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文檔簡介

項目精細化管理 經(jīng)營核算精細化管理授課人 周靖 為了落實股份公司工程項目精細化管理的要求 規(guī)范項目管理行為 健全項目管理體系 提高工程項目管理水平和盈利能力 特制定 中鐵六局集團有限公司工程項目精細化管理實施辦法 今天我們就共同來學(xué)習(xí)和探討如何搞好經(jīng)營核算精細化管理 第一章項目精細化管理辦法 經(jīng)營核算相關(guān)內(nèi)容 一 總則 一 工程項目管理遵循 集約化 標(biāo)準(zhǔn)化 精細化 全員 全過程 全覆蓋 原則 通過 制定一套文件 建立一套定額 規(guī)范一套流程 運用一套軟件 強化集團公司 公司對項目的管控力度 實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變 提高項目運行質(zhì)量 二 項目管理突出 13化 管理理念 項目管理層級化 要素管控集約化 資源配置市場化 產(chǎn)品清單預(yù)算化 管理責(zé)任矩陣化 成本控制精細化 管理流程標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)隊伍組織化 管理報告格式化 經(jīng)濟活動分析制度化 績效考核科學(xué)化 管理手段信息化 團隊理念國際化 三 項目管理應(yīng)突出 12大集中 管控 物資集中采購配送 設(shè)備集中采購和租賃 勞務(wù)分包集中管理 資金集中管理 施工組織設(shè)計集中管理 限價集中管理 管理策劃集中進行 責(zé)任成本集中管控 二次經(jīng)營集中組織 合同集中管理 業(yè)務(wù)流程集中制定 督導(dǎo)檢查集中進行 四 工程項目實施分級管理 集團公司是工程項目管理的管控層 公司 包含子公司 分公司 是工程項目管理的主責(zé)層 項目部是工程項目管理的執(zhí)行層 作業(yè)層是工程項目管理的操作層 二 投標(biāo)管理 一 合同簽訂1 合同評審 合同評審分級進行 以集團公司資質(zhì)中標(biāo)且合同金額在5千萬元 含 以上的 由集團公司組織評審 合同金額在5千萬元 不含 以下的 由集團公司委托公司進行評審 以公司資質(zhì)中標(biāo)的項目 由公司進行合同評審 評審重點是合同條款與招標(biāo)文件的一致性 2 合同簽訂 根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談 按程序簽訂正式合同 集團公司 公司分別負責(zé)以各自資質(zhì)中標(biāo)的工程施工合同的簽訂 三 前期策劃 一 項目管理策劃書1 策劃書編制 指揮部管理的項目 由指揮部根據(jù)合同 施工調(diào)查報告和管理交底組織有關(guān)人員研究編制項目管理策劃書 公司管理的項目 由項目部組織編制項目管理策劃書 2 策劃書內(nèi)容 項目管理策劃書包括 但不限于 以下內(nèi)容 項目概況 管理目標(biāo) 產(chǎn)品清單 管理責(zé)任矩陣 現(xiàn)金流分析及資金計劃 責(zé)任成本預(yù)算 機構(gòu)和部門責(zé)任書 項目部一般員工績效考核辦法 項目的管理模式及分包模式 實施要點 進度計劃 資源配置計劃 風(fēng)險分析與對策 變更索賠 主要施工方案及大臨工程布置方案 安全質(zhì)量管控重點及措施 成本管理等 四 后臺管理 一 運用信息化平臺 實現(xiàn)后臺管控1 公司是工程項目成本管理信息化系統(tǒng)的使用主體 通過整合成本管理 合同管理 進度管理 物資管理 設(shè)備管理 技術(shù)管理 財務(wù)管理 勞務(wù)分包管理及安全 質(zhì)量 環(huán)保管理等業(yè)務(wù)流程 提高系統(tǒng)運行能力 建立有效的后臺管控機制 2 項目部依托工程項目成本管理信息化系統(tǒng) 開展合同管理 方案預(yù)控 