以客戶價(jià)值為導(dǎo)向-實(shí)現(xiàn)營銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化

歡迎下載 成功的營銷不是基于模式 而是基于能力 所以說 成功的營銷模式不可能被克隆 能 被克隆就沒有了差異性 沒有差異性就無效 它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中 記 者 中國企業(yè)的終端已顯得越來越沉重 企業(yè)內(nèi)部不滿于營銷費(fèi)用的日益增加 一線人 員為各種營銷手段的乏力而苦惱 差異化 是業(yè)內(nèi)人提得較多的一個(gè)字眼 如產(chǎn)品差異化 渠道差異化等 我們發(fā)現(xiàn)已不能孤立地看待這一系列問題 有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài) 課題 對此我們應(yīng)該如何認(rèn)識 彭劍鋒 中國企業(yè)目前面臨著全面的轉(zhuǎn)型 而非單方面的轉(zhuǎn)型 即戰(zhàn)略意義上的轉(zhuǎn)型 中 國企業(yè)已從搶占市場空白的機(jī)會主義市場階段 過度到一個(gè)新的競爭 均衡的狀態(tài) 這就 要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思考營銷問題 應(yīng)該說中國企業(yè)過去的成功都是某一個(gè)產(chǎn)品的成功 而并沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功 現(xiàn)在的營銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題 而是要解決企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展的問題 這個(gè)轉(zhuǎn)折力度很大 所以營銷概念需要做徹底的變革 企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型有很多標(biāo)志 從營銷角度來講 營銷不再是銷售部門的事情 即 要實(shí)現(xiàn)研發(fā) 生產(chǎn) 市場的一體化 企業(yè)要內(nèi)生自己的營銷能力 企業(yè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)建要 同企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來 甚至包括同企業(yè)的核心價(jià)值體系的對接 這 種營銷理念不是口號式的 而是要滲透到整個(gè)企業(yè)的流程建設(shè) 組織建設(shè) 隊(duì)伍建設(shè)過程 中去 要真正落地 而不是在天上飄 記 者 銷售與市場 目前在連載貴公司高級咨詢師包正先生關(guān)于深度營銷的系列文章 其內(nèi)容是否體現(xiàn)了您所說的這種理念 彭劍鋒 是這樣的 實(shí)際上目前國內(nèi)的營銷理念處于兩端 一端如包政提出的深度營銷 一端如屈云波倡導(dǎo) 科龍實(shí)踐的舒爾茨的整合營銷 關(guān)于滲透終端在實(shí)際操作中存在著誤區(qū) 很多企業(yè)把掌握終端理解為擁有終端 所以出現(xiàn) 了流通領(lǐng)域的過度滲透 也就形成了現(xiàn)在的終端包袱問題 華為和大唐電信在 1995 年規(guī) 模大致相當(dāng) 但現(xiàn)在華為是 200 多億的銷售額 大唐則只有 20 多億 出現(xiàn)如此大的反差 是由于華為當(dāng)時(shí)投入了許多人力去搶占市場空白點(diǎn) 進(jìn)行集卷式的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 實(shí)現(xiàn)了 市場占有率的提高 然后到直銷 華為建立了一個(gè)龐大的直銷體系 滲透到終端上去 同 歡迎下載 樣的道理促成了海爾 TCL 的營銷模式 現(xiàn)在 隨著流通廠商越來越成熟 社會的信用體系的逐步建立 這就又回到一個(gè)基本問題 就是以影響終端 支配終端來掌握終端 空白市場已不存在 現(xiàn)在要做的是區(qū)域市場 各 個(gè)區(qū)域市場要聯(lián)動 所以提出了渠道結(jié)盟的理念 另外業(yè)務(wù)隊(duì)伍要通過一種方式同消費(fèi)者 接觸 產(chǎn)生一種推力和拉力 最終決勝于終端 這就是深度營銷的意義 另外一個(gè)理念 就是整合營銷傳播 整合營銷傳播的理論基礎(chǔ)很好 比如說如何進(jìn)行整個(gè) 企業(yè)品牌的整合 如何提升品牌的價(jià)值 如何能夠共享資源 如何提高整個(gè)營銷組織同客 戶的溝通 同消費(fèi)者的溝通 提供顧問式營銷等 應(yīng)該說 這些基于整合營銷傳播理論的 基本思想 確實(shí)是中國企業(yè)今天需要提升的東西 但為什么今天整合營銷傳播的理念也走 入了一些誤區(qū) 一方面是其思想 理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí) 在某種意義上 整合營銷傳播的實(shí)施需要 有幾個(gè)基礎(chǔ) 一是要有很強(qiáng)的 素質(zhì)很高的營銷隊(duì)伍 但中國企業(yè)的分配體系不合理造成 最優(yōu)秀的人才不在總部 而在一線 這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表 搞策劃 找外腦 但 就是不貼近實(shí)踐 在國外成功的企業(yè)中 總部做 MARKETING 的人數(shù)很少 但素質(zhì)極高 中國不一樣 總部待遇最低 結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部 由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的 