人力資源管理知識點

人力資源管理知識點 駿 理解內(nèi)容為宋體 深刻 重點 理解內(nèi)容為宋體加粗 掌握內(nèi)容為楷體 1 人力資源的含義 定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能被組織所用 且對價值創(chuàng)造起貢獻作 用的知識 能力 技能 經(jīng)驗 體力的總和 人力資源的性質(zhì) 特點 能動性 時代性 時效性 增值性 作用的不確定性 主體 性 依附性 課件中的性質(zhì) 能動性 時效性 增值性 社會性 可變性 開發(fā)性 課本 中的性質(zhì) 2 HRM 的含義 概念 人力資源管理是指組織通過各種政策 制度和管理實踐等 對人 力資源進行合理的配置 有效的開發(fā)和科學的管理 從而影響員工的態(tài)度 行為和績效 借以實現(xiàn)組織目標和員工價值的管理活動 3 HR 管理者的技能 素質(zhì) 業(yè)務技能 力資源管理技能 變革的技能 人際信任 4 傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的 HRM 的區(qū)別 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 管理思想 以事為中心 重視組織權(quán)威 人與事的統(tǒng)一 重視人心和人性管理 人是企業(yè)的成本 人不僅是成本 更是資本 管理層次 埋頭走路 戰(zhàn)術(shù)導向 抬頭看路 戰(zhàn)略導向 管理范圍 狹窄 事務 全員 產(chǎn)權(quán) 創(chuàng)新 文化 管理策略 封閉 被動適應 經(jīng)驗管理 開放 主動開發(fā) 動態(tài) 是科學 技術(shù)與藝 術(shù) 的統(tǒng)一 管理技術(shù) 簡單僵化 技術(shù)含量低 專門方法與技術(shù) 技術(shù)含量高 5 崗位的含義 一個人完成的一項或多項職責的集合 職位的含義 一個或一組職責類似的崗位所形成的組合 6 職位分析的作用 1 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù) 人員招聘錄用提供了明確的標準 為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù) 為制定公 平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) 為科學的績效管理提供了幫助 2 職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應 有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為 有助于公司的人力資源管理職能 真正上升到戰(zhàn)略地位 有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應 7 職位分析的地位 基石 8 職位分析的結(jié)果 編寫職位說明書 9 職位分析的方法 1 定性的方法 訪談法 非定量問卷調(diào)查法 觀察法 關(guān)鍵事件技 術(shù) 工作日志法 工作實踐法 2 量化 定量 的方法 職位分析問卷 PAQ 管理 職位描述問卷 MPDQ 通用標準問卷 CMQ O NET 系統(tǒng) 職能職位分析法 FJA 弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 職位分析計劃表法 JAS 重點掌握定性方法 10 人力資源規(guī)劃的含義 是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡 以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求 為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證 其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1 人力資源總體規(guī)劃 人力資源數(shù)量計劃 人力資源素質(zhì)計 劃 人力資源結(jié)構(gòu)計劃 2 人力資源業(yè)務計劃 補充配置計劃 接替提升與培訓計劃 激勵 員工關(guān)系和退休解聘計劃 11 人力資源需求預測的方法 主觀判斷法 德爾菲法 趨勢預測法 回歸預測法 比率預 測法 12 人力資源供給預測的方法 技能清單 人員替換 人力資源 水池 模型 馬爾科夫模 型 人力資源供給不平衡時的應對措施 1 供大于求 企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模 或者開拓新 的增長點 永久性的裁員或是辭退員工 鼓勵員工提前退休 凍結(jié)招聘 縮短員工的工作 時間 實行工作分享或是降低員工工資 對富余員工進行培訓 2 供小于求 從外部雇用人員 包括返聘退休人員 提高現(xiàn)有員工的工作效率 延長工 作時間 讓員工加班加點 降低員工離職率 減少員工流失 進行內(nèi)部調(diào)配 將企業(yè)的某 些業(yè)務外包 有計算 13 招聘的原則 因事?lián)袢说脑瓌t 能級對應的原則 德才兼?zhèn)湓瓌t 用人所長原則 堅持 寧缺毋濫 原則 招聘的程序 確定招聘需求 制定招聘計劃 招募 甄選 錄用 效果評估 14 招聘的效果評估 1 招聘的時間 2 招聘的成本 招聘單價 招聘費用 應聘者人數(shù) 3 應聘比率 應聘比率 應聘人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 4 錄用比率 錄用比率 錄用人數(shù) 應聘人數(shù) 100 5 招聘完成比 錄用人數(shù) 計劃招聘人數(shù) 100 要求計算 15 招募的渠道 1 內(nèi)部招募 1 方法 工作公告 檔案記錄 2 措施 內(nèi)部晉升 崗位輪換 內(nèi)部公開招募 臨時人員的轉(zhuǎn)正 2 外部招募 1 方法 廣告招募 外出招募 借助職業(yè)中介機構(gòu)招募 推薦招募 16 甄選的原則 因事?lián)袢?