ZARA極速供應(yīng)鏈的深度分析-案例

ZARAZARA 極速供應(yīng)鏈的深度分析極速供應(yīng)鏈的深度分析 基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比 精品文檔 2歡迎下載 2012 年 5 月 10 日 精品文檔 3歡迎下載 內(nèi)容摘要內(nèi)容摘要 受到經(jīng)濟全球化的影響 服裝企業(yè)為了控制成本 一直采用全球化生產(chǎn)的 模式 將生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包至勞動力低廉的發(fā)展中國家 然而 在 2008 年一躍 成為全球服裝零售業(yè)龍頭的 ZARA 做出了不同的選擇 打造一條低外包 高整 合的極速供應(yīng)鏈 與以 GAP 為代表的傳統(tǒng)的 第一世界時裝在第三世界工廠里生產(chǎn) 的理念 不同 ZARA 選擇自建工廠 它認(rèn)為及時 牢固地掌控供應(yīng)鏈的運作 減少環(huán)節(jié) 以 速度 取勝所獲得的收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于控制成本本身 本文將 ZARA 的極速供應(yīng)鏈與以 GAP 為代表的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈進行比較理 分析 ZARA 極速供應(yīng)鏈的特點 以及時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢 首先 本文將 ZARA 與 GAP 的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行對比 證明 ZARA 的經(jīng)營模式確實有優(yōu)勢 其次 本文將對二者供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)進行直觀對比 分析 ZARA 如何憑借極速供應(yīng)鏈具 有 15 天前導(dǎo)時間 1的核心優(yōu)勢 最后 本文將剖析極速供應(yīng)鏈在全球范圍內(nèi)為 時裝企業(yè)帶來的好處 關(guān)鍵字 關(guān)鍵字 極速供應(yīng)鏈前導(dǎo)時間時裝行業(yè) 1前導(dǎo)時間 即 Lead Time 指產(chǎn)品從設(shè)計到最后上架所需要的時間 精品文檔 4歡迎下載 目錄目錄 一 一 相關(guān)理論研究相關(guān)理論研究 4 4 一 快速反應(yīng)概念 4 二 建立 QR 的策略 4 三 QR 的應(yīng)用行業(yè) 5 二 二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應(yīng)鏈模式對比供應(yīng)鏈模式對比 5 5 一 ZARA 與 GAP 經(jīng)營數(shù)據(jù)對比 5 二 ZARA 與 GAP 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)對比 6 三 ZARA 與 GAP 前導(dǎo)時間對比 8 三 三 時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析 1010 一 極速供應(yīng)鏈提升顧客滿意度 10 二 極速供應(yīng)鏈削弱牛鞭效應(yīng) 10 三 極速供應(yīng)鏈更具經(jīng)濟效益 11 精品文檔 5歡迎下載 ZARA極速供應(yīng)鏈的深度分析極速供應(yīng)鏈的深度分析 基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比基于與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的對比 15 天是一個業(yè)界神話 ZARA 的產(chǎn)品從設(shè)計到上架只需要 15 天 2008 年 ZARA 的銷售額超過美國的 GAP 成為世界最大服裝零售商 這也使得越來越多的 人開始關(guān)注 ZARA 供應(yīng)鏈的管理模式 ZARA 以快制勝的法寶在于其經(jīng)典的極速供應(yīng)鏈模式 下面本文將通過對比 ZARA 快速反應(yīng)模式的供應(yīng)鏈和 GAP 全球化生產(chǎn)模式的供應(yīng)鏈 說明時裝行業(yè)采 