責(zé)任成本預(yù)算 驗工計價 二次經(jīng)營 數(shù)量控制 費用控制 收方結(jié)算 核算分析 績效考核 報表等日常業(yè)務(wù)工作 公司通過后臺實現(xiàn)在線實時審批 實時監(jiān)控 實時預(yù)警等功能 并以支付為基本控制手段 對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋 全過程管控 規(guī)范項目各項管理行為 五 合同管理 一 合同評審和簽訂1 資格審查 合同評審前 應(yīng)當(dāng)詳細掌握對方的主體資格是否真實 合法 資信情況是否全面 可靠 是否有履約能力及以往業(yè)績情況 并要求對方提交營業(yè)執(zhí)照 組織機構(gòu)代碼證 資質(zhì)證書 安全生產(chǎn)許可證等有關(guān)資料 2 歸口把關(guān) 公司合同專項管理部門負責(zé)組織合同評審 公司有關(guān)部門依據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性參加 評審時 各部門歸口把關(guān) 主要是分析評估合同的可行性 經(jīng)濟性 技術(shù)合理性 合法性 形成工程項目合同評審表 3 簽字蓋章 對于評審?fù)ㄟ^的合同 公司合同專項管理部門負責(zé)辦理簽字蓋章 合同雙方應(yīng)由法定代表人或其委托代理人簽字 并加蓋與合同當(dāng)事人名稱一致的公章和騎縫章 原則上應(yīng)當(dāng)由對方先行簽字蓋章 或者雙方同時進行 嚴禁在未經(jīng)評審?fù)ㄟ^的合同上蓋章 嚴禁將僅有我方簽字 蓋章 無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁交寄給對方簽字蓋章 嚴禁向?qū)Ψ匠鼍呱w有我方印章的空白合同書 4 對于公司授權(quán)項目部簽訂的合同 應(yīng)由項目經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)組織評審 評審?fù)ㄟ^后 由項目經(jīng)理簽字 加蓋項目部公章 項目部綜合辦公室應(yīng)嚴格按有關(guān)文件規(guī)定用章 建立工程項目合同用章臺賬 二 合同履行1 合同實施 項目部應(yīng)嚴格履行合同 按照有關(guān)規(guī)定進行計量 結(jié)算和付款 建立并及時登記工程項目合同管理臺賬 嚴格實行 一合同一登記 登記的信息應(yīng)與合同內(nèi)容 編號保持一致 收集 保管好每份合同的全套資料 2 末次結(jié)算與最終確認 當(dāng)合同相對人的合同義務(wù)履行完畢時 項目部應(yīng)及時與其辦理末次結(jié)算 確認雙方的合同權(quán)利義務(wù)完成情況 當(dāng)雙方的合同義務(wù)均履行完畢時 應(yīng)辦理最終的書面確認 以實現(xiàn)封閉管理 3 異常情況處理 項目部對合同履行過程中發(fā)生的合同轉(zhuǎn)讓 變更 索賠 解除等異常情況 應(yīng)及時向公司合同專項管理部門報告 由其幫助協(xié)調(diào)解決 三 糾紛處理1 報告制度 當(dāng)發(fā)生合同爭議 訴訟 仲裁等糾紛時 項目部應(yīng)及時向公司報告 遇有法院 仲裁委 公安局 檢察院等送達各類法律文書 必須在收件當(dāng)日向公司法律事務(wù)部報告 2 處理原則 對各類糾紛應(yīng)本著積極 主動的原則 優(yōu)先考慮和解或調(diào)解的方式 力爭盡早解決 最大限度地維護企業(yè)利益 3 爭議處理 項目部是合同爭議解決的責(zé)任主體 公司合同專項管理部門負責(zé)業(yè)務(wù)談判指導(dǎo) 法律事務(wù)部負責(zé)幫助分析把握采取法律手段的時機和方式方法 4 案件處理 公司法律事務(wù)部負責(zé)辦理訴訟 仲裁等案件 公司合同專項管理部門和項目部負責(zé)配合 六 經(jīng)濟目標(biāo)的確定 一 責(zé)任預(yù)算的編制1 