知事識人 任人唯賢 知人善用 公平競爭 擇優(yōu)錄取 嚴愛 相濟 指導幫助 17 面試的類型 1 按照面試的結(jié)構(gòu)化程度 分為 結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 半結(jié) 構(gòu)化面試 2 按照面試的組織方式 分為 陪審團式面試 集體面試 3 按照面試的過程 分為 一次性面試 系列式面試 4 根據(jù)面試的氛圍 分為 壓力面試和非壓力面試 18 結(jié)構(gòu)化面試 又稱標準化面試 是根據(jù)特定職位的勝任素質(zhì)要求 遵循規(guī)定程序 采用 事先制好的題目 評價標準和評價方法 通過考官 或考官小組 與應聘者面對面的語言 交流 評價應聘者勝任特征的人才測評過程和方法 這種面試可以避免遺漏一些重要問題 同時還可以對不同的應聘者進行比較 但是缺乏靈活性 不利于對某一問題進行深入了解 19 內(nèi)部招募和外部招募的比較 1 優(yōu)勢 1 內(nèi)部招募 有利于提高員工的士氣和發(fā)展 期望 對組織工作的程序 企業(yè)文化 領(lǐng)導方式等比較熟悉 能夠迅速展開工作 對企業(yè) 目標認同感強 辭職的可能性小 有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展 風險小 對員工的工作 績效 能力和人品有基本了解 可靠性較高 節(jié)約時間和費用 2 外部招募 為企業(yè)注入 新鮮的 血液 能夠給企業(yè)帶來活力 避免企業(yè)內(nèi)部橡膠護競爭所造成的緊張氣氛 給企 業(yè)內(nèi)部人員以壓力 激發(fā)他們的工作動力 選擇的范圍比較廣 可以招聘帶優(yōu)秀的人才 2 劣勢 1 內(nèi)部招募 容易引起同事間的過度競爭 發(fā)生內(nèi)耗 競爭失利者感到 心理不平衡 難以安撫 容易降低士氣 新上任者面對的是 老人 難以建立起領(lǐng)導聲望 容易近親繁殖 思想 觀念因循守舊 思考范圍狹窄 缺乏創(chuàng)新與活力 2 外部招募 對 內(nèi)部人員是一種打擊 感到晉升無望 會影響工作的熱情 外部人員對企業(yè)情況不是很了 解 比容易做出客觀的評價 可能性比較差 外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文 化 會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響 20 信度的含義 指測試的可靠程度 即測試的一致性 也就是說測試方法得到的測試結(jié)果 的穩(wěn)定性和一致性程度 效度的含義 也叫有效性或正確性 是指測試方法測量出的所要測量內(nèi)容的程度 也就 是說它在多大程度上能測量出要測的內(nèi)容 21 培訓與開發(fā)的含義 指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R 技能并改變他們的工作的態(tài)度 以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績 并最終實現(xiàn) 企業(yè)整體績效提升的一種計劃性或連續(xù)性的活動 22 培訓與開發(fā)的意義 培訓與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效 培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 培訓與開發(fā)有助于提高員工的滿意度 培訓與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化 培訓 與開發(fā)有助于增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力 23 培訓與開發(fā)的分類 1 按培訓對象的不同 可分為 新員工培訓 在職員工培訓 2 按培訓形式的不同 可以分為 在職培訓 脫產(chǎn)培訓 3 按培訓性質(zhì)的不同 可以分為 傳授式培訓 改變性培訓 4 按照培訓內(nèi)容的不同 可以分為 知識性培訓 技能性培訓 態(tài)度性培訓 24 培訓的步驟 培訓的步驟 25 培訓開發(fā)的方法 訪談法 測驗法 問卷調(diào)查法 檔案資料法 資料查閱法 觀察 法 26 績效的含義 指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工 作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度 其中工作業(yè)績主要衡量工作的結(jié)果 工作能力和工作態(tài)度 主要衡量工作的行為 27 績效的特點 多因性 多維性 動態(tài)性 28 績效管理的含義 指制定員工績效目標并收集與績效有關(guān)的信息 定期對員工的績效目 標完成情況作出評價和反饋 以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致 進而保 證組織目標完成的管理手段與過程 績效管理的流程 績效計劃 績效跟進 績效考核 績效反饋 績效管理的地位 績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心 同時還是企業(yè)管理的一 個重要工具 績效管理是企業(yè)所有管理者的責任 績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管 理水平的高低 績效管理是一種經(jīng)常性的工作 貫穿于管理者的整個管理過程 績效管理的意義 有助于提高企業(yè)的績效 有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致 有助于提高員工的滿意度 有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理 29 績效考核目標設計的原則 SMART 原則 目標要明確具體原則 specific 目標可 測量原則 measurable 目標可達成原則 attainable 目標相關(guān)原則 relevant 目 標時間原則 time based 30 績效考核周期 又叫績效考核期限 指多長時間對員工進行一次考核 應當制定恰當?shù)?