渠道價格策略和客戶發(fā)展基金的作用.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除渠道價格策略和客戶發(fā)展基金的作用渠道價格策略是渠道管理中最重要一環(huán), 據(jù)我的觀察, 下列現(xiàn)象或多或少, 或輕或重存在于各種的公司日常運作之中:1. 老板們的困惑:l 銷售出現(xiàn)不期而然的下滑, 開始的時候可能只是某個區(qū)域或者某個渠道, 通常現(xiàn)象并不嚴重, 然后負責的銷售人員開始找出各樣的原因, 制定各種各樣行動計劃, 最后紛紛向總部要求費用, 費用砸下去, 銷售馬上出現(xiàn)一定的反彈, 各人紛紛松一口氣, 以為之前的危機僅僅是一個錯覺, 但是正當大家在彈冠相慶的時候, 大面積的銷售滑坡出現(xiàn)了, 老板們一下子跳起來, 把大區(qū)銷售負責人, 客戶銷售負責人逐個抓過來臭罵一頓, 一面令其立下軍令狀, 一面加以費用作為支援, 但是惡性的循環(huán)又出現(xiàn)了, 區(qū)域間沖貨, 正常費用挪作他用和經(jīng)銷商費用大額代墊等奇怪現(xiàn)象層出不窮, 公司管理層在殺掉問題最嚴重的區(qū)域負責人對這種狀況也一籌莫展2. 銷售人員的困惑l 在一個城市里, 有幾個零售客戶排行銷售的前幾名, 其中最大的一個超過當?shù)劁N售的20%以上而且有上升的趨勢, 于是當?shù)氐匿N售人員開始覺得有危機感, 對呀, 如果這一家人家出現(xiàn)不合作的問題怎么辦? 又或者他出現(xiàn)經(jīng)營的風險我們又怎么辦? 等等等等, 于是銷售人員開始減少在該客戶里面的促銷力度, 而把促銷資源多放在第二位, 第三位零售商身上, 試圖通過培育這幾位追隨者來平衡一家獨大的局面并減低經(jīng)營風險, 但情況卻不盡人意, 過了很長一段時間, 第一的零售商還是生意穩(wěn)步增長, 第二和第三甚至第四位的那幾位仁兄還是不爭氣, 而且因為長期的促銷資源放在后幾位身上, 導致第一的零售商經(jīng)常投訴和威脅, 公司內部有關部門對自己的促銷有效性低于平均水準的現(xiàn)象要求解釋, 更糟的是, 那幾個競爭對手好像什么都沒有多做, 銷售好像慢慢升上來, 地區(qū)的銷售人員開始覺得事情有點不對經(jīng), 但是又說不出問題出在哪里3. 沃爾瑪?shù)睦Щ髄 其實這不是沃爾瑪?shù)睦Щ? 而恰恰是供應商自己的危機. 您所擔心的事情終于發(fā)生了, 這天沃爾瑪?shù)馁I手(或者是家樂福, 又或者是好又多)把您叫了過去, 他看上去非常惱怒, 一見面就把一份文件扔在您的面前, 事情很簡單, 因為他們的市調人員發(fā)現(xiàn)他們店鋪附近的嬰兒店您公司品牌的產(chǎn)品比他們的零售價便宜得多, 如果沃爾瑪跟進價格, 則毛利損失非常大 這是一個事實, 因為您早就發(fā)現(xiàn)這個問題, 并且很早就跟負責那一片區(qū)的銷售同事商量讓他去協(xié)調那間嬰兒店可不可以調高價格與沃爾瑪持平, 但是您的同事告訴您定價是嬰兒店的權利, 他們不聽, 您不希望發(fā)生的事情今天終于發(fā)生了, 而且發(fā)生得非常符合墨菲原則 壞事要不就不發(fā)生, 一發(fā)生就以最糟糕的狀態(tài)出現(xiàn) - 因為沃爾瑪?shù)馁I手恐嚇說如果一周之內不給出一個滿意答復和行動計劃, 您的商品首先被陳列到貨架最下層, 然后另外一周過去后將會被送回您的公司 退貨處理. 您作為這個客戶銷售經(jīng)理, 覺得他的憤怒不無道理 沃爾瑪是一間跨國零售商, 一個全國性客戶, 一個有30家分店的連鎖店, 一個每年在您的公司銷售排前幾名的零售商, 一個如此重要客戶, 竟然零售價格遠遠高于一間嬰兒店! 如果您是沃爾瑪買手, 恐怕早就按耐不住了, 您心里有點虛, 滿口承諾的結束了這次不愉快的會議, 您馬上回到公司找到片區(qū)同事了解為什么事情會這樣, 您的同事告訴您, 1) 嬰兒店買貨用現(xiàn)金, 比有帳期的沃爾瑪優(yōu)惠3%; 2) 嬰兒店不用開發(fā)票, 經(jīng)銷商就優(yōu)惠了1.5% 3) 嬰兒店沒有交易條件, 經(jīng)銷商給優(yōu)惠了2%, 您不得不承認這些也是很充足的理由, 但是從直覺上您認為這件事情有點不對頭, 更何況您還要向沃爾瑪交差, 這可怎么好?4. 客戶經(jīng)理的失落l James是一個資深的全國客戶銷售經(jīng)理, 三年前他從區(qū)域主管被提升到全國客戶銷售經(jīng)理, 這在旁人來看是一個被公司器重的表現(xiàn), 而且這也是他自己努力爭取的結果, James一直認為零售終端更貼近于市場, 在掌握消費者動向方面占有先機, 而且管理先進的國際大客戶更能使人與時俱進, 但是操作這些大客戶這么幾年, James覺得當初想先學習然后一展抱負的愿望沒有實現(xiàn), 而且好像離這個理想越來越遠了, 每一天James覺得自己不是落在這樣一個無奈的循環(huán)里就是落在另外一個無味的循環(huán)里: 或者是執(zhí)行市場部和通路行銷部的大大小小促銷計劃, 或者是被客戶叫去談各種的合約和合同, 或者是協(xié)調儲運發(fā)貨和追討欠款的問題, James很想和客戶高層溝通一下, 但是又想不出什么話題, 他也想問客戶拿一些數(shù)據(jù), 但是拿了回去好像又沒有什么用, 每次去見客戶買手時都要等長長的隊伍, 和一些小供應商所受的待遇沒有什么差別, James感到一絲絲失望漸漸累積起來的感覺很不好受, 而且好像已經(jīng)到了不能忍受的程度了, 他很想知道, 當初一腔熱血, 為什么會變成今天這樣, 他同樣想知道成功公司的客戶經(jīng)理是否是這樣工作的.對于以上的問題, 我和一些公司的管理層談過, 有一些資深銷售管理人員并不以為然, 他們認為這很可能只是人的問題, 但是他們自己沒有想過, 令到這些現(xiàn)象發(fā)生, 首先應該檢討的恰恰是銷售管理層本身!我在這里進行集中在基于渠道的分析, 并認為從以下的圖表可以解釋以上問題.首先, 我們觀察一下上圖所提及的客戶關系和客戶服務的發(fā)展在不同階段有什么樣的特征.在普通供應商的交易是銷售階段, 您跟客戶是非常疏遠的關系, 主要表現(xiàn)在 1. 我賣您買2. 不斷地談判和交涉.3. 總是在一個一個地解決問題.4. 客戶只同您談有關您的產(chǎn)品的問題5. 客戶不和您交換信息.6. 沒有一個長期的生意計劃, 甚至短期的計劃也不明確.7. 客戶并未將您的產(chǎn)品銷售和他的總體生意和策略聯(lián)系起來.在合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟的團隊式銷售階段, 您跟客戶的關系有長足的進步, 它們的表現(xiàn)在于 1. 雙方不斷的將生意目標與銷售支持融合在一起.2. 雙方在不同級別, 不同職能部門間有著廣泛的溝通.3. 雙方經(jīng)常交流有關生意的信息.4. 雙方共同制定生意計劃, 相互作出很多承諾, 并實踐諾言.5. 客戶將您的產(chǎn)品銷售和他的總體生意和策略聯(lián)系起來我喜歡形象的比喻 - 將我們左手和右手的中指分別代表供應商銷售人員和零售商買手, 其他手指代表雙方管理層, 財務部, 儲運部(收貨部), 市場部等等相關對口部門, 在普通供應商階段, 我們的左右手手掌是伸直的, 最長的中指對著中指, 這代表著雙方在供應鏈乃至價值鏈合作中只是部分人員在參與, 嘗試這種狀態(tài)左手中指用力碰一碰右手中指, 您會發(fā)現(xiàn)整只手臂的力量僅僅由兩只手指去承受是非常脆弱的, 也是非常不合理的; 然后在合作伙伴和聯(lián)盟階段, 我們將兩只手的手指交叉緊緊握在一起, 再雙臂用力嘗試分開, 怎么樣 這個例子告訴您和您的公司管理層, 生意不僅僅是銷售人員負責, 想贏得消費者, 贏得市場, 必須得到零售終端的緊密配合, 想辦法將雙方利益捆綁在一起, 形成密不可分的聯(lián)盟, 才可以有效排斥競爭對手, 專注于滿足消費者要求.