編制依據(jù) 建設(shè)施工合同 施工圖 企業(yè)指導(dǎo)價格體系 施工調(diào)查報告 項目管理策劃書 實施性施工組織設(shè)計和施工方案 主要材料采購 周轉(zhuǎn)材料租賃 機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價 公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等 2 編制主體 公司是責(zé)任預(yù)算編制的責(zé)任主體 責(zé)任預(yù)算分為責(zé)任收入預(yù)算 責(zé)任成本預(yù)算 目標(biāo)利潤 3 編制內(nèi)容 責(zé)任收入預(yù)算 公司根據(jù)施工圖數(shù)量及合同單價確定合同價 根據(jù)二次經(jīng)營策劃確定二次經(jīng)營目標(biāo) 編制責(zé)任收入預(yù)算 責(zé)任成本預(yù)算 公司依據(jù)批準(zhǔn)的實施性施工組織設(shè)計 核準(zhǔn)后的工程數(shù)量 集團公司勞務(wù)分包限價 材料消耗系數(shù) 招標(biāo)確定的材料單價 機械租賃信息價 材料間接費支出標(biāo)準(zhǔn)等編制責(zé)任成本預(yù)算 4 目標(biāo)利潤 根據(jù)責(zé)任收入預(yù)算及責(zé)任成本預(yù)算 編制項目目標(biāo)利潤 二 責(zé)任預(yù)算的分解項目部根據(jù)公司下達的責(zé)任預(yù)算 橫向分解到要素管理責(zé)任部門 縱向分解到核算單元 架子隊和班組 建立考核體系 納入薪酬及任職考核 與架子隊和班組簽訂承包責(zé)任書 落實架子隊和班組的經(jīng)營責(zé)任 七 收入管理 一 二次經(jīng)營管理1 集團公司負責(zé)二次經(jīng)營的全面管理工作 制定并下達二次經(jīng)營目標(biāo)及考核獎懲 建立二次經(jīng)營輔助臺帳 實行動態(tài)管理 2 指揮部負責(zé)所管工程二次經(jīng)營工作的具體管控 制定所管工程的二次經(jīng)營規(guī)劃 建立二次經(jīng)營輔助臺帳 兌現(xiàn)二次經(jīng)營目標(biāo) 3 公司負責(zé)公司所有工程的二次經(jīng)營全面管理工作 確定工程項目的二次經(jīng)營目標(biāo)和具體的二次經(jīng)營項目 實施細則 下達各項目二次經(jīng)營目標(biāo)及考核獎懲 建立二次經(jīng)營輔助臺帳 加強過程監(jiān)督管理 兌現(xiàn)二次經(jīng)營目標(biāo) 4 項目部細化工程項目二次經(jīng)營方案 措施和目標(biāo) 抓住一切二次經(jīng)營機遇 在合同約定的時效內(nèi)收集 整理 上報 確認基礎(chǔ)資料及文件 建立二次經(jīng)營輔助臺帳并按季度上報 對本工程的二次經(jīng)營情況進行分析總結(jié) 及時發(fā)現(xiàn)問題進行改進與提高 八 成本管理 一 成本要素管控影響項目成本的主要因素有 勞務(wù)分包模式與分包價格 材料采購價格與現(xiàn)場消耗 機械設(shè)備租賃單價與消耗 施工技術(shù)方案與資源配置 項目工期與進度安排 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平 施工安全狀況 大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn) 項目外部環(huán)境 項目資金支付情況 技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用 項目管理體制機制與管理水平等 要將其作為成本管控重點 二 工費管理1 集團公司負責(zé)制定全集團公司勞務(wù)分包限價 建立勞務(wù)分包結(jié)算單價統(tǒng)計臺帳 進行動態(tài)調(diào)整 2 