用快速反應(yīng)模式供應(yīng)鏈的好處 一 一 相關(guān)理論研究相關(guān)理論研究 一一 快速反應(yīng)概念快速反應(yīng)概念 快速反應(yīng) Quick Response 簡稱 QR 是指企業(yè)利用 EDI 等信息技術(shù) 用 多頻度 小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品 以此來實現(xiàn)銷售額增長 客戶服務(wù)的 最佳化以及庫存量 商品缺貨 商品風(fēng)險和減價最小化目標(biāo)的一種物流管理模 式 二二 建立建立 QRQR 的策略的策略 從業(yè)務(wù)流程的角度分析 構(gòu)建快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 必須從系統(tǒng)出發(fā)改變業(yè) 務(wù)流程 盡可能地壓縮流程中的非增值時間 縮短產(chǎn)品前導(dǎo)期 提高供應(yīng)鏈運 作的速度 從供需的角度分析 快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈一方面要求對終端市場真實的需求 能夠快速 清晰地識別 另一方面要求能夠?qū)M足需求的產(chǎn)品快速地采購 制 造 運送到終端市場 因此 可以通過提高需求的可見性和加快供給的速度來 構(gòu)建快速反應(yīng)供應(yīng)鏈 精品文檔 6歡迎下載 三三 QRQR 的應(yīng)用行業(yè)的應(yīng)用行業(yè) 快速反應(yīng)是 20 世紀(jì) 80 年代首先在美國的紡織服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供 應(yīng)鏈管理策略 目前 快速反應(yīng)供應(yīng)鏈主要集中應(yīng)用在時裝行業(yè) 時裝行業(yè)是個高度時尚 的行業(yè) 顧客對時尚的追求意味著服裝企業(yè)必須能夠快速把時尚概念轉(zhuǎn)換為現(xiàn) 實的產(chǎn)品 并快速向市場推出 時裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品也多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品 導(dǎo)致 了其市場需求難預(yù)測 產(chǎn)品生命周期短暫 庫存率偏高等 因此 訂購數(shù)量過 多 或過少 造成的損失相對較大 快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的使用能夠幫助時裝行業(yè) 的企業(yè)解決上述問題 二 二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應(yīng)鏈模式對比供應(yīng)鏈模式對比 一一 ZARAZARA 與與 GAPGAP 經(jīng)營數(shù)據(jù)對比經(jīng)營數(shù)據(jù)對比 表 1 ZARA 與 GAP 經(jīng)營數(shù)據(jù)對比 1 項目項目ZARAZARAGAPGAP 成立年份成立年份19851969 全球營業(yè)額 全球營業(yè)額 20082008 年 年 150 億美元145 億美元 全球開店數(shù)量全球開店數(shù)量約 3 149約 4 200 前導(dǎo)時間前導(dǎo)時間15 天60 90 天 庫存周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)12 次 年3 4 次 年 產(chǎn)品款式產(chǎn)品款式12 000 多款 年3 000 4 000 款 年 從上表可以看出 ZARA 的全球營業(yè)額 前導(dǎo)時間 庫存周轉(zhuǎn)與產(chǎn)品款式均 優(yōu)于 GAP 盡管 ZARA 成立時間晚 全球的開店數(shù)量沒有 GAP 多 但是由于 ZARA 1數(shù)據(jù)來源 肖利華 韓永生 佟仁城 ZARA 與時尚保持同步的產(chǎn)品設(shè)計與組織 J 紡織服 裝周刊 林翔 基于 ZARA 極速供應(yīng)鏈模式對比 GAP 模式的深度分析 J 物流科技 2011 精品文檔 7歡迎下載 能夠?qū)⑶皩?dǎo)時間和庫存周轉(zhuǎn)等控制在比業(yè)界同行低很多的水平 因此 ZARA 的產(chǎn) 品能夠快速流通 它每一年推出的服裝款式也是 