由于現(xiàn)代渠道的發(fā)展(前面已經(jīng)論述過), 在中國政府實踐他對WTO的承諾后, 國際和國內的零售商必然有一個店鋪數(shù)目和隨之而來的銷量方面的飛躍, 我們建議作為生產(chǎn)廠家及早調整好渠道價格策略, 將重點傾斜于現(xiàn)代渠道, 以配合迅速發(fā)展的現(xiàn)代渠道趨勢, 那么, 現(xiàn)代渠道的價格結構又是如何呢?我們將提供給零售商的價格稱為凈價, 將體現(xiàn)各個客戶不同購買能力而給與所有折扣和支持后扣除余剩的折實家稱為凈凈價, 在這中間會存在三種根據(jù)性質不同而劃分的費用, 分別是1) 和零售客戶交易所簽訂的合同上注明的交易條件產(chǎn)生的費用, 2) 促銷和可改變價格的費用, 如價格折扣, 批量折扣, 堆頭費, 海報快訊費以及各種對零售商的獎勵費用. 3) 為共同發(fā)展生意而設立的雙方共同管理的客戶生意發(fā)展基金.1. 凈價的定義: 現(xiàn)代渠道的價格在供應價(零售商買進價)保持一致, 稱為凈價, 該價格線對現(xiàn)代渠道內各零售商透明, 在較長時間范圍內保持一致.2. 凈凈價的定義: 另外一條重要的水平價格為凈凈價, 這條價格線的劃定是每一個公司根據(jù)自己不同的利潤構成和利潤要求而定出, 該價格線僅掌握在公司管理層少數(shù)人手里, 并可能在每一個財政年度內提出討論并在窄幅范圍波動, 我們來看一看在凈價和凈凈價之間三種費用如何調控從而達到所謂公平交易 (fair trade/fair deal) 原則的, 假設有三個客戶, 1. AC1, 他本身要求的交易條件并不高, 這種客戶比較少, 舉個例子比如沃爾瑪, 但是由于他在生意方面需要更多的費用支持, 所以他的促銷和可改變價格這一塊的費用比較的高. 2. AC2, 生意量和AC1差不多, 但是由于公司的交易條件政策和買手談判能力比較強, 所以導致交易條件比較高, 舉個例子比如家樂福, 同樣, 由于他需要更多的其他收入和大量的促銷活動, 買手非常進取的向您要這要那, 所以第二塊費用也非常高.3. AC3, 這個客戶努力向AC2靠攏, 但是由于生意量和買手的專業(yè)程度不如AC2, 所以他得到的交易條件和促銷費用都是不如前兩個零售商, 但是, 他有可能是一個快速增長的趨勢.好了, 我們的假設做完了, 請大家看一看目前沒有客戶發(fā)展基金投入的狀態(tài), 我們1) 沒有辦法獲取更多的除了促銷外的支持, 或者這些促銷由于過于大眾化, 經(jīng)常受到買手的嗤之以鼻, 2) 沒有辦法調節(jié)AC1和AC2的生意份額, 3) 不能針對不同客戶制定不同的生意增長計劃, 比如AC3有更快的增長速度, 我們沒有辦法和他一起玩, 4) 這一切的原因是很多公司實際上是缺乏生意發(fā)展基金這一塊費用, 或者有相同的名稱, 但是性質跟零打碎敲的促銷活動一樣, 更談不上如何去管理他了.那么我們來介紹一下這一位佳麗 客戶生意發(fā)展基金, 它的必要性體現(xiàn)在如下方面 1. 共同生意發(fā)展的基礎, 短期來講是談明年的生意計劃的基礎.2. 和重要客戶多層次溝通網(wǎng)絡的主要平臺, 雙方管理層一年一見總不能僅僅是喝茶吃飯, 實質性的客戶活動就是靠它了.3. 和零售商共贏競爭的優(yōu)勢, 您想有效踢掉一兩個或者幾個不想見到的家伙(競爭對手), 把他們隔絕在您和零售商的私人小圈子外, 您就必須通過生意發(fā)展基金來表達出您的高度生意意識和智慧.4. 獲得重要信息的手段, 想不想要POS數(shù)據(jù)(收銀機銷售數(shù), 亦即產(chǎn)品賣出數(shù)), 想不想要知道消費者購買行為, 想不想登堂入室和零售商一起制定品類解決方案?.5. 