指揮部負責(zé)建立本項目勞務(wù)分包結(jié)算單價統(tǒng)計臺帳 監(jiān)控所管項目集團公司分包限價的落實 3 公司負責(zé)簽訂勞務(wù)分包合同 建立勞務(wù)分包結(jié)算單價統(tǒng)計臺帳 進行過程管控 下達零用工使用限額 4 項目部嚴格按實際完成的工作量和合同單價按期結(jié)算 嚴格控制零用工的使用和結(jié)算 嚴肅資金撥付程序 杜絕無結(jié)算付款和超結(jié)算付款 按期扣回應(yīng)扣款項 三 材料費管理1 集團公司建立集中采購管理平臺 負責(zé)大宗物資的集中采購 負責(zé)協(xié)調(diào)大型周轉(zhuǎn)材料的調(diào)劑與調(diào)配 定期發(fā)布主要材料信息價格 2 指揮部負責(zé)甲供物資的供應(yīng)及數(shù)量管控 審核集團公司集采物資計劃 參與物資采購招標(biāo) 對項目物資管理進行監(jiān)控 3 公司參與集團公司集中采購 組織公司集中采購 建立公司物資采購指導(dǎo)價 對項目物資管理進行管控 負責(zé)協(xié)調(diào)公司內(nèi)部周轉(zhuǎn)材料的調(diào)劑與調(diào)配 4 加強材料的計劃 采購 驗收 領(lǐng)用 消耗 核算等各環(huán)節(jié)的管理 項目部負責(zé)編報物資計劃 參與物資集中采購 組織非集采物資采購供應(yīng) 按核算單元進行限額發(fā)料管控 加快周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù) 降低周轉(zhuǎn)材料成本 按月對庫存物資和工地材料進行盤點 按規(guī)定對廢舊料進行回收和處置 并按核算單元進行盈虧分析 四 機械費管理1 集團公司組織大型設(shè)備采購 負責(zé)內(nèi)部大型設(shè)備的調(diào)劑和調(diào)配 建立并公布機械設(shè)備租賃指導(dǎo)價 2 指揮部負責(zé)督導(dǎo)項目部落實施工機械設(shè)備配備計劃 對項目部施工機械設(shè)備的管理和機械使用成本進行監(jiān)控 3 公司根據(jù)各工程項目實施性施工組織設(shè)計和資源情況 按優(yōu)先選用自有設(shè)備的原則 審核項目部施工機械設(shè)備配置方案 組織內(nèi)部調(diào)劑 采購或租賃 對項目施工機械設(shè)備的管理和機械使用成本進行管控 下達項目零用機械使用費限額 4 項目部落實公司批準(zhǔn)的機械設(shè)備配置方案 并將機械使用費歸集到各核算單元 加強機械設(shè)備維護和保養(yǎng) 提高機械設(shè)備的完好率和利用率 實行單機核算 降低燃油費 電費和維修費 對于分包限價已含的機械費不得另行支付 嚴格控制零星租賃機械的使用和結(jié)算 根據(jù)現(xiàn)場實際情況 及時進行清退 嚴禁機械設(shè)備閑置 五 間接費管理1 公司制定間接費標(biāo)準(zhǔn) 審批項目部間接費預(yù)算 2 項目部按公司批準(zhǔn)的間接費用預(yù)算 嚴格控制費用支出范圍和金額 六 實施性施工組織方案管理實施性施工組織方案直接關(guān)系項目的成本支出 在施工過程中要貫徹落實 方案決定成本 的指導(dǎo)思想 認真執(zhí)行批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計方案 做好過程優(yōu)化 如需改變設(shè)計的施組方案時 必須與業(yè)主商定費用解決方法并辦理相應(yīng)的程序 經(jīng)業(yè)主批復(fù)后 方可變更 自行改變已確定施組時要進行方案經(jīng)濟論證 按原程序報審批準(zhǔn)后方可執(zhí)行 七 責(zé)任成本歸集與核算1 集團公司監(jiān)督 指導(dǎo) 規(guī)范核算單元的劃分 并對重點項目成本歸集及核算進行監(jiān)控 2 指揮部對項目部成本歸集及核算進行監(jiān)控及檢查指導(dǎo) 3 公司確定核算單元劃分 