試析集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理框架

試論集團(tuán)公司對(duì)下屬控股公司的管理框架試論集團(tuán)公司對(duì)下屬控股公司的管理框架 面對(duì)目前日新月異的市場(chǎng)變化 層出不窮的盈利模式和活躍的資本 市場(chǎng) 對(duì)于很多企業(yè)來說是機(jī)遇也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn) 只有發(fā)揮自身規(guī) 模優(yōu)勢(shì) 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 實(shí)現(xiàn)要素的優(yōu)化組合 取長補(bǔ)短 才能促進(jìn)企 業(yè)的競爭力 在此環(huán)境下作為集團(tuán)公司對(duì)下屬各個(gè)控股公司的管理就顯 得尤為重要 本文基于此做如下的闡述借以參考 一 集團(tuán)成立下屬公司的形式選擇一 集團(tuán)成立下屬公司的形式選擇 1 成立分公司 不需要注冊(cè)資本 由于分公司不屬于企業(yè)法人 設(shè)立分公司的益處主要在于稅負(fù)成本 首選分公司會(huì)計(jì)核算的要求較簡 單 其次分公司承擔(dān)成本費(fèi)用可能要比子公司少 分公司的虧損可以沖 抵總公司的利潤 分公司與總公司之間的資本轉(zhuǎn)移不涉及所有權(quán)變動(dòng) 稅負(fù)為零 弊端是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)和法律地位不具有獨(dú)立性 子公司會(huì)受集團(tuán) 公司因法律 經(jīng)濟(jì)或者投資者投資戰(zhàn)略考慮等因素被注銷或者解散的影 響 2 成立子公司 如省級(jí)公司注冊(cè)資本 500 萬 市級(jí)公司注冊(cè)資本 300 萬 益處在于子公司是獨(dú)立法人 可充分享受屬地提供的包括免稅 期在內(nèi)的稅收優(yōu)惠待遇 子公司經(jīng)營管理獨(dú)立 集團(tuán)公司對(duì)其影響僅限 于大股東對(duì)公司本身的影響 子公司向集團(tuán)公司報(bào)告只限于生產(chǎn)經(jīng)營活 動(dòng)方面 弊端是設(shè)立程序和手續(xù)相對(duì)比較繁瑣 成本較高 經(jīng)營期風(fēng)險(xiǎn) 較大 稅負(fù)較高 二 股份比例二 股份比例 1 分公司是集團(tuán)全資控股的分支機(jī)構(gòu) 2 子公司按照總分機(jī)構(gòu)協(xié)商比例進(jìn)行投資 集團(tuán)控股 可以采用 多種形式入股 現(xiàn)金 實(shí)物 技術(shù) 資源等等 對(duì)于子公司是全資還是 控股 是貨幣資金還是實(shí)物或者無形資產(chǎn)進(jìn)行投資 取決于對(duì)自身優(yōu)勢(shì) 以及地區(qū)資源整合的角度綜合考慮來進(jìn)行選擇 三 商業(yè)模式三 商業(yè)模式 1 集團(tuán)給予下屬公司的獨(dú)家特許的經(jīng)營權(quán)范圍 盈利模式規(guī)劃范 圍 這種方式使得下屬公司能夠集中精力 利用資源有明確的目標(biāo)和市 場(chǎng)范圍參與競爭 能夠充分發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì) 2 交易平臺(tái)是總平臺(tái)接入還是獨(dú)立的分平臺(tái) 總分交易平臺(tái)的選 擇取決于平臺(tái)構(gòu)建的完整性 響應(yīng)的及時(shí)性和穩(wěn)定性 通?？