GAP 的 3 4 倍 這使得 ZARA 的 顧客滿意度大幅上升 營業(yè)額也高速增長 表中 2008 年的全球營業(yè)額 ZARA 已 經(jīng)超過了 GAP 15 天的前導(dǎo)時間是 ZARA 競爭的絕對優(yōu)勢 這得益于 ZARA 打造的極速供應(yīng) 鏈 盡管 ZARA 成功后 有很多企業(yè)爭相模仿 但是沒有誰能夠做的和 ZARA 一 樣好 下面本文將分析極速供應(yīng)鏈如何縮短前導(dǎo)時間 二二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)對比供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)對比 圖 1 ZARA 業(yè)務(wù)流程圖 虛線框內(nèi)表示相關(guān)業(yè)務(wù)流程在總部完成 圖2 GAP業(yè)務(wù)流程圖 虛線框內(nèi)表示相關(guān)業(yè)務(wù)流程在總部完成 精品文檔 8歡迎下載 上圖 1 顯示了 ZARA 的業(yè)務(wù)流程圖 其中綠色部分表示 ZARA 總部的業(yè)務(wù)流 程 從圖中可以看到 ZARA 總部負(fù)責(zé)其大部分的業(yè)務(wù) 整個流程整合程度高 上圖 2 顯示了 GAP 的業(yè)務(wù)流程圖 其中綠色表示 GAP 總部業(yè)務(wù)流程 淺藍(lán) 表示供應(yīng)商相關(guān)流程 深藍(lán)表示加工廠業(yè)務(wù)流程 黃色表示供應(yīng)物流配送中心 GAP 的業(yè)務(wù)流程代表了大多數(shù)服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)模式 即全球化外包模式 下面從供應(yīng)鏈的四個主要環(huán)節(jié)對 ZARA 和 GAP 進行對比分析 1 產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié) ZARA 搜尋時尚資訊 和 搜尋流行物料 環(huán)節(jié)在公司業(yè)務(wù)流程外不間 斷進行 公司有專門的時尚獵頭到世界各地收集時尚信息 并不斷反饋到總部 供設(shè)計師參考 以加快設(shè)計環(huán)節(jié) ZARA 的設(shè)計師 3 5 天就可以設(shè)計一個款 此外 由于服裝設(shè)計只停留在圖紙階段 設(shè)計師必須通過實際樣板去確定 設(shè)計的效果 ZARA 的制衣面料和小裝飾品等輔料在倉庫里都有 所以 ZARA 打 版 1只需要很短的時間 這樣設(shè)計師能盡快決定產(chǎn)品的款式和數(shù)量 GAP 主要是由設(shè)計師根據(jù)自己的設(shè)計理念獨立完成每個產(chǎn)品系列的開發(fā) 約 10 個款 設(shè)計周期通常為 2 3 個月 約為 ZARA 時間的兩倍 此外 GAP 的產(chǎn)品決策環(huán)節(jié)十分耗時 GAP 的多數(shù)加工廠遠(yuǎn)在中國 打版所 須的物料需要寄往中國或是在中國采購后才打版 這通常至少需要 10 天一個周 期 而從設(shè)計方案到確定產(chǎn)品方案 至少需要打兩次板才可以確定 2 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié) ZARA 最顯著特征是垂直整合生產(chǎn)環(huán)節(jié) 只有其中一個 縫制 環(huán)節(jié)在公 司總部周邊外協(xié)廠完成 通過一體化運作計劃 資源的同步考慮和充分利用 確保整個供應(yīng)鏈的可見性 縮短了 ZARA 的產(chǎn)品生產(chǎn)周期 此外 ZARA 采用延遲制造的策略 提前采購白坯布和標(biāo)準(zhǔn)化的半成品 保 持對染色和加工領(lǐng)域的控制 ZARA 以小額的方式定購布料 其中 40 的原料布 來自于自己集團 并且之中一半是沒有染色的 ZARA 會與自己集團持股的染料 公司合作 在銷售季節(jié)當(dāng)中隨時應(yīng)對市場對顏色的需求變化而進行即時染色 剩余 60 的布料來自于 260 家供應(yīng)商 這 260 家供應(yīng)商中沒有任何一家的供給 能超過 ZARA 所需總量的 4 形成百家爭鳴之勢 有效控制采購成本 縮短廠 商對 ZARA 訂單的反應(yīng)時間 1打版 就是把服裝創(chuàng)意設(shè)計圖做出樣板來 