人去打仗 肯定不會贏 造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向錯(cuò)位 沒有把營銷放在很 高的位置上 致使最優(yōu)秀的人不能從事營銷戰(zhàn)略的制訂 再就是勞動力市場上還沒有發(fā)育 出足夠的做營銷的專業(yè)人才 職業(yè)人才 另一方面是整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威 一個(gè)企業(yè)如果其內(nèi)部的營銷體系是人治 的話 整合營銷傳播根本不會起作用 所謂建立理性權(quán)威 譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須 基于兩個(gè)條件 第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案 這時(shí)候的銷售 員不再是簡單的銷售員 而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才 這時(shí)候他又必須要有理 性權(quán)威 比如企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部 客戶經(jīng)理就要能對五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合 如果企 業(yè)是諸侯式運(yùn)作 老板都難整合 更何況客戶經(jīng)理 這就是屈云波到科龍后 說太事業(yè)部 化了 太各自為政了 要進(jìn)行整合的原因 但問題是他整合的權(quán)力基礎(chǔ)即理性基礎(chǔ)不存在 要整合一靠權(quán)力 二靠理性權(quán)威 在以權(quán)力為基礎(chǔ) 沒有建立理性權(quán)威的系統(tǒng)中 如何整 歡迎下載 合得了 除非老板當(dāng)客戶經(jīng)理 否則就建立人才價(jià)值本位 哪怕是個(gè)一線經(jīng)理 為了客戶 也可以把老板調(diào)動起來 所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來調(diào)動資源 而不是基 于權(quán)力 雖然權(quán)力很重要 變革是深層次的 這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體感 我是中國最早使用手機(jī)的 中國的手機(jī)四萬八時(shí)我就在用 到現(xiàn)在十幾年了 我沒有感受到中國電信服務(wù)的變化 每 年三萬多的話費(fèi)跟每月二百塊的受到的服務(wù)沒什么差別 所謂的 溝通從心開始 不是成了 空話嗎 我說我現(xiàn)在很容易背判它 我如何有忠誠感 雖然中國移動提出以客戶為導(dǎo)向 也搞了流程再造 但深層次的理念沒有改變 員工的行為沒有改變 光硬件好有什么用 所以說 簡單的變革如流程再造在中國是進(jìn)行不下去的 不從深層次去改變營銷的最核心 問題 營銷只能停留在表面 還有對先進(jìn)營銷理論的認(rèn)識問題 國外的許多營銷理念應(yīng)該說是企業(yè)上百年的歷史沉淀 即使包括科特勒 舒爾茨的東西 它在美國都沒有實(shí)現(xiàn) 都只是一個(gè)最新的東西 結(jié)果我 們把最新的 沒有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的東西一下拉出來放在中國企業(yè)用 中國企業(yè)是承受不了 這種負(fù)擔(dān)的 記 者 那么這種全面的 深層次的改革問題 在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面 彭劍鋒 具體來講 第一點(diǎn) 這牽涉到企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制 組織問題 價(jià)值分配問題 如果這些營銷的深層次問題不能解決 不去內(nèi)生企業(yè)營銷體系的能力 只是簡單地拉動品 牌或者擁有終端 都會走進(jìn)死胡同 第二點(diǎn)是進(jìn)行系統(tǒng)變革 這涉及到營銷的組織體系 也就是說中國的營銷體制往何處去的 問題 過去我們一直講 中國企業(yè)的營銷體制走過了三個(gè)階段 也就是三種模式 一種是 以長虹為代表的 企業(yè)十大戶 的高空動作模式 應(yīng)該說這種模式過去是成功的 但它遠(yuǎn)離 終端 對終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任 所謂做大戶實(shí)是投機(jī) 像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去 做投機(jī)生意 再反過來補(bǔ)貼這個(gè) 沒有把營銷作為中國流通商的一項(xiàng)事業(yè) 這也是 企業(yè)十 大戶 模式最終失敗的原因 也所以才有了海爾 TCL 這類企業(yè)模式的成功 就是滲透到終 端 自建營銷網(wǎng)絡(luò) 當(dāng)然 這也正是其目前面臨的難題 3 種模式 歡迎下載 這一切源于流通企業(yè)的弱化 所以時(shí)代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心 責(zé)任感與企業(yè)家精神 而不是僅僅做一個(gè)商人 今后流通企業(yè)將會來自三個(gè)方面 一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來的 如國美 蘇寧 二是 從生產(chǎn)廠商剝離出來的 把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商 如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于 一個(gè)企業(yè) 肯定死路一條 