偲脚_(tái)成本 較高 對(duì)專業(yè)技術(shù)力量支撐的依賴性較大 需要較強(qiáng)的安全性和穩(wěn)定性 但由于其涵蓋了整個(gè)集團(tuán)公司所有業(yè)務(wù) 便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握供需信 息 有利于對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向的準(zhǔn)確判斷 分平臺(tái)的維護(hù)成本較低 專業(yè)化程 度高 但由于其分散性 不利于信息之間的傳遞比較和分析 因此 總 分平臺(tái)可以根據(jù)需要結(jié)合利用 四 利潤分成模式四 利潤分成模式 1 按照交易量進(jìn)行利潤分成 保證集團(tuán)與下屬公司的正常經(jīng)營成 本支出的需要 此種模式由于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的業(yè)績考核主要在于 交易量 未考慮稅負(fù)成本 資金成本等等因素 故適宜于設(shè)立分公司的 情形 2 按照股份比例分配稅后凈利 保證投資額獲得增值 此種形式 考慮到股東權(quán)益的實(shí)現(xiàn)是建立在公司整體的盈利水平之上的 且兼顧了 增長地持續(xù)性 故適宜于設(shè)立子公司的情形 五 組織架構(gòu)五 組織架構(gòu) 1 下屬公司成立董事會(huì) 董事會(huì)設(shè)三名左右的成員 董事長由集 團(tuán)指定 如全國設(shè)定四個(gè)大區(qū) 設(shè)立四個(gè)大區(qū)董事長 每個(gè)大區(qū)董事長 均擔(dān)任區(qū)域內(nèi)的若干個(gè)省級(jí)下屬公司的董事長 一個(gè)董事由集團(tuán)指定 另一個(gè)董事由下屬公司指定 一般是下屬公司總經(jīng)理 形成逐級(jí)權(quán)限下 放和相互的牽制 2 下屬公司由集團(tuán)指定外派財(cái)務(wù)總監(jiān) 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的意義在于 由于其獨(dú)立性 能有效對(duì)控股公司運(yùn)營 管理 財(cái)務(wù)等方面的效益性 真實(shí)性 合法性進(jìn)行監(jiān)督 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制 維護(hù)股東權(quán)益 3 下屬公司的總經(jīng)理由地方股東指定 能夠使得地方資源優(yōu)勢(shì)最 大化 4 下屬公司設(shè)立集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃的部門 各部門工作由集團(tuán)相應(yīng)部 門指導(dǎo)檢查 使得下屬公司能夠符合集團(tuán)的管理規(guī)范 符合集團(tuán)整體規(guī) 劃 目標(biāo)統(tǒng)一 步調(diào)一致 5 各部門人員崗位配置報(bào)集團(tuán)審批 六 銷售經(jīng)營管理六 銷售經(jīng)營管理 1 下屬公司執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的銷售政策 集團(tuán)按照省級(jí)等級(jí)劃分不 同費(fèi)率浮動(dòng)范圍 下屬公司在范圍內(nèi)選擇適合的費(fèi)率 2 下屬公司所有銷售合同自行錄入集團(tuán)系統(tǒng) 集團(tuán)對(duì)合同審核 合同審核通過為有效合同 方可參與利潤分成 3 集團(tuán)可以直接與大客戶 跨省經(jīng)營的全國連鎖商戶 簽約 按 照省級(jí)區(qū)域的交易量給下屬公司分成 對(duì)下屬公司銷售經(jīng)營的管理是基于有效需求管理 高效業(yè)務(wù)協(xié)作以 及集中政策控制 下屬公司可將市場(chǎng)需求快速反饋給集團(tuán)公司 集團(tuán)公司根據(jù)需求進(jìn) 行準(zhǔn)確地預(yù)測(cè) 從而指導(dǎo)采購 生產(chǎn) 集團(tuán)和下屬公司之間可以實(shí)時(shí)地 提交訂單 產(chǎn)品供應(yīng) 庫存和銷售狀況 并獲得市場(chǎng) 銷售信息 及時(shí) 進(jìn)行銷售和生產(chǎn)的調(diào)整 通過平臺(tái)系統(tǒng) 有助于集團(tuán)簡化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程 加快業(yè)務(wù)和信息流 轉(zhuǎn) 提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度和處理效率 通過整體業(yè)務(wù)協(xié)同 快速 響應(yīng)客戶 通過構(gòu)建包含集團(tuán) 