客戶管理人員的重要KPI, 請注意這一點, 既然客戶經(jīng)理手里有了這樣一點錢, 那么歸入嚴格的KPI考核系統(tǒng)乃至年終績效評估就顯得非常重要, 高水平的經(jīng)理主管和低水平的經(jīng)理主管將如鶴和雞一樣高下立見.6. 客戶生意發(fā)展基金的表現(xiàn)形式1. 鼓勵消費者忠誠度a) 聯(lián)名促銷, 在令供應商眼紅的五一/中秋/十一/春節(jié)/新店開張/周年慶等節(jié)慶日, 它的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了, 如果您羨慕您的競爭對手得到這樣一個黃金機會, 請相信他在半年或更早之前就已經(jīng)高興過了, 他現(xiàn)在高興的是半年后的另外一次大型活動呢.b) 消費者購買鼓勵計劃和基于消費者研究之上的活動, 典型的是寶潔公司和百佳超級市場在2000年4-8月做的一個消費者護照活動, 其實質無非是一個集滿印花換禮品的活動, 但是經(jīng)過包裝后確實和百佳的高檔形象非常吻合, 百佳樂意推廣, 他的高檔消費者也樂意參與, 這個活動最后就是一個成功的活動, 我相信護照概念而不是像其他零售商給一張畫滿若干個虛線格格的銅版紙肯定是經(jīng)過充分了解來百佳購物的消費者之上而得出的.c) 消費者調查行為, 強生公司在2002年國慶節(jié)成功地在全國500個最大零售商推出國情檔期促銷活動, 那一期包括聯(lián)合利華, 寶潔等更大的日化廠商都無出其右, 他們可以出更高的買位費, 更好的POP, 更多更漂亮的促銷小姐, 但是, 促銷的位置和零售商的配合程度肯定是無人能及, 其原因非常簡單, 強生公司向零售商承諾在促銷期間進行一次店外攔截的消費者關于該店整個國慶節(jié)主題促銷印象的調查活動, 活動結束后一個月內將給出消費者行為分析報告, 很明顯, 這樣的事情對雙方都有利, 所以零售商為什么不去大力配合呢?d) 2. 提高供應鏈的效率和效益a) 電子數(shù)據(jù)交換(EDI, electric data interchange), 您可以通過零售商提供的系統(tǒng)平臺很方便而有規(guī)律地進行供應鏈管理, 諸如查到產(chǎn)品的銷售, 庫存等狀況, 訂單和匯款也可以實現(xiàn)自動化和無紙化, 訂貨將由您自己掌握和進行等等.b) 共同庫存管理 (VMI, vendor managed inventory), 是一種在制造商和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種持續(xù)改進的環(huán)境, 簡單解釋就是零售商的庫存, 卻引進和供應商一起管理, 在業(yè)界內有所謂50/50原則, 即提高50%的客戶服務水平，同時降低50%的庫存水準，所以自動補貨概念與工具的導入成為關注的焦點, 通過VMI要集中做到以下幾件事：降低零售商總倉及分店的庫存水平，保證零售商總倉備貨率。庫存狀況和服務表現(xiàn)水平被明確定義和自動跟蹤，消費預測及總倉定貨的全程透明化。所有的數(shù)據(jù)通過EDI分享同時提高數(shù)據(jù)的準確性與及時性. 具體的業(yè)務流程包括獲取信息，生成建議性定單，手工微調，回傳定單，再到發(fā)送配貨等.整個流程大體是在系統(tǒng)內部進行，從而減少了人力與事務性工作，可將注意力關注到影響物流水平的關鍵事項, 而取得的效果也是明顯的 - 從2002年開始實施到2003年為止, 強生公司在上海華聯(lián)超市的銷售額，日出貨額，庫存，總倉備貨率和定單滿足率等關鍵績效指標都有明顯的提高, 而一些具體細化的成果也可以看到，比如對非促銷單品與促銷單品的備貨更加科學，庫存水平改善到穩(wěn)定合理的狀態(tài)，在任何情況下降低總倉缺貨率, 下一步將探討如何將這個項目改成日常的業(yè)務流程，持續(xù)降低庫存和提高服務周轉, 銷售預測以大倉出貨數(shù)據(jù)為基礎改為以POS數(shù)據(jù)為基礎，提高預算精準度和縮短作業(yè)時間差, 進一步細化評估表等。