須基于了解人類行為立場 研究 工作與人員間適當(dāng)配合 的要領(lǐng) 遵循 組織經(jīng)營的原則 使之能有效地運(yùn)作 第二章組織的運(yùn)用技巧 一 何謂組織二 認(rèn)識組織的形態(tài)及特點(diǎn)三 技巧運(yùn)用組織的基本原則四 組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對策五 范例 組織配合 第二章組織的運(yùn)用技巧一 何謂組織無論任何企業(yè) 為了達(dá)成其目的 必須匯聚眾人的力量 建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織 如此建立的組織 通常兼顧質(zhì)和量兩層面 將工作分配給負(fù)責(zé)人員以共同分擔(dān)的形態(tài)組織而成 換言之 組織是由兩個部分所組成的 一為 業(yè)務(wù)單位的組織體 另一則為 各個成員的組合體 至于組織的效率系使這兩項(xiàng)組合體密切結(jié)合 并在巧妙運(yùn)用下產(chǎn)生的 此情況并非僅就整體企業(yè)而言 即使是其中一部分 或者如專案小組般的臨時性組織也是如此組織的主要任務(wù)至少包括 1 將要達(dá)成的目的依業(yè)務(wù)的機(jī)能別予以劃分 2 劃分后的機(jī)能別制訂執(zhí)行此機(jī)能的主要工作職掌 然后分配至各部門 3 就授權(quán)原則及協(xié)調(diào)原則制訂運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn) 4 就各部門的工作職掌 應(yīng)制訂運(yùn)行這些職掌的工作方法 程序規(guī)范 制度 并制訂控制的標(biāo)準(zhǔn) 而主管人員的基本任務(wù) 即在使此 業(yè)務(wù)單位 與 各個人員 兩者之間能有機(jī)性的結(jié)合 藉以創(chuàng)造高價值的活力 此項(xiàng)組織可稱為 組織化 的工作 乃屬于主管的重要任務(wù) 職能部門別組織圖 圖2 1 二 認(rèn)識組織的形態(tài)及特點(diǎn)依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準(zhǔn) 一般的組織可分為 職能部門別組織 事業(yè)部制組織以及矩陣式組織 1 職能部門別組織職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上 將認(rèn)為必要的工作歸納整理 也就是歸納整理組織中有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù) 將之分派給組織的某個單位 使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài) 圖2 1 1 1主要優(yōu)點(diǎn) 1 業(yè)務(wù)的專門化由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的專業(yè)化 所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量 發(fā)揮專長 不必為各式各樣的業(yè)務(wù)所苦惱 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營業(yè)部 工廠 工廠 工廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識的儲備 并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營上能有效率的推進(jìn) 此外 從整個公司的運(yùn)作而言 資源的再分配也因此變得容易些 而且更能有效地運(yùn)用 調(diào)整的容易度對于在某種限定內(nèi)的業(yè)務(wù) 由于是由特定的部門或一個人擔(dān)任 所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些 部門間利害對立的調(diào)整也較容易 主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮各部門以及各主管 在職能別上所限定的范圍內(nèi)有其責(zé)任與權(quán)限 因此 職能別部門組織可以說是比較集權(quán)化體制 也是主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較容易發(fā)揮的體制 2適合運(yùn)用的場合由以上的特征 職能別部門組織在以下各點(diǎn)的狀況下 被認(rèn)為呈較適當(dāng)?shù)?在小規(guī)模的場合在節(jié)省費(fèi)用 有效運(yùn)用資源一特別是人才 以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合 例如小規(guī)模企業(yè) 處理制品單純的場合在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強(qiáng)的制品群時 最好能作綜合性地掌握 要求全公司具統(tǒng)一性 整合性的場合 例如 在對外竟?fàn)幧?