第三就是一些大的物流企業(yè) 這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ) 譬 如國外的沃爾瑪 麥德龍等 它們是流通企業(yè) 而已不再是簡單的零售商 其包括組貨 物流 品牌運(yùn)作等動用信息手段的先進(jìn)性 已使它們脫離了簡單的零售商的范疇 只有中國的流通領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營 中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解 決 隨之 整個(gè)企業(yè)的營銷形態(tài)會發(fā)生變化 生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會重新確定 企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問題 我估計(jì)是要建立聯(lián)盟或者定額的關(guān)系 實(shí)施剝離牽涉到很多方面 我認(rèn)為中國未來會出現(xiàn)專業(yè)的家庭 家電等按行業(yè)分類的服務(wù) 商 加入 WTO 后 外國公司在中國建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高 而且效率不見得高 必須 借助于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò) 這對于國內(nèi)流通商來說是一個(gè)機(jī)遇 第三點(diǎn)是要重新思考中國企業(yè)營銷的組織體制 過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式 一 是獨(dú)立的銷售利潤中心制 像海爾 TCL 上 下幾級法人 從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú) 立法人 是利潤中心 如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣 二是像華為純粹的辦事處形式 因 為面對大客戶 這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心 三是模擬利潤中心 通過年終返利的方式 運(yùn)作 未來的中國營銷體制究竟要采取什么樣的組織方式 我認(rèn)為要重新思考 一方面要 深入終端 影響終端 另外一方面是要借助于終端 又不能擁有終端 這也是最近我們正 在思考的問題 如果是獨(dú)立法人 那它執(zhí)行什么樣的職責(zé) 這就涉及到現(xiàn)在許多企業(yè)搞的 航空港 實(shí)際上航空港也涉及到組織體制問題 整合的問題 這涉及到一個(gè)銷售區(qū)域銷售 平臺的組織模式和它的管理系統(tǒng) 過去權(quán)力集中在總部 現(xiàn)在市場越來越區(qū)域化 競爭優(yōu) 勢的體現(xiàn)也越來越區(qū)域化 這時(shí)在一個(gè)區(qū)域里的營銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能 它同總 部銷售系統(tǒng) 管理部門是一種什么樣的關(guān)系 營銷總部和各區(qū)域各自如何定位 按照西方 企業(yè)的營銷組織的發(fā)展 區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部 即從一個(gè)銷售體系轉(zhuǎn)為區(qū)域事 歡迎下載 業(yè)部 它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨 還有就是營銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系 總部如何 整合各個(gè)產(chǎn)品線 比如區(qū)域里面的公共品牌運(yùn)作 區(qū)域里面的管理 組織協(xié)調(diào) 總部同它 的利益關(guān)系 企業(yè)要重新研究總部的營銷體系的定位 區(qū)域公司的定位 責(zé) 權(quán) 利的分 配 另外還有總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系 也就是說銷售與市場部門之間 銷售管理部 門之間的關(guān)系 作整合營銷傳播一定要提升營銷的地位 即指在企業(yè)中作營銷的人員要前置 要從營銷人 員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理 目的是促使整個(gè)企業(yè)研產(chǎn)銷之間的組織體系發(fā)生變化 做營銷 的人從研發(fā)開始就要關(guān)注產(chǎn)品 從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要溶入營銷理念 如有關(guān)對客戶的承諾 對客戶價(jià)值的認(rèn)定 再不能閉門造車 另外營銷還要后置 就是要深入到終端上 真正了 解客戶需求 進(jìn)行市場細(xì)分 這時(shí)營銷的一項(xiàng)很繁重的工作就是要做好市場調(diào)研 市場分 析 行業(yè)分析 這就是深度營銷所做的另一端 營銷只有一端前置研發(fā)那里 一端延伸到客戶那里 企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)所謂的以營銷 以 企業(yè)的核心價(jià)值理念來牽引帶動整個(gè)組織的發(fā)展 而營銷人員要具有戰(zhàn)略意識 競爭意識 經(jīng)營意識 市場意識 同時(shí)又有專業(yè)知識 這部分人將來一定是企業(yè)內(nèi)收入最高的 第四點(diǎn)是隊(duì)伍的建設(shè) 整個(gè)營銷體系能力的提升 如果沒有職業(yè)化的營銷隊(duì)伍 營銷人員 不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手 