c) 協(xié)作計劃, 預測與補貨 (CPFR, co-operative planning, forecasting and replenishment), 在VMI的基礎上對工廠和零售商之間的生產(chǎn)和銷售合作進行計劃和預測,因為單個零售商的份額未達到一定的市場份額, 所以目前國內沒有具體的案例, 很多時候會將它作為VMI的高級形式看待. 值得一提的是與傳統(tǒng)采購方式不同, 這一方案要求相互不同的、甚至相互競爭的采購商不是通過分頭競價來提高供應商的價格，而是通過協(xié)作定貨的方式與供應商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關系和更加有效的控制采購價格.d) 交叉入庫 (Cross docking), e) 3. 生意拓展a) 新品上市計劃, 主要指新品優(yōu)先供應權, 對于一些特別適合某些渠道販賣的商品, 或是全國上市產(chǎn)品在上市初期貨源不能滿足全國鋪貨的要求等情況, 供應商可以提供15天到1個月的優(yōu)先販賣期, 大的零售商尤其是國際零售商非常吃這一套(buy-in), 他們可以提供您平時不敢想象的特別支持, 如店內特別的拱門, 供應商提供的形象堆頭, 店外廣場氣球和拱門, 如果您愿意, 一個舞臺都可以.b) 新店開張支持, 新店是零售商的命脈, 每一個新店都視同自己的親生兒子, 以5000到15,000平方米的量販店為例, 這些親生兒子的誕生和第一階段的奶粉錢約需3000萬人民幣到6000萬人民幣, 更重要的是如何在消費者中馬上建立他的所謂廉價, 物有所值, 新鮮, 和消費者是好鄰居等形象以便日后賺其大錢, 尤其是該地區(qū)或城市的第一間分店, 所謂獨子, 分店的成功開出可以提升到零售商的死生之地, 存亡之道, 故此采購部門擔負著重要的收取費用和壓迫供應商提供開店的其他支持, 從供應商角度來看, 新店開張帶來的巨大人流和維持和零售商的長久的良好關系可以帶來豐厚的回報.c) 主題活動, 零售商拋出的一個媚眼, 可以通過主題活動壟斷該時段的主要銷售, 比如沃爾瑪?shù)摹眀aby day”, 家樂福的廠商周, 這類活動目前階段較有成效而且更重要的是具有同業(yè)間的排他性, 它意味著您參加的期間您的競爭對手只能在旁邊看著, 心里盤算著怎樣再下一個回合好好地回敬您, 或者選擇另外一個零售商合作.d) 在明白了所謂客戶發(fā)展基金的作用和用途后我們需要知道該項基金的來源, 比例和行動計劃.客戶發(fā)展基金來源有兩個, 他們可以是單獨的, 也可以同時存在, 一個主要來源是由公司直接設置, 另一個來源可以由經(jīng)銷商利潤中提取, 后者視乎每一間公司提供給經(jīng)銷商利潤的不同和個別公司的決定, 但不是主流, 所以我們在這里主要建議和討論的是由公司設立的客戶發(fā)展基金 (甚至于也應該提供給經(jīng)銷商這項費用), 有些原來不存在這項費用或者費用不充足的廠商管理層并不理解這一點, 但是我們提醒一下諸位, 不要以為您的競爭對手需要用20塊錢來做100塊錢生意, 而您目前僅用10塊錢而沾沾自喜, (請注意這里是總費用的概念, 亦即投在消費者身上的錢和投在渠道上的錢的總和, 這點非常重要, 我們將會在談判一節(jié)詳細論述), 請端正您的心態(tài), 通過您的優(yōu)化, 您的費用正常的水平可能是競爭對手90%甚至80%, 但是沒有一個成功的案例告訴我們可以把這個比例提高到50%, 所以, 請作為管理層的您將那6塊錢拿出來, 將其中大部分設立客戶發(fā)展基金, 讓您的客戶經(jīng)理們有用武之地, 保證公司的發(fā)展步入穩(wěn)定的正軌.比例的制定, 目前有此項費用的公司最小為銷售的2.5% (寶潔)到最大為銷售的10% (吉列), 但我在這里還是