當(dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況 有必要集中整體的力量時 要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能 4 趨向于集權(quán)化的場合集權(quán)化和事業(yè)部制是不相容的 如果趨于集權(quán)經(jīng)營的話 當(dāng)然會采取職能別部門組織 1 3職能別部門組織存在以下幾個問題點(diǎn) 1 管制范圍隨著規(guī)模的擴(kuò)大而受限制 組織 決策延遲等問題日趨嚴(yán)重進(jìn)而邁入階層化的 2 職能不同的部門不僅難以設(shè)定共同目標(biāo) 且無法采取具體的職務(wù)分配 易陷于個別職能部門單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)的狀況 因此 職能部門的業(yè)績評估 不易以公司整體的觀點(diǎn)觀察 各個部門內(nèi)的責(zé)任追究也很困難 3 職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義 且職能部門間的協(xié)調(diào)十分不易 4 在此結(jié)果影響下 具有整體經(jīng)營觀點(diǎn)者僅限于經(jīng)營層的人員 凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作 最后均委于經(jīng)營層處理 因而增加高階人員的負(fù)擔(dān) 也連帶減低了高階人員策略 生決策的能力 1 4有效的管理方法 建立標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法 管理人員適度輪調(diào) 培養(yǎng)工作后手 客戶 意意的意識 2 事業(yè)部制組織事業(yè)部組織是分別擁有獨(dú)自的市場和制品在獨(dú)立核算的自立單位上 將企業(yè)的各項(xiàng)活動歸納整理 在中心構(gòu)成不同業(yè)務(wù)部 作為最一般芏9勺事業(yè)部組織 要能在區(qū)別地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度 是在地區(qū)上分割企業(yè)活動 而形成獨(dú)立的單位制度 在此形態(tài)上對于擔(dān)任制品或是 提供服務(wù)的地區(qū) 具有提供最有效地供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn) 因此在地區(qū) 市場有明顯的不同特性時 更可見其效率 圖2 2 區(qū)別制品的事業(yè)部制度 呈歸納同一制品或相關(guān)制品 形成一個自立的單位制度 即制造 銷售的機(jī)能在每個制品單位上被分工了 就是說對制品的種類而言 若銷售及流通路徑的不同 或是生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)的不同最好能劃分為各個不同的集團(tuán) 圖2 3 2 1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點(diǎn) 是自己完整的單位 是財(cái)務(wù)獨(dú)立的單位 是利益責(zé)任的單位 事業(yè)部間的交易施行定基于竟?fàn)幍脑?對于事業(yè)部主管實(shí)行廣泛的權(quán)限委任 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖 圖2 2 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 甲地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工廠 營業(yè)部 乙地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工廠 營業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖 圖2 2 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 A制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工廠 營業(yè)部 B制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工廠 營業(yè)部 2 2為使事業(yè)部組織能夠達(dá)到有效的條件 必須要檢討如下的事項(xiàng) 1 規(guī)模當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模晨 組織就會膨脹 管理階層隨之增加 變成很難采取合適的措施 所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模 2 營業(yè)狀況事業(yè)活是呈地域性分散的 當(dāng)每個地區(qū)的獨(dú)自性 特殊性很強(qiáng)的時候 就擁有展開事業(yè)部制度的基礎(chǔ) 3 制品的特性企業(yè)提供的制品或者服務(wù) 能區(qū)分為獨(dú)立的若干個集團(tuán) 4 人才將能實(shí)行利益責(zé)任的人才聚集在一起 能力顯然是基于經(jīng)驗(yàn)而存在的 若因管理能力不夠 而勉強(qiáng)去承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任的話 反而會招致混亂的結(jié)果 5 主管的見解事業(yè)部組織的前提是分權(quán)化 因此部門主管須感受到分權(quán)化的意義和其必要性 而且要能掌握住是否趨向分權(quán)化的重要關(guān)鍵所在 6 環(huán)境條件從市場的動向及競爭狀況等來看 事業(yè)部單位有依 情勢采取彈性的應(yīng)付及適當(dāng)?shù)奶幹玫谋匾?