一切都無從談起 像我們和君大部分的時(shí)間是花在帶隊(duì)伍上 如果人的行為方式 理念跟不去 方案是沒辦法推下去的 這就需要整個(gè)營銷系統(tǒng)重新研 究價(jià)值評價(jià)分配體系 因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng) 各部分之間有互動的過程 因此企業(yè)又要建立 分層分類的人力資源管理體系 建立一個(gè)分層 分類的價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配體系 企業(yè)要 重新進(jìn)行價(jià)值排序 重新建立一套憑能力 憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)則 這就是我們所說的人 力資源五套模型 即素質(zhì)模型 職業(yè)化模型 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 模型 中期述職報(bào)告 再到管理者業(yè)績提升的五套系統(tǒng) 這里好象有問題 企業(yè)對待營銷隊(duì)伍要像對待客戶一 樣 要分層 分類 如作市場策劃的 作市場調(diào)研的 營銷工程師 營銷服務(wù)師等 整個(gè) 隊(duì)伍建設(shè)也要走專業(yè)化 知識化的道路 建立一套評價(jià)體系 給他們一個(gè)好的職業(yè)生涯 否則 他們干到一定程度會覺得沒有前途 這需要不斷對營銷人員進(jìn)行培訓(xùn) 開發(fā) 整個(gè) 組織要變成學(xué)習(xí)型組織 企業(yè)自己要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識 歡迎下載 第五點(diǎn)是企業(yè)營銷體系的信息化改造 即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則 來改變傳統(tǒng)的 營銷體系 其實(shí)信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個(gè)基礎(chǔ) 中國企業(yè)為什么是人治的呢 因 為信息是通過人來傳遞的 而信息會在傳遞過程中丟失 失真 理性權(quán)威的樹立建立在信 息對稱的基礎(chǔ)上 目前中國企業(yè)的營銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對稱 不是說對客戶不對 稱 甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行 分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū) 國內(nèi)許多信息系統(tǒng) 不管是做 ERP 還是 BPR 其建 立不是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)想 營銷理念 而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng) 為 IT 而 IT 為流 程而流程 所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去 徒增了許多負(fù)擔(dān) 提高不了效率 所以不 能說一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng) 它們已為信息化付出了昂貴的代價(jià) 說中國企業(yè)制度成本 高 而信息化成本 引入整合營銷傳播的成本更高 有些企業(yè)動輒千萬元做的系統(tǒng)也沒見 有多大的作用 另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng) 物流是中國營銷體系的一個(gè)黑洞 像目前海爾的價(jià) 值鏈再造 都是試圖在用信息系統(tǒng)來提高物流的速度 物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則 的問題 傳統(tǒng)的物流方式 包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時(shí)間 空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化 企業(yè)必須重新思考這些新問題 第六點(diǎn)是重新認(rèn)識營銷的定義 今天已不能單獨(dú)按職能把營銷從企業(yè)中割裂開來 它一定 是以客戶為導(dǎo)向的是研 產(chǎn) 銷一體化運(yùn)作 中國企業(yè)一直沒有解決研 產(chǎn) 銷的脫節(jié)問 題 一直找不到一個(gè)組織方式來解決產(chǎn) 銷之間的脫節(jié) 這涉及到整個(gè)企業(yè)的組織體系的變革 內(nèi)部價(jià)值鏈的整合問題 企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)研 產(chǎn) 銷一體化 就要重新審視人力資源價(jià)值鏈系統(tǒng) 整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率 一是點(diǎn)的效率 就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率 要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn) 第二是線效率 即各個(gè)價(jià) 值點(diǎn)之間的銜接 要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同 就是速度 質(zhì)量和成本 三是價(jià)值鏈的幾個(gè) 板塊之間的協(xié)調(diào)問題 