并進行成本監(jiān)控 4 項目部每季度統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量 按照公司下達責(zé)任成本預(yù)算確定的單價 編制責(zé)任成本驗工計價表 上報公司審批 作為撥付項目資金的控制依據(jù) 根據(jù)劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算 工經(jīng)部負責(zé)已完工程勞務(wù)分包結(jié)算 物機部門負責(zé)材料收支 機械費結(jié)算 運雜費結(jié)算及材料盤點 工程部負責(zé)其他直接費支出 綜合辦公室負責(zé)項目部間接費用支出 各經(jīng)辦部門要做到手續(xù)完備按月結(jié)算 財務(wù)部按核算單元分別歸集實際發(fā)生的成本 并核實是否有預(yù)列或應(yīng)列未列成本 5 項目部工經(jīng)部完成收入與成本信息臺賬的填報 八 責(zé)任成本分析項目部應(yīng)按月開展責(zé)任成本分析 并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分 責(zé)任成本分析由項目經(jīng)理組織 主要分析實際成本與責(zé)任成本的偏差情況 責(zé)任成本分析應(yīng)及時確認收入 正確歸集成本 真實反映項目成本狀況 堅持實際產(chǎn)值與實際成本 同步 原則 嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限 堅持 六不放過 原則 即 工程數(shù)量超結(jié)不放過 分包單價超限不放過 機械費用超支不放過 單項物資超耗不放過 清單項目虧損不放過 單項管理費用虧損不放過 通過責(zé)任成本分析查找管理薄弱環(huán)節(jié) 制定整改措施并督導(dǎo)落實 九 責(zé)任成本預(yù)警1 成本預(yù)警的確定成本預(yù)警分紅色預(yù)警和黃色預(yù)警 紅色預(yù)警由集團公司根據(jù)每季度對工程項目收入與成本信息臺賬的分析結(jié)果 經(jīng)集團公司預(yù)警領(lǐng)導(dǎo)小組審核確定 以通報的形式發(fā)布紅色預(yù)警 黃色預(yù)警由公司根據(jù)每季度對工程項目收入與成本信息臺賬的分析結(jié)果 按照集團公司黃色預(yù)警的標(biāo)準(zhǔn) 審核確定發(fā)布 并報集團公司成本合同部備案 2 預(yù)警項目管理紅色預(yù)警項目 集團公司組織指揮部指揮長 公司總經(jīng)理 總經(jīng)濟師 分管領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理參加專題分析會 研究項目經(jīng)營現(xiàn)狀和制定改進措施 指揮部主管經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)按月參加項目部的收入成本分析會 并監(jiān)控改進措施的落實 公司總經(jīng)理組織總經(jīng)濟師 分管領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理專題分析 研究項目經(jīng)營現(xiàn)狀和制定改進措施并監(jiān)督落實 項目部認真落實糾偏措施 抓好整改 黃色預(yù)警項目 公司是黃色預(yù)警項目的管理主體 由公司分管領(lǐng)導(dǎo)主持收入成本分析會 查找偏差 制定糾偏措施 督導(dǎo)項目落實整改 項目部認真落實糾偏措施 抓好整改 九 責(zé)任成本考核和獎懲公司應(yīng)按年度對項目責(zé)任成本進行考核 作為項目年度績效考核的重要依據(jù) 項目竣工驗收 竣工決算完成后進行終期考核 公司對考核完成責(zé)任成本目標(biāo)或目標(biāo)利潤的

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