組織文化與管理

組織文化與管理【摘要】：在最近幾十年中，關(guān)于組織文化，人們做了很多種調(diào)查。這些研究已經(jīng)證明，一家擁有強(qiáng)大組織文化的公司會(huì)運(yùn)行的很好，良好的監(jiān)督機(jī)制讓公司可以長期發(fā)展，成功的企業(yè)和公司，在組織文化和管理方面都表現(xiàn)的很杰出。一個(gè)優(yōu)秀的組織文化，可以讓員工和組織和諧相處。因?yàn)樵摴镜囊饬x是類似的家人和朋友，工作人員將在自愿基礎(chǔ)上行事，而不是強(qiáng)制?！娟P(guān)鍵詞】：組織文化；強(qiáng)組織文化；弱組織文化；管理【正文】:一、 組織文化簡介（一）組織文化定義沒有單一的組織文化的定義。該主題已經(jīng)從各種角度，從人類學(xué)和社會(huì)學(xué)等學(xué)科研究，組織行為學(xué)，管理學(xué)，與組織溝通的應(yīng)用學(xué)科。組織文化是廣泛的，獨(dú)特的方式組織劑量的事情：其特定的“風(fēng)格”。它已被定義為“特定集合的人們和團(tuán)體組織和控制的方式，他們與對(duì)方以外的組織與利益相關(guān)者互動(dòng)，共享的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則?！保ú闋査筗L希爾和加雷思瓊斯（2001）戰(zhàn)略管理。霍頓米夫林）。組織文化是由組織成員的假設(shè)、價(jià)值觀、準(zhǔn)則和有形標(biāo)志以及他們的行為構(gòu)成。一個(gè)組織的成員很快就會(huì)感應(yīng)到特定的文化組織。文化是一個(gè)很難清楚地表達(dá)的那些條款，但是每個(gè)人都能感覺到它知道它。ACCA劃定的組織文化是“我們?cè)谶@里做的事情”，這些項(xiàng)目的組織文化包括，如:信念和價(jià)值觀，行為，文化，禮儀和符號(hào)等。組織文化的影響包括：該組織的創(chuàng)始人，該組織的歷史，領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格，組織的環(huán)境。（二）組織文化的特征1）組織文化不能太晚創(chuàng)建，但以后稍微演變。這是因?yàn)榻M織文化是組織成員價(jià)值觀和信仰的共享。2）單獨(dú)的創(chuàng)建組織的文化不僅是可能的，而且它是組織工作的所有人的個(gè)性和經(jīng)驗(yàn)的組合。也就是說，每個(gè)為創(chuàng)建組織文化的人，都有一些他們自己的方式或者其他有助于塑造組織文化的貢獻(xiàn)。在塑造文化上，除了員工，尤其是組織創(chuàng)始人和管理者也扮演了相當(dāng)重要的角色。3）組織文化也可能表現(xiàn)出亞文化狀態(tài)。這些亞文化的不同需求，形成了不同需求的員工。也就是說，員工有事可能看起來不為公司整體提供回報(bào)。因此，他們可能在自己的部門中形成自己的團(tuán)體與自己的文化，獎(jiǎng)勵(lì)他們獲得他們的期望或者滿足他們的需求。4）組織文化就是新員工帶來的社會(huì)文化。也就是說，新員工通過組織中其他員工的互動(dòng)來了解公司組織文化。5）企業(yè)文化一旦形成，就不容易改變，除非它必須改變。這是因?yàn)槲幕兏锏幕疽笕藗兏淖兯麄兊男袨?。這是相當(dāng)困難的人們改變他們的舊的做事方式和進(jìn)入一次全部做新的事情。它不斷改變逐漸加班很多的努力進(jìn)去.6）從一個(gè)機(jī)構(gòu)到另一個(gè)機(jī)構(gòu)，組織文化可能也會(huì)有所不同。例如：醫(yī)院或者大學(xué)的文化就與銀行的文化有很大的差別。這是因?yàn)?，從家具的布置、組織構(gòu)成，以及員工的穿著與言行，都可以看到，每個(gè)組織在很大程度上都是有非常明顯的差別的。盡管這樣，一些組織有較弱的文化，而有些組織則有較強(qiáng)的文化。二、 強(qiáng)組織文化與弱組織文化（一）強(qiáng)有力的組織文化組織文化的影響是多種多樣的。雖然，組織文化的影響取決于公司是否擁有很強(qiáng)的文化，但是，也依賴于其他很多方面。本文將專注于，當(dāng)一個(gè)公司上下齊心協(xié)力建立了強(qiáng)大的積極的組織文化時(shí)，在工作場所所發(fā)生的積極影響。1）較強(qiáng)的組織文化將吸引高層次人才。