這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn) 今天企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是一個(gè)價(jià)值鏈同另一價(jià)值鏈的競爭 即一個(gè)企業(yè)如何在成本 時(shí)間 質(zhì)量三個(gè)方面產(chǎn)生差異超越競爭對手 企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì) 跨職能的企業(yè)內(nèi)部合作 即矩 歡迎下載 陣合作或網(wǎng)絡(luò)式合作 產(chǎn)品經(jīng)理制要打通 找到點(diǎn) 在線上縮短流程時(shí)間 通過有效方式 整合資源 通過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率 第七點(diǎn)是價(jià)值鏈的外部整合 就是說在產(chǎn)業(yè)之中 一個(gè)企業(yè)處于什么樣的位置 這涉及企 業(yè)的營銷模式問題 營銷學(xué)的理論有競爭導(dǎo)向 有客戶需求導(dǎo)向 競爭導(dǎo)向最終要回歸到 客戶導(dǎo)向 因?yàn)楦偁幍幕c(diǎn)還是滿足客戶需求 還是爭奪客戶 這是營銷學(xué)的最基本的命 題 現(xiàn)在中國企業(yè)從整個(gè)組織的運(yùn)行 員工理念 員工心態(tài) 即整個(gè)營銷體制沒有解決客 戶價(jià)值 客戶需求 客戶關(guān)系問題 所以 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合 要正確認(rèn)識你的企業(yè)在 產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置 在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關(guān)系 跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系 另外 牽涉到到中國企業(yè)的成長模式問題 中國企業(yè)的成長模式前 20 年都是一個(gè)內(nèi)成長 就是 靠一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 把一個(gè)產(chǎn)品做大 包括 TCL 雖然業(yè)務(wù)范圍很廣 其實(shí)說白了還 是一個(gè)彩電企業(yè) 它不是一個(gè)真正意義上的多元化企業(yè) 要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功 就 要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上整合 怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置 這就涉及到企業(yè)的資本擴(kuò)張 以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外 部擴(kuò)張 中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化 一定要運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域 以及整合 中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 我們過去一直不太重視資本運(yùn)作 但現(xiàn)在也有一種偏向 就是看資本運(yùn) 營來勁 就一頭扎進(jìn)去 把其它的扔了 還有一種傾向就是不敢跟金融打交道 不敢運(yùn)用 資本的杠桿 未來的整合 外國資本進(jìn)入中國最大的威脅就是運(yùn)用資本的杠桿整合國內(nèi)企 業(yè) 以符合其整體戰(zhàn)略 就像達(dá)能收購樂百氏與娃哈哈 不允許互相打 打得沒利潤 要 求你要么區(qū)隔市場 要么合并 如果這兩條達(dá)不到 那么何伯權(quán)就下臺 其實(shí)道理很簡單 包括營銷體系的改造 中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊 目前 終端以包政為代表 真正深入了解終端 高端以屈云波為代表 一直奮力推進(jìn)整合 營銷傳播 這兩人都對中國營銷學(xué)起到了真正的推動作用 整合營銷傳播雖然在實(shí)施中有 挫折 但這是方向 是必由之路 不是屈云波錯(cuò)了 而是方法 方式不對 沒有基于中國 企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展階段 忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值鏈交織在一起的矛盾 障礙 實(shí) 際上 中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的 我認(rèn)為中國企業(yè)的營銷要重建理念 重 建效率 理念太亂了要梳理 成本太高 要提高效率 這是中國企業(yè)營銷的核心問題 現(xiàn) 在是深度營銷要向上個(gè)層面提升 整合營銷傳播要往下伏 二者要實(shí)現(xiàn)對接 一個(gè)推力 歡迎下載 一個(gè)拉力 否則一個(gè)上面飄 一個(gè)下面爬 是不能產(chǎn)生好效果的 記 者 關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威 從目前來看 無論是實(shí)際表現(xiàn)還是認(rèn)識上 距離都非常大 實(shí)現(xiàn)起來難度也會很大 因?yàn)橐馕吨鴮ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一種顛覆 如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn) 