績效考核周期 確定考核周期 需要注意的因素有 職位的性質(zhì) 指標的性質(zhì) 標準的性質(zhì) 管理者通常在 1 年之內(nèi)考核 31 績效考核過程中的關(guān)鍵點 1 考核對象的確定 組織 部門與員工 2 考核內(nèi)容 的確定 工作能力 工作態(tài)度和工作業(yè)績 3 考核主體的確定 4 考核方法的選擇 考核主體 上司考核 同事考核 客戶評估 下屬評估 自我評估考核主體 上司考核 同事考核 客戶評估 下屬評估 自我評估 考核方法 考核方法 1 比較法 個體排序法 配對比較法 人物比較法 強制比例法 比較法 個體排序法 配對比較法 人物比較法 強制比例法 2 量表法 評級量表法 行為錨定評價法 行為觀察量表法 混合標準測評法 量表法 評級量表法 行為錨定評價法 行為觀察量表法 混合標準測評法 3 描述法 描述法 業(yè)績記錄法 能力記錄法 態(tài)度記錄法 綜合記錄法業(yè)績記錄法 能力記錄法 態(tài)度記錄法 綜合記錄法 32 考核中的誤區(qū) 考核中的誤區(qū) 1 暈輪效應 以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價 暈輪效應 以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價 2 邏輯錯誤 使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價 邏輯錯誤 使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價 3 近期誤差 以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價 近期誤差 以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價 4 首因效應 根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價 首因效應 根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價 5 像我效應 這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比 與自己相似的就給予較 像我效應 這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比 與自己相似的就給予較 6 高的評價 與自己不同的就給予較低的評價 高的評價 與自己不同的就給予較低的評價 7 對比效應 指在績效考核中 因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價 對比效應 指在績效考核中 因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價 8 溢出效應 根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價 溢出效應 根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價 9 寬大化傾向 放寬標準 給所有人的考核成績都高 寬大化傾向 放寬標準 給所有人的考核成績都高 33 薪酬的含義 薪酬是指企業(yè)為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接的和間接 的經(jīng)濟收入 薪酬的構(gòu)成 基本薪酬 可變薪酬 間接薪酬 薪酬管理的含義 指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下 綜合考慮內(nèi)外部各種因素的 影響 確定薪酬體系 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬形式 明確員工所應得的薪酬 并進行 薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程 影響薪酬管理的因素 1 企業(yè)外部因素 國家法律法規(guī)和政策 物價水平 勞動力 市場的狀況 其他企業(yè)的薪酬狀況 2 企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展階 段 企業(yè)的財務狀況 3 員工個人因素 員工所處的職位 員工能力與績效 員工的工 作年限 34 基本薪酬中職位評價的方法 1 排序法 適用范圍 科層制企業(yè) 小企業(yè)中工資多 少主要取決于等級的崗位 2 歸類法 首先確定出職位等級的數(shù)量 其次選擇報酬要素 最后根據(jù)各個職位的 職位說明書 對照確定好的標準 將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去 3 要素比較法 確定報酬要素 選擇典型職位 按照每一個報酬要素 對典型職位 進行多次排序 有幾種報酬要素 相應的就要進行幾次排序 確定每一典型職位各報酬要 素的工資率 并且依此對典型職位再次進行排列 剔除不合理的典型職位 確定其他職位 的薪酬水平 4 要素計點法 確定報酬要素 對每個報酬要素內(nèi)的子要素進行組合 并對該組合 劃分等級和賦予分數(shù) 賦值 確定職位的 職位形態(tài)構(gòu)成 后 根據(jù) 賦值 的分數(shù)分別 計算職位的得分 35 薪酬調(diào)查 收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息 從而確定市場薪酬水平的過程 根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果 結(jié)合職位評價的結(jié)果和企業(yè)自身的薪酬策略 就可以確定出各職位 具體的薪酬水平 薪酬調(diào)查的實施 選擇需要調(diào)查的職位 確定調(diào)查的范圍 確定調(diào)查的項目 進行實 際的調(diào)查 調(diào)查結(jié)果的分析 薪酬調(diào)查曲線的建立 36 可變薪酬的種類 1 個人可變薪酬 形式 計件制 工時制 績效工資 2 群體可變薪酬 形式 利潤分享計劃 收益分享計劃 員工持股計劃 股票所 有權(quán)計劃 37 福利的主要類型 1 國家法定的福利