精品文檔 9歡迎下載 GAP 生產(chǎn)前需通過 GAP 加工廠 原料供應(yīng)商 的批色樣流程確認(rèn)產(chǎn)品 批色 非常費時 由于批色樣取決于肉眼的直覺 因此這個流程通常要反復(fù)進 行幾次才最終通過 3 物流配送環(huán)節(jié) ZARA 把西班牙方圓 200 英里的生產(chǎn)基地地下挖空 架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò) 運輸服裝原料和半成品 并且總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心 產(chǎn)品 從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店 利用附近的兩個空運基地送 到美國和亞洲 再用第三方物流的卡車送往各專賣店 這樣 歐洲的專賣店可 在 24 小時內(nèi)收到貨物 美國的專賣店可在 48 小時內(nèi)收到 日本的專賣店在 48 72 小時之間收到 GAP 配送注重的是成本 物流配送通常由香港通過船運到美國 然后再分 送至不同的零售配送中心 4 銷售預(yù)測環(huán)節(jié) ZARA 在 ZARA 每個門店經(jīng)理都有一部 PDA 各專賣店每天把銷售信息發(fā)回 總部 并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近 2 周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單 總 部拿到各專賣店的銷售 庫存和訂單等信息后 分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是 滯銷 如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn) 把預(yù)測風(fēng)險控制在最低 GAP 采用訂貨會的形式確定季節(jié)的市場需求量 訂貨會上展示的銷售樣品 Salesman Samples 需要一個 10 天的制作流程 而且必須在訂貨會后統(tǒng)計需 求數(shù)量 才可以正式向加工廠下采購訂單 預(yù)測所需時間長 誤差大 三三 ZARAZARA 與與 GAPGAP 前導(dǎo)時間對比前導(dǎo)時間對比 將 ZARA 與 GAP 供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所需時間進行對比如下圖 3 所示 精品文檔 10歡迎下載 圖 3 ZARA 與 GAP 前導(dǎo)時間對比圖 1 ZARA 和 GAP 的供應(yīng)鏈時間耗費主要區(qū)別在打版 染布 需求確定和物流配 送四個部分 首先 ZARA 打版所需材料儲存在自己的倉庫里 能很快做出設(shè)計樣板 而 GAP 的工廠都在中國等地區(qū) 兩次打版往返時間很長 這樣 ZARA 能夠節(jié)省 16 天時間 其次 ZARA 產(chǎn)品需求決策是根據(jù)銷售門店每天的反饋決定 不需要像 GAP 舉辦訂貨會及制作訂貨會銷售樣品 因此 可以節(jié)省 18 天時間 然后 染布環(huán)節(jié) ZARA 可以單方面決定確認(rèn)染布的效果 而 GAP 則需要和生 產(chǎn)商以及原料供應(yīng)商之間協(xié)同完成 這樣 ZARA 又節(jié)約了 8 天時間 最后 ZARA 使用地下 空運等高效配送方式可以在 2 天內(nèi)完成到世界各地 的配送 而 GAP 由于生產(chǎn)工廠分散在世界各地 且配送方式也比較傳統(tǒng) 因此 需要多耗費 18 天時間 這樣一來 ZARA 就可以在 15 天完成由生產(chǎn)到配送的全部環(huán)節(jié) 而 GAP 則 需要 75 天 1數(shù)據(jù)來源 林翔 基于 ZARA 極速供應(yīng)鏈模式對比 GAP 模式的深度分析 J 物流科技 2011 精品文檔 11歡迎下載 三 三 時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析時裝行業(yè)極速供應(yīng)鏈的優(yōu)勢分析 時裝行業(yè)是個高度時尚的行業(yè) 顧客對時尚的追求意味著服裝企業(yè)必須能 夠快速把時尚概念轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的產(chǎn)品 并快速向市場推出 時裝行業(yè)具有時效快 產(chǎn)品生命周期短的特點 這導(dǎo)致了其市場需求難預(yù) 測 庫存率偏高等問題 傳統(tǒng)的企業(yè)采用全球化生產(chǎn)的模式 供應(yīng)鏈的節(jié)點企 業(yè)多且分散 企業(yè)難以提高產(chǎn)品的流通速度 使得產(chǎn)品的前導(dǎo)時間長 庫存率 和打折率都比較高 而 ZARA 的極速供應(yīng)鏈能夠很好地解決上述問題 為企業(yè)帶 來了無窮的生命力 一一 極速供應(yīng)鏈提升顧客滿意度極速供應(yīng)鏈提升顧客滿意度 ZARA 的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)朱`活 從設(shè)計師設(shè)計服裝到服裝上架最多只需 15 天時間 有些歐洲門店甚至 3 5 天就能完成 因此 一旦市場上有任何流行元 素興起 ZARA 都能夠迅速將其做成產(chǎn)品向顧客銷售 并且 ZARA 的每款服裝都 采用少量生產(chǎn) 這樣顧客不用擔(dān)心走在街上隨時與人 撞衫 據(jù)統(tǒng)計 ZARA 門店的主顧 每年人均光顧 171次 而其他品牌只有四次 二二 極速供應(yīng)鏈削弱牛鞭效應(yīng)極速供應(yīng)鏈削弱牛鞭效應(yīng) ZARA 式極速供應(yīng)鏈不借助外部合作伙伴進行設(shè)計 倉儲 分銷和物流 而 是自己全包全攬 保持整個供應(yīng)鏈在完全掌控中 消除了由需求預(yù)測更新 限 量供應(yīng)和短缺博弈等產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的因素 采用 少量多次 的訂貨方式 由 專賣店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷量和需求下訂單 每周訂貨兩次 降低訂貨提前期 和庫存水平 消除了由批量訂貨引起牛鞭效應(yīng)的因素 極速供應(yīng)鏈大大削弱了牛鞭效應(yīng) 一方面使得 ZARA 能準(zhǔn)確預(yù)測客戶需求 減少打折商品 另一方面降低了它的庫存水平 例如 2003 年 ZARA 做到 60 億 歐元銷售規(guī)模 平均售價 285 3 存貨 10 相比之下 歐洲其他一線大眾品牌 1數(shù)據(jù)來源 李穎生 魯培康 營銷大變革 M 清華大學(xué)出版社 2009 2 平均售價 是指打折程度 存貨 是指賣剩的數(shù)量 二者是服裝行業(yè)的兩個關(guān)鍵績效 精品文檔 12歡迎下載 做到 20 億歐元就到盡頭 平均售價 65 存貨 20 繼續(xù)擴大規(guī)模要么毀掉品 牌 要么掙一堆存貨 因此 ZARA 速度取代規(guī)模 的模式是今后跨國服裝企 業(yè)做大做強的首選道路 三三 極速供應(yīng)鏈更具經(jīng)濟效益極速供應(yīng)鏈更具經(jīng)濟效益 盡管 ZARA 將生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)和物流配送都放在人力成本高的西班牙 但 是 ZARA 的快速反應(yīng)模式抓住了服裝行業(yè)最重要的成本 時間成本 ZARA 的 前導(dǎo)時間只有 15 天 服裝行業(yè)時尚瞬息萬變 能否將當(dāng)季時尚元素迅速轉(zhuǎn)化為 產(chǎn)品上架銷售 與服裝企業(yè)的效益密切相關(guān) 表面看來 西班牙的加工成本約為中國的五倍 顯然所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)在中國 生產(chǎn)會大大減少產(chǎn)品的加工成本 但產(chǎn)品的加工成本只是零售店里商品總成本 的一部分 仔細(xì)分析 零售店的商品成本應(yīng)該如下 零售店的商品總成本 產(chǎn)品加工總成本 物流配送成本 零售店歸屬成本 如果將 ZARA 現(xiàn)在的方式設(shè)為方案 A 將采用外包的方式在中國生產(chǎn) 然后 直接由中國直接配送到世界各地的零售網(wǎng)點設(shè)為方案 B 直觀對比 方案 B 的 總成本并不是方案 A 的五分之一 產(chǎn)品的 加工成本 中只有 人工 是五分 之一 而 制造費用 中也只是相關(guān)的人工成本會較低 但是其他成本如機器 的折舊費 物料費用都基本相同 此外 發(fā)達國家的 物流成本 反而更低 因此 方案 A 的成本只會約是方案 B 的 2 至 3 倍 但是