有哪些可操作的方法 彭劍鋒 從根本上講 理性權(quán)威的確立不存在所謂的對企業(yè)家的顛覆 而是有利于企業(yè)家 的穩(wěn)定 但為什么會有這種感覺 是因?yàn)槠髽I(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯(cuò)位 諾基亞提出 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理 前者就是企業(yè)家的角色定位 后者就是 管理者的角色定位 作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系 思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題 要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長 事無巨細(xì)什么都管 他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神 要具 有創(chuàng)新 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 系統(tǒng)思考與洞察能力 作為管理者也不能一天到晚思考老板的事 甚 至連員工都在思考老板的問題 企業(yè)家是如何做正確的事情 管理者是如何把事情做正確 這個(gè)工業(yè)文明基本的命題在中國企業(yè)還沒有解決好 其次是就要求信息要對稱 而信息要 對稱就要解決計(jì)劃 目標(biāo) 預(yù)算 統(tǒng)計(jì) 審計(jì)等一系列問題 這是個(gè)閉合循環(huán) 也只有信 息對稱 才能杜絕黑箱操作 老板才能知道下屬在做什么 也才敢放權(quán) 再次是要基于員 工素質(zhì) 現(xiàn)在企業(yè)普遍的作法是舍得在項(xiàng)目上投資 而舍不得在人力資源開發(fā)上投資 包 括培訓(xùn)等 這又涉及到第四個(gè)問題 即要建立知識管理平臺 要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識 所謂的 學(xué)習(xí)型組織 就是說企業(yè)內(nèi)部要分享經(jīng)驗(yàn) 要學(xué)習(xí) 第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型 企業(yè) 家要學(xué)會同空降部隊(duì)打交道 要學(xué)會同職業(yè)經(jīng)理人打交道 因?yàn)槟壳爸袊穆殬I(yè)經(jīng)理人在 某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人 也處于轉(zhuǎn)型時(shí)期 這是現(xiàn)實(shí) 從企業(yè)家來講 是企 業(yè)家精神過度 職業(yè)企業(yè)家精神不足 從經(jīng)理人層面講 是業(yè)余經(jīng)理人過剩 職業(yè)化 的職業(yè)經(jīng)理人不足 包括在外企干過的人 因?yàn)樵缙谕馄笤谥袊际窃O(shè)立辦事處 并沒有 真正經(jīng)營企業(yè) 記 者 您認(rèn)為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的條件 中國企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人上 您有何建議 彭劍鋒 我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備三條 第一是管理知識的積累 經(jīng)驗(yàn)的積累 即要真正 懂管理 要有統(tǒng)籌管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 有駕馭各種矛盾的能力 管理技能要職業(yè)化 第二要 有職業(yè)精神 就是要敬業(yè) 要有責(zé)任感 要能夠合作 協(xié)同 創(chuàng)新 第三要遵循職業(yè)規(guī)則 歡迎下載 要有職業(yè)道德 像帶走一批人拖垮企業(yè)的做法就是不懂游戲規(guī)則 要知道站在企業(yè)的角度 去思考問題 而不是把企業(yè)當(dāng)作 玩票 把自己的理想拿過去試一把 要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 實(shí)際上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層的確存在一些問題 這就是從深層次來講 中國企業(yè)為什么 一定要解決客戶價(jià)值問題 包括學(xué)術(shù)界 咨詢界都沒有解決好這個(gè)問題 沒有建立客戶價(jià) 值導(dǎo)向 而是自我導(dǎo)向 這是深層次的文化問題 文化是營銷的假設(shè)系統(tǒng) 是心理契約 是習(xí)慣性的行為方式 思維方式 中國營銷最終的核心在于文化的變革 記 者 您談到組織體制變革的模式 包括總部與分部 企業(yè)內(nèi)部職能部門之間 及企業(yè)與 外部之間 如何鎖定在客戶價(jià)值上 彭劍鋒 實(shí)際上我們現(xiàn)在研究營銷的組織體制是三個(gè)層面 一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài) 如何 運(yùn)用特別聯(lián)盟的組織方式在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上去共享資源 如共同采購 共享一個(gè)市場系 統(tǒng) 共同進(jìn)行客戶資源的調(diào)查等 二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價(jià)值鏈的流程和組織形態(tài) 它 追求三個(gè)效率 速度 成本