下屬公司的交易平臺(tái) 從集團(tuán)層面制定包括產(chǎn) 品 信用 價(jià)格 促銷政策等 通過政策的分配與共享 控制不同分子 公司 權(quán)限與范圍 滿足不同集團(tuán)集權(quán)管理模式 混合管理模式 分權(quán) 管理模式的管理需求 有助于集團(tuán)從政策層面實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的掌控 七 資金管理七 資金管理 1 一般賬戶 下屬公司的交易及收款賬戶 由集團(tuán)公司進(jìn)行共管 按照季度分潤 年度凈利分成 2 基本賬戶 下屬公司的支出賬戶 集團(tuán)公司對(duì)支出用全面預(yù)算 制度進(jìn)行控制 通過上述的控制手段 能夠從集團(tuán)層面加強(qiáng)資金的聚合力 避免下 屬公司對(duì)資金的濫用 有利于及時(shí)掌握資金的閑散和短缺情況 從而進(jìn) 行統(tǒng)一的規(guī)劃 有利于站在整個(gè)集團(tuán)公司利益的角度去完善管理制度和 加強(qiáng)監(jiān)控力度避免下屬公司盲目追求自身規(guī)?；o集團(tuán)公司帶來的風(fēng) 險(xiǎn) 能夠避免因各個(gè)部門之間信息的傳達(dá)不全面不及時(shí)導(dǎo)致的集團(tuán)資金 管理決策實(shí)務(wù) 八 人員管理八 人員管理 1 董事長及外派財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)發(fā)薪考核 2 下屬公司總經(jīng)理按照年度預(yù)算任務(wù)進(jìn)行考核 每季度按照預(yù)算 差異分析中的收入及利潤完成比例調(diào)減下季度的工資及費(fèi)用額 累計(jì)任 務(wù)完成再追加補(bǔ)回工資及費(fèi)用額度 3 年度結(jié)束 沒有完成預(yù)算收入及利潤的 集團(tuán)有權(quán)利重新指定 下屬公司總經(jīng)理 地方股東不能干涉 4 累計(jì) 3 年沒有完成預(yù)算任務(wù)的 地方股東必須退出 由集團(tuán)收 購股份或者重新引入合作伙伴 對(duì)于人員的管理關(guān)鍵在于責(zé)權(quán)利的明確 上述辦法必須通過目標(biāo)責(zé) 任書加以明確 并分解到各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行過程控制 九 技術(shù)管理九 技術(shù)管理 1 下屬公司不設(shè)技術(shù)部門 2 所有技術(shù)維護(hù)及支持由集團(tuán)負(fù)責(zé) 遠(yuǎn)程解決 技術(shù)管理作為一個(gè)重要的管理方面 需要一個(gè)管理系統(tǒng)予以支撐 這就要求集團(tuán)公司監(jiān)理統(tǒng)一的技術(shù)管理體系 產(chǎn)品工藝 技術(shù)革新 信 息維護(hù)等方面的統(tǒng)一管理 使得集團(tuán)能夠從人才 資金和物質(zhì)的調(diào)配上 加強(qiáng)對(duì)技術(shù)管理的支撐 形成有機(jī)的統(tǒng)一體 十 十 報(bào)表報(bào)告管理報(bào)表報(bào)告管理 1 集團(tuán)按照管理及決策需求統(tǒng)一制定日?qǐng)?bào) 周報(bào) 月報(bào) 季報(bào) 年報(bào)模板 2 下屬公司各部門按照集團(tuán)要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及質(zhì)量提交報(bào)表及報(bào) 告 3 報(bào)表及報(bào)告的及時(shí)性 準(zhǔn)確性及質(zhì)量列入各崗位考核指標(biāo) 通過設(shè)置各類報(bào)表和報(bào)告能夠規(guī)范核算基礎(chǔ)資料 建立高效透明的 集團(tuán)報(bào)告體系 確保下屬公司執(zhí)行統(tǒng)一的賬務(wù)處理制度 并實(shí)時(shí)跟蹤各 項(xiàng)管理和經(jīng)營指標(biāo)完成進(jìn)度 提高集團(tuán)決策分析準(zhǔn)確性和效率 綜上集團(tuán)公司即要實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司