高層次人才進(jìn)入企業(yè)想要去的公司提供晉升的機(jī)會(huì)，并炫耀自己的才華。最好的人可以挑剔，他們會(huì)大力出現(xiàn)有效和積極的組織文化和工人與對(duì)方相處，團(tuán)結(jié)在自己的目標(biāo)，使公司更好地考慮到公司。2）較強(qiáng)的組織文化將有助于保持您的頂級(jí)人才。如果工人熱愛他們的工作，感到他是團(tuán)隊(duì)在有價(jià)值的人員之一，那么他們才可能不跳槽。頂尖文化不僅將吸引最好的新天賦，更有助于留住他們。3）強(qiáng)大的文化創(chuàng)造能量和動(dòng)量。強(qiáng)有力的組織文化一旦建成，它將獲得它自己的優(yōu)勢，將有助于讓人們感受到被重視和自由表達(dá)自己。那些組織帶來的激情和能量，最終將產(chǎn)生積極的影響，影響到每一個(gè)組織的每一部分。4）一個(gè)強(qiáng)大和成功的組織文化應(yīng)該改變員工的工作觀點(diǎn)。大多數(shù)人認(rèn)為工作枯燥，繁重，緊張等。而沒有思考工作是你不得不去做的，一個(gè)扎實(shí)的文化是可以讓員工期待工作的。如果工人投入到工作中，他們會(huì)更加努力地工作，把更多的精力放在每一個(gè)工作上。每個(gè)人都希望有一個(gè)自己喜歡并且愿意去做的工作；那些喜歡的工作總是比那些讓自己討厭的工作更簡單。5）一個(gè)強(qiáng)大和積極的組織文化將有助于讓每個(gè)人都更加有效和成功的工作。組織文化可以幫到小到收發(fā)室的工作人員，大到最高的首席執(zhí)行官。你經(jīng)常聽到這種類型的描述一支職業(yè)橄欖球隊(duì)。（二）弱組織文化弱組織文化就是，組織中的人不同意組織中相同的基本信念和價(jià)值觀，與之代替的是他們自己的想法、信念和行為。其結(jié)果是，人們用自己的限制規(guī)則、程序、監(jiān)督和官僚主義思想來控制組織。只有當(dāng)人們最終有一個(gè)共同目標(biāo)，并且在將來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃時(shí)，那些意見才可以不相同，并且讓組織擁有創(chuàng)新理念，這樣才是為組織好的一種弱文化。例如：不同的組織不同的員工，依然存在那些不同于組織文化的而又能干幫助組織成大的觀念。但是，在短的相同時(shí)間內(nèi)，如果每個(gè)員工都牢記各自不同的目標(biāo)于心中，那么，這講毫無疑問的導(dǎo)致員工和管理層之間的矛盾和沖突。如果發(fā)生這種情況，那么該組織就是失敗的。應(yīng)該說，弱勢文化是很容易改變的，因?yàn)樗鼈兪欠€(wěn)定和弱勢文化組織通常被認(rèn)為是在大部分時(shí)間是在效率和更有效的。這主要是由于受限制的規(guī)則，監(jiān)管和官僚組織內(nèi)進(jìn)行。三、 組織文化的實(shí)證在世界上兩個(gè)最知名的公司：IBM和微軟。在這個(gè)例子中，IBM甚至沒有一定的組織文化，結(jié)果他們陷入困境，導(dǎo)致停產(chǎn)。這個(gè)例子是在20世紀(jì)80年代后期。微軟是一個(gè)擁有數(shù)以千萬收入，相當(dāng)不錯(cuò)的公司，但現(xiàn)在的他們還有很長的路要走。當(dāng)時(shí)， IBM占有最大的市場份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過80的大型機(jī)市場。雖然早就被大多數(shù)人遺忘，在那個(gè)時(shí)候， IBM花費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢投資一個(gè)叫“接管一切”軟件系統(tǒng)。 它被稱為OS / 2 ，當(dāng)時(shí)許多人抱怨說對(duì)于該軟件有沒有更多的實(shí)驗(yàn)，很明顯， OS / 2將給IBM帶來很大的困難。顯然，這并沒有發(fā)生。 。 。但是為什么呢？80 的市場份額的國際市場上，和自己的新軟件，IBM怎么能夠不接管？其中的原因很明顯是微軟。在20世紀(jì)80年代中后期，微軟已經(jīng)做了大家都以為IBM打算做的。就是OS / 2內(nèi)存過重，沒有實(shí)用的可能。比爾蓋茨和微軟利用了IBM的失誤接管市場。 IBM停止分析自己的企業(yè)文化，回想起來，較高的UPS在IBM內(nèi)部措施，內(nèi)部目標(biāo)，以及生產(chǎn)都是因?yàn)閲@他們主宰的思想：“我們正在做的一切是正確的”。與此同時(shí)，微軟的整個(gè)組織文化沒有集中在官僚主義，反而是做事情。底線是更好的產(chǎn)品，連續(xù)的生產(chǎn)甚至更好的產(chǎn)品，等等。微軟利用了針對(duì)客戶的產(chǎn)品，而不是在內(nèi)部規(guī)格。正因?yàn)槿绱?，他們的電腦市場占絕對(duì)的優(yōu)勢。 IBM有一系列的挫折，導(dǎo)致股票大跌和需要聘請(qǐng)公司重新發(fā)明一個(gè)完整的局外人。這是一個(gè)例子，變得過于自信，幾乎破滅，落入官僚危險(xiǎn)，內(nèi)部的數(shù)字和目標(biāo)造成了公司不應(yīng)該失去的近乎壟斷的市場。而微軟公司“并無任何業(yè)務(wù)與IBM競爭”根據(jù)多數(shù)來源，僅有一個(gè)優(yōu)秀的組織文化，根據(jù)客戶的需求，并把事情做好而已（而不是他們?nèi)绾芜M(jìn)行測量 - IBM的倒臺(tái)） 。微軟的組織文化是一個(gè)范例，顯示了公司如何可以工作，文化是多么的重要。盡管IBM已經(jīng)恢復(fù)成為一個(gè)偉大的公司，但八十年代末到九十年代初，落入困境的原因卻是是因?yàn)榻M織文化不完善的原因。四、組織文化對(duì)管理的影響組織文化對(duì)于管理措施的實(shí)施具有重大影響。知識(shí)支持組織文化需要，促進(jìn)跨組織層次員工之間的信息自由流動(dòng)，知識(shí)的共享和利用，培養(yǎng)信任和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)勵(lì)制度和流程的知識(shí)管理舉措的一致性。在第二部分中，我們突出的普遍的領(lǐng)導(dǎo)作用，在塑造所需的知識(shí)支持的文化。組織文化被看作是反映了領(lǐng)導(dǎo)的期望，尤其是在成長階段的組織。只有組織領(lǐng)導(dǎo)人的位置，才可以調(diào)動(dòng)一切可利用的資源組織朝著預(yù)期目標(biāo)。組織文化是一個(gè)更大的畫面，更一般的術(shù)語，是指一個(gè)組織內(nèi)較小議題和問題的一把大傘。那些關(guān)系基礎(chǔ)設(shè)施，并在該基礎(chǔ)設(shè)施上實(shí)踐的各種方法的結(jié)構(gòu)，可以幫助建立健康的組織結(jié)構(gòu)，任何一個(gè)組織的文化，無論是在公司，運(yùn)動(dòng)隊(duì)，或任何其他的設(shè)置，大到足以建立自己的組織文化。組織文化往往是更大的共享目標(biāo)和愿景的公司，但這并不能使所有的全部結(jié)束。在較大的組織文化將許多較小的亞文化，仍致力于大局，但有自己的系統(tǒng)操作和工作更有效率，他們的任務(wù)，他們更大的圖片。五、 結(jié)論當(dāng)談到以現(xiàn)代化的管理，從來都不是有其重要性的一致共識(shí)，引發(fā)廣大市民共同關(guān)注的問題，其中一些假設(shè)個(gè)體管理中發(fā)揮了不可替代的作用?？梢韵胂蟮氖牵瑐€(gè)人管理的意義不可低估。首先，它可以最大的人的能力，把它的不同，人的主觀NESS的基礎(chǔ)不僅是技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，但文化價(jià)值。此外，它是必不可少的給主動(dòng)和偉大創(chuàng)造精神的充分發(fā)揮廣大市民和確保他們實(shí)現(xiàn)自己的愿望和利益，利用組織文化的重要性。最終，人類為主體，建立現(xiàn)代管理的主機(jī)位置時(shí)下，更好地理解人類環(huán)境和文化環(huán)境，將能夠有一個(gè)更好的現(xiàn)代管理。參考文獻(xiàn)1. 布萊克理查德J.（2003年）：創(chuàng)建組織文化影響所需要的戰(zhàn)略成功，英國倫敦，國際標(biāo)準(zhǔn)書號(hào)1-58112-211-X2. 布萊米歇爾C.（2006）尚存并購后的文化沖突，文化領(lǐng)導(dǎo)能減輕人員傷亡領(lǐng)導(dǎo)，第一卷第395 426期3. 卡明斯克里斯托弗托馬斯G.沃利（2005年），組織發(fā)展與變革，第8版，湯姆遜朝，美國，國際標(biāo)準(zhǔn)書號(hào)4.哈里斯斯坦