在要求全公司性的統(tǒng)一活動時 事業(yè)部組織反而弊病較大 2 3事業(yè)部制存在的問題點(diǎn) 1 事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù) 連帶產(chǎn)生經(jīng)營與人力資源的浪費(fèi) 2 跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化 采購及 要實(shí)行專家制度將十分困難 3 人事 管理 方法 技術(shù)等知識及資訊的交流均有問題 4 關(guān)于整體事業(yè)領(lǐng)域的重估 縮小及擴(kuò)大等 事業(yè)部易產(chǎn)生阻力 欲擬定均業(yè)務(wù)計(jì)劃較為困難 5 常易形成短期性的業(yè)績目標(biāo) 覺得長期的遠(yuǎn)景 是來自總公司的評估 因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等 2 4有效的管理方法 1 加強(qiáng)總部幕僚部門的職能 2 標(biāo)準(zhǔn)化建立 3 事業(yè)部間高層建立溝通做法 3 矩陣式組織矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài) 此項(xiàng)形態(tài)如圖 圖2 4 所示與矩陣相似 故有此頂使中 此項(xiàng)組織內(nèi)的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人 3 1矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 1 可有效利用人力資源 2 對于不確定性較高的環(huán)境仍能迅速作彈性的反應(yīng) 3 對于復(fù)雜技術(shù)的問題較易訂立有效的革新解決方案 4 容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機(jī)會 矩陣式組織圖 圖2 4 總經(jīng)理 部門A 部門B 部門C 專案1 專案2 專案3 3 2矩陣式組織存在的主要問題點(diǎn) 1 部屬窨對應(yīng)哪一個上司負(fù)責(zé)無法明確 常易混淆不清 2 兩個以上的上司間易發(fā)生爭議 3 易于形成群體決定的偏頗傾向 存在一切要用會議決定的誤解 4 間接費(fèi)用增多 因二元化的命令系統(tǒng) 致使管理成本增加 5 矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題 但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高 6 矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員 對于市場關(guān)切 反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能 7 集體的決策易發(fā)生延遲 有時易喪失有效時機(jī) 8 部屬精神性的緊張程序較高 3 3有效的管理方法加強(qiáng)每一專案之計(jì)劃性工作 三 技巧運(yùn)用組織的基本原則主管的基本任務(wù) 即在使業(yè)務(wù)單位與各個人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合 藉以創(chuàng)造高價值的活力 因此 為使經(jīng)營有效進(jìn)行起見 管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則 考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動 這是極為重要的 1 命令系統(tǒng)一元化原則 組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令 組織內(nèi)每一個成員向一位主管報(bào)告 工作的指示命令 原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想 但實(shí)際上做起來卻相當(dāng)困難 此外 站在工作承辦人的立場來看 如果接到的指示 命令像箭似的從四面八方飛射而來 他鐵定受不了且吃不消 所以 傳統(tǒng)上就有所謂一個上司 oneman oneboss 原則的產(chǎn)生 如圖2 5所示 但若是遇到緊急情況 而直屬上司不在 非剛D個人來處理專案事項(xiàng)不可的時候 越級指示命令就有其必要了 除非工作時間綽綽有余 大部分的緊急情況都必須立即處理 舉一個簡單的例子來看 我們分別以B代表課長 c代表組長 D代表承辦入 如當(dāng)C不在的時候發(fā)生了緊急狀況 那么就會有直接由B指示給D的情形發(fā)生 雖然這呈不得已的處理方式 但更重要的問題還在其后 亦即當(dāng)c回來以后 身為上司的B該如何 而為人下屬的D又該如何 不管怎么樣 B c D這三種職位的人 都必須分別 以個人立場進(jìn)行追蹤 例如B和C知會一聲先前所做的越級指示 這也才算合于常理 再說 若是回來后沒有從D那里獲知任何有關(guān)越級指示的消息 恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了 所以盡管的確是從上級主管下達(dá)的命令 指示 當(dāng)C因外出而不知情時 等他返工作崗位后還是有必要向他報(bào)告的 所以 原則歸原則 當(dāng)有例外狀況發(fā)生 每個人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量 為追蹤的意義定位 如此工作才能順利進(jìn)行 至于該由誰先采取追蹤行動 則因當(dāng)時狀況及工作性質(zhì)而異 如此一來 工作場所的人際關(guān)系才能穩(wěn)定發(fā)展 工作也能做最適當(dāng)?shù)奶幚?但是 近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等 隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合 并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng) 由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同 而且它的成立也有其必要性 所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運(yùn)用 通行 命令系統(tǒng)不得不越級的時機(jī) 狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時 緊急的重大事項(xiàng) 需要彈性運(yùn)用資訊路徑時 須事前交涉及協(xié)調(diào) 且已獲得同意時 對方規(guī)避責(zé)任時 尊重責(zé)任 職務(wù)的確定 2 職務(wù)分配原則 同性質(zhì)工作集中 每個職位的工作項(xiàng)目要明確 職位的勞逸力求均衡 當(dāng)主管分派工作給部屬時 總想盡可能給他有一貫性 關(guān)連性的工作 然而 實(shí)際上要做到卻不那么容易而且 如果派給他的盡是些支離破碎 毫無連貫性可言的工作也會引起部屬的不滿 舉例來說 c組長長久以來派給F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項(xiàng)和甲扯不上一點(diǎn)關(guān)系的乙工作 像這種情形 就算時間上沒問題 但讓F小姐要如何才能正確接收上級所下達(dá)的指示命令就是很重要的事 如果我們站在c組長的立場來看這件事情 他讓F小姐擔(dān)任乙這份工作 是因?yàn)閷λ?假設(shè)期待 的心理 然而 F小姐對于那項(xiàng)工作的任務(wù) 究竟能有何種程廈的自覺卻還是個問題 因此 上司對部屬有 假設(shè)期待的心理和部屬本身對工作的接收方式 亦即 假設(shè)自覺 的心態(tài) 兩者一定會有間隙 偏差 的問題存在 為了技巧運(yùn)用組織 解除偏差所造成的問題是有其必要的 確實(shí) 在每位主管心中 都會有希望分派給部屬有 貫性的關(guān)連性工作 但以現(xiàn)實(shí)而言 任何公司或工作均所 已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān) 大部分工作都必須由少數(shù)精英完成 也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 事 這一點(diǎn)身為主管人員 就必須努力讓部屬了解 才能使他們心服口服 要說服部屬 可以藉自己本身的處事態(tài)度 作風(fēng)及言談等方式 切忌狐假虎威和替自己找藉口 然后就呈解除 假設(shè)期待 和 假設(shè)自覺 兩者之間的間隙 偏差 差距 3 授權(quán)原則 發(fā)揮組織的功效 培育未來的接班人 良好的管理氛圍 工作上的授權(quán) 呈上司必須做的事 在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中 因?yàn)樯纤居袡?quán)無責(zé)的作風(fēng) 而使得工作場所中問題產(chǎn)生 所以 解決問題最好的辦法 就是在上司派工作給部屬的同時 也必須授權(quán)給他 使工作的職權(quán) 職責(zé)問題能夠明確化 例如 當(dāng)c組長向D經(jīng)辦人說 我這件工作 全權(quán)交給處理 時 D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi) 以自己的判斷選擇那件事情的作方式 這就是授權(quán) 所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍 或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍 再者 這里所指的責(zé)任 可以劃分兩種 一種是執(zhí)行義務(wù) 也就是說 部屬對上司所發(fā)布的指示 命令 必須竭盡所能 認(rèn)真去執(zhí)行 另一種責(zé)任則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任 由此可見 工作是由職權(quán) 執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成 一般稱之力 工作的三面等價原則 下面接著說明 如何授權(quán) 根據(jù)工作場所實(shí)際狀況來看 上司授權(quán)方式有二 一種是 工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé) 你只管放手去做 型 另一種則呈 工作由你辦 且責(zé)任也是由你承擔(dān) 型 但是一旦上司授權(quán)給部屬 原則上上司就要負(fù)起責(zé)任 除非遇到部屬拖拉 或是明知故犯的情況是由部屬自己負(fù)責(zé)以外所有工作結(jié)果都必須由上司負(fù)責(zé) 我們非常容易理解 上司授權(quán)給部屬的原因包括 培育接班人 尊重人性等許許多多的觀點(diǎn) 但是其導(dǎo)致的狀況況并不固定 若是工作成功還算好 但也有失敗之虞 因?yàn)檎l也無法保證所有事情都能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)?shù)?授權(quán)的意義是把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬這本來就要冒風(fēng)險的 既然冒風(fēng)險委派工作給部屬 那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備 4 組織協(xié)調(diào)原則 良好的相互溝通了解 高度的工作意愿所謂的指示 命令 是指為了達(dá)成工作自標(biāo) 而將已經(jīng)計(jì)劃好的工作由上司親自執(zhí)行 甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做 而將工作派給部屬去做時 需顧及如下兩方面 亦即將工作派誰去做的工作分配面 和如何下指令讓部屬有所行動的指揮面 一旦決定將工作派給誰后 就命令他去做 這時就有 兩點(diǎn)需格外注意 第一點(diǎn) 是促進(jìn)和部屬之間的相互溝通了解 為了把指示 命令貫徹實(shí)行 就必須讓部屬確切明白指示 命令的意義所在 以避免誤會發(fā)生 有時工作場所內(nèi)常有上司自以為指示 命令已經(jīng)十分清楚 結(jié)果部屬卻還是做錯事的情況 由此可見 向部屬正確地傳達(dá)指示 命令 并使其理解有多么重要了 第二點(diǎn) 要格外注意的 就是必須喚起部屬的工作意愿 當(dāng)上司下指示 命令給部屬時 如何使部屬自動自發(fā)去做 是很重要的 然而 縱使上司對部屬有某種 假設(shè)期待 也不見得一定要跟部屬明說 而部屬就算了解了指示 命令的內(nèi)容 也不一定提得起工作千勁 所以 要技巧運(yùn)用組織時 單靠部屬理解指示 命令的正確內(nèi)容還是不夠的因?yàn)?工作的指示 命令在本質(zhì)上 就是如何使部屬采取行動5 工作確認(rèn)原則 過程報(bào)告 和計(jì)劃比較 成果檢討 指導(dǎo)及建議 上司的任務(wù) 是將計(jì)劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示 命令 讓部屬付諸實(shí)行 但其任務(wù)絕不僅是這樣而己 他還必須查看部屬是否按照其指示 命令行事 若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道 原先的計(jì)劃 目標(biāo) 方針 命令 時 上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來實(shí)行工作 所以 控制是對工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討 以確保目標(biāo)的達(dá)成 例如 以營業(yè)部門而言 每個月都要對銷售目標(biāo)的成果做一番檢討 然后針對不足之處做加強(qiáng)彌補(bǔ)的工作 這就是對工作的查核和確認(rèn) 身為主管 對查核 確認(rèn)的工作絕不可疏忽 因?yàn)椴繉僦?有些會在執(zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道 而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上 另外 主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何 是否做得好 是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等 然而 很多主管往往忽略這些工作的重要性 在實(shí)際的工作情形中 我們可以看到 主管下了指示 命令后 就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認(rèn) 為了查核 確認(rèn)工作的進(jìn)度 就有必要讓部屬提出工作報(bào)告 也就是說 報(bào)告是掌握工作進(jìn)度最好的方法 假設(shè)上司下指示或命令 要求部屬一個月后完成一件工作 就必須工作進(jìn)行半個月后要求部屬提出中間報(bào)告 以便確認(rèn) 查核工作進(jìn)度 接著 在接到部屬的報(bào)告 就必須給予新的指示 命令或是修改部分原則 若部屬做的報(bào)告內(nèi)容不夠詳實(shí) 就必須在這個階段給他一些指導(dǎo)或建議 讓部屬做一份完整的報(bào)告 另外 如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚 就應(yīng)該夸獎他 提升他的工作意愿 這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn) 四 組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對策組織的運(yùn)作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮 而主管針工作崗位內(nèi)每一成員 從事細(xì)部分工 使各個成員了解所期望的目的為何 以妥善分配功能與職務(wù) 在責(zé)任與權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作 激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激 且其內(nèi)部的異動 部屬能力與意向的變化 提升或降低 以及業(yè)務(wù)分擔(dān)關(guān)系變更等關(guān)系 使原已建立的組織運(yùn)作 需要時重新檢討 當(dāng)然 因各個企業(yè)的特質(zhì)及各個部門的不同 所面臨的組織問題也不盡相同 有許許多多的特殊問題 其決方法也不盡相同 但我們所研討的并非 特殊問題 的解決之道 而是針對一般 住的問題點(diǎn)進(jìn)行研究與理解 才有實(shí)質(zhì)的意義 下表 表2 1 針對目前在組織運(yùn)作中的問題點(diǎn) 在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象 為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應(yīng)對等 給讀者作為參考 續(xù)表在 續(xù)表在 續(xù)表在 續(xù)表在第1 7頁 五 范例組織配合王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈] 他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短 從頭到尾只有一分鐘 但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅(jiān)持不懈的一個經(jīng)營思想 我們不妨把這篇演說稱之為 船論 全文如下 我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇 因?yàn)樗谴笮团炌?所以人們就容易認(rèn)為它是安全的 但是 艦艇是漂浮在水面上的 因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險 大海不一定總是平靜的 時常會有暴風(fēng)雨 也會有波濤 即便是在平穩(wěn)的時候 如果操作不當(dāng)也會沉沒 船體上有個小洞 如果置之不理的話 也會逐漸擴(kuò)大 最終因水的浸入而沉沒 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員 因此 我們所有乘務(wù)員都是命運(yùn)與共的伙伴 各個人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的 這固然重要 但是 更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合 船上的乘務(wù)員是受定員限制的 因而必須少而精 如果船上有不承認(rèn)對乘務(wù)員的這個要求 或者不能遵守它 那么則非常遺憾 就必須要請他下船 無論如何先進(jìn)的艦艇 要保持其精銳 使其乘風(fēng)破浪 也得靠人的力量 全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團(tuán)為目標(biāo) 團(tuán)結(jié)一致共同努力 艦長負(fù)有艦艇航海的全部責(zé)任 要成為具有國際競爭力的公司 最重要的是構(gòu)成這個公司的人 即全體員工如何成為最精銳的集團(tuán) 可以認(rèn)為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎(chǔ) 而這個基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)的核心是人與入之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作 部門與部門之間的組織配合 王總常說我們的目標(biāo)是向國際競爭挑戰(zhàn) 在國外有同行業(yè)的廠家 有和我們從事相同工作的人與部門 我們每個人和每個部門都要戰(zhàn)勝他們 才可能在國際競爭中取勝 但要做到這一點(diǎn) 只有靠團(tuán)結(jié)協(xié)作 組織配合 孫子兵法 九地篇 說 故善用兵者 譬如 率然 率然 者 常山之蛇也 擊其首則尾至 擊其尾則首至 擊其中則首尾俱至 敢問 兵可使如率能乎 曰 可 夫吳人與越人相惡也 當(dāng)其同舟而濟(jì) 遇風(fēng) 其相救也 如左右手 是故方馬埋輪 未足恃也 齊勇若一 政之道也 剛?cè)峤缘?地之理也 故善用兵者 攜手若使一人 不得已也 意思是說善用兵者 能使部隊(duì)象 率然 那樣 率然 是常山地名的蛇名 打它的頭尾來相救 打它的尾 頭來相救 打它的腰部 則頭尾都來相救 請問可以使軍隊(duì)象 率然 那樣嗎 答 可以 吳人與越人相互仇恨 但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時 他們相互救援就象一個人的左右手 因此 縛住馬匹 埋了車 企圖防止兵卒的逃亡也是靠不住的 要使部隊(duì)奮勇作戰(zhàn)如同一個 在于將帥領(lǐng)導(dǎo)得法 要使強(qiáng)弱都能發(fā)揮作用 在于地形利用適宜 所以善用兵的人 能使全軍攜手并肩如一人 這是因?yàn)樗坏貌?這樣 這里孫子兵 去中說的常幽之蛇 不僅軍隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)象它一樣 同樣企業(yè)也應(yīng)當(dāng)是這樣 再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟(jì)與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的 企業(yè)的組織分工應(yīng)當(dāng)明確 這一點(diǎn)固然極為重要 王總把生產(chǎn) 設(shè)備 動力 技術(shù)部門稱之為實(shí)動部門 把人事 財(cái)務(wù) 市場等部門稱之為專業(yè)部門 認(rèn)為設(shè)立專業(yè)部門是為了更加有效地做好這些專業(yè)性強(qiáng)的工作 但是 要發(fā)揮出組織力 王總認(rèn)為就只有人與人 部門與部門之間的協(xié)調(diào)配合 而組織配合的核心就是各個部門之間相互交差 相互協(xié)調(diào) 夫不應(yīng)只是給各部門規(guī)定明確的條文 用條款去明確責(zé)任范圍來 王總說 條款 職責(zé)規(guī)定即使劃分得再細(xì) 在實(shí)際工作中必定也會產(chǎn)生間隙 沒有很好的配合就必定會導(dǎo)致工作上的失敗 我們也可以用打排球作比喻說 分工固然重要 有扣球的 有傳球的 有后排防守的 但在球場上打起球來 其目的都要共同配合 不讓球落地并將它打過網(wǎng)去 組織配合同樣也是如此 所以條款太多會適得其反 條款以外的事誰去做呢 意思是說 賽場上每個隊(duì)員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責(zé) 這一點(diǎn)固然重要 但是更重要的是每個隊(duì)員之間的配合意識和在賽場上的相互配合 相互補(bǔ)位 由此可以想象得出 如果常山之蛇 首尾各自只顧 自已 則必死無疑 同樣 爭常山之蛇有首尾分工那樣 企業(yè)也應(yīng)有組織分工 但在實(shí)際工作中也要象常山之蛇在挨打時那樣首尾不分 相互交叉 相互協(xié)調(diào) 其次 王總還常說船上的分工雖然明確 但有人看到其它部門的船體上出現(xiàn)了漏洞時 認(rèn)為是他人之事 置之洹的話 那么他自己也將最終與船共同沉入海底 因此 要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣 遇風(fēng)浪時 其相救也如同左右手 第三章組織的運(yùn)用技巧 一 管理的演進(jìn)二 計(jì)劃三 命令四 控制五 協(xié)調(diào) 第三章管理的功能一 管理的演進(jìn)工業(yè)發(fā)展至今已有一百多年歷史 在1900年以前基本上分為兩派 一派是根本不相信管理有什么科學(xué)方法 這一派可稱為實(shí)行家派 另一派卻承認(rèn)有若干科學(xué)的方 去可以應(yīng)用在管理上 可稱為工業(yè)管理科學(xué)派 這一派以英國劍橋大學(xué)教授CharlesBabbage為始祖 1792 1871 到二十世紀(jì)初 出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人 才使兩派匯合 并使工業(yè)界徹底承認(rèn)工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個重要因素 在泰勒以后 工業(yè)管理風(fēng)起云涌 人才輩出 如費(fèi)堯 甘梯等 各種管理方法一齊出籠 如動作研究 時間研究 激勵原則以及工業(yè)心理學(xué)派等應(yīng)有盡有 不幸到1930 1934 美國經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機(jī) 有六萬多家企業(yè)宣告破產(chǎn) 企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家 而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài) 于是企業(yè)界人士對工業(yè)管理發(fā)生了錯誤的失望 此時應(yīng)運(yùn)而生的 是一種看來無甚高論但卻比較實(shí)際 且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者 叫做 Know HowManagement 也就是管理技術(shù)理論 企業(yè)家開始由理論上的經(jīng)營 轉(zhuǎn)變到實(shí)際能夠面對現(xiàn)實(shí)打入問題核心 而拿出新計(jì)劃 將現(xiàn)有人力 材料 設(shè)備等作更好的組織 更佳的控制 以解決每天現(xiàn)實(shí)的問題 工業(yè)管理技術(shù)學(xué)者認(rèn)為無論做任何事十青 不論是生產(chǎn) 銷售 財(cái)務(wù) 人事等 必須 瞳得如何計(jì)劃 指命令 控制及協(xié)調(diào)等等 一般將它稱為管理功能 FunctionOfManagement 管理的工作 雖然彼此間的關(guān)聯(lián)性較復(fù)雜 但可以單地以下述循環(huán)圖 圖3 1 來獲得比較清晰的觀念 管理功能循環(huán)圖 圖3 1 人是推動一切管理功能的原動力 他解決問題的同時也制造問題 在圖中我們可清楚看到人是推動計(jì)劃 組織 指示 命令 控制 協(xié)調(diào)的中心 不可 假如人的因素健全則一切工作有如順?biāo)浦?推行順暢 如果人有問題 不論多好的計(jì)劃 也只有束之高閣而無法推動 人的因素TheHumanElement 計(jì)劃與再計(jì)劃PlanningAndReplanning 組織Organizing 指示Directing 命令Ordering 分析Analysis 考核Review 檢查Inspection 報(bào)告Report 控制Controlling 協(xié)調(diào)Coordinating 目標(biāo)Obijectives 計(jì)劃是對著一個明確的目標(biāo)加以思考計(jì)算和預(yù)測 擬定方案作為決定 計(jì)劃及其修訂 畢竟比較容易 比起行動的中途或建廠進(jìn)行之中再來作改變的損失要少得多 而且企業(yè)經(jīng)營之中途或?yàn)榱藨?yīng)付瞬息萬變的時代也須不時作應(yīng)變的計(jì)劃 Planforchange 所謂需未雨而綢繆 勿臨渴掘井 這些都有賴于事先的計(jì)劃 指示命令是將計(jì)劃好的工作付諸實(shí)現(xiàn) 它有賴于良好的組織 優(yōu)越的領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)各方面的活動有效地進(jìn)行著 控制是對所做的工作加以調(diào)查 檢驗(yàn) 以考核其成效而用分析成果與計(jì)劃差異加以糾正 使得工作在設(shè)定的軌道上進(jìn)行以達(dá)成目標(biāo) 計(jì)劃 指示命令 控制也有人寫成p d s plan do see 即計(jì)劃 實(shí)施 監(jiān)督 協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計(jì)劃的工作 而對某一特定問題與有關(guān)人員彼此交換意見 藉以保持雙方的和諧和一致性 協(xié)調(diào)不僅包括目標(biāo)和狀況的共有與共識 且包含問題意識和服務(wù)意識的鼓舞 及士氣的提升 二 計(jì)劃1 何謂計(jì)劃所謂計(jì)劃是指現(xiàn)在先行決定未來即將執(zhí)行的事務(wù) 同時計(jì)劃可視為擬訂使組織能因應(yīng)未來的各項(xiàng)條件 亦于各個成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領(lǐng)域 1 1計(jì)劃包含三個特性 前瞻性思考 現(xiàn)在沒問題 未來會怎樣 策略性計(jì)劃 現(xiàn)在有問題 未來會怎樣 解決性計(jì)劃 目標(biāo)導(dǎo)向 規(guī)劃各個標(biāo)的 及期望達(dá)成的狀況 決策 決定達(dá)成目標(biāo)的策略及方法 2 管理工作沒有計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的工作 有其必須遵守的重要過程 唯有確切遵循管理過程 才能收到工作成果 省略過程 管理方法不當(dāng) 不僅會產(chǎn)生工作上的障礙 且難以收到預(yù)期的成果 沒有計(jì)劃的管理工作會產(chǎn)生以下狀況 不是 人 在推動工作 而是 工作 在推 人 一天不知忙些什么 沒有目標(biāo) 沒有步驟 輕重不分 舍本逐末 墨守陳規(guī) 沒有進(jìn)步 更談不上發(fā)展新業(yè)務(wù) 工作不配合 有了人沒有材料 有了材料沒有工具 造成時間浪費(fèi) 金錢浪費(fèi) 發(fā)生磨擦造成意外損害 物不盡其用 地不盡其利 人不盡其才 造成領(lǐng)導(dǎo)無能的印象 俗話說 穿不窮 吃不窮 沒有計(jì)劃才會窮 事實(shí)上個人或團(tuán)體都是如此 是故 主管應(yīng)針對自己的工作 訂定計(jì)劃 再按照計(jì)劃確實(shí)執(zhí)行 工作進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)缺失時 應(yīng)隨即采取適當(dāng)?shù)谋匾胧?即使給部屬執(zhí)行的工作 也須制訂計(jì)劃 并給予部屬適當(dāng)?shù)闹甘?使他將上述計(jì)劃視為自己的行動目標(biāo) 以自動自發(fā)地積極推動 實(shí)施過程中或?qū)嵤┖?尚須針對目標(biāo) 方針及計(jì)劃等的基準(zhǔn)進(jìn)行檢討 一旦發(fā)現(xiàn)異常 即須采取必要的處置 3 計(jì)劃的種類通常 管理者欲實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針時 須擬訂一定計(jì)劃 計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針的一種過程 故與目標(biāo) 方針有從屬的關(guān)系 管理者制定計(jì)劃日寸 應(yīng)包含 依據(jù)上司擬定的計(jì)劃 設(shè)定自己部門應(yīng)執(zhí)行的計(jì)劃 有時須參照管理者的任務(wù) 設(shè)定范圍更力廣闊的全盤性計(jì)劃 因此 對與管理者所制訂之計(jì)劃有關(guān)的其它計(jì)劃 仍須充分理解 管理者在制訂計(jì)劃時 若能了解組織中幾種常見的計(jì)劃種類 那對制訂計(jì)劃將會有所幫助 短期計(jì)劃與中長期計(jì)劃計(jì)劃視期間的長短可分短期計(jì)劃 與中 長期計(jì)劃 短期計(jì)劃 一般乃指一個營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務(wù)計(jì)劃而言 可分為年度計(jì)劃 半年計(jì)劃 季計(jì)劃 月份計(jì)劃及日程計(jì)劃等 短期計(jì)劃乃是長期計(jì)劃的一環(huán) 且須經(jīng)常與長期計(jì)劃保持關(guān)連性 故屬于與計(jì)劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任 權(quán)限相對應(yīng)的一種實(shí)踐性計(jì)劃 中 長期計(jì)劃 是指短期計(jì)劃以外的計(jì)劃 它的種類繁多 諸如三年計(jì)劃 五年計(jì)劃 十年計(jì)劃等等 然此類計(jì)劃的目的 在于擴(kuò)充工廠 開發(fā)新產(chǎn)品 改善人結(jié)構(gòu)等 是以改善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo) 與最高經(jīng)營方針有接關(guān)聯(lián) 3 2部門計(jì)劃與綜合計(jì)劃部門計(jì)劃乃指生產(chǎn)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 設(shè)備計(jì)劃 人事 計(jì)劃 損益預(yù)算與資金計(jì)劃等 將此類計(jì)劃予