淺談國企人力資源管理.doc

石家莊鐵道學院畢業(yè)設計（論文）（宋體五號居中、頁碼底端居中）淺談國企人力資源管理摘 要在綜合闡述人力資源管理的基本內(nèi)容之后，又從幾個方面說明了我國國有企業(yè)人力資源存在的危機，包括激勵措施不到位，用人機制存在問題，缺乏嚴格、科學的績效考核標準，缺乏先進的企業(yè)文化等方面，最后從建立各種機制，改進經(jīng)營者選拔任用方式，建立嚴格科學的考評體系，建立良好的用人制度，加強后備人才隊伍的選拔培養(yǎng)，建設有特色的企業(yè)文化等方面分析了國企人力資源的管理策略。關鍵詞：人力資源 管理 企業(yè) 目 錄1 緒論51.1選題背景51.2研究意義和目的51.3文獻綜述52人力資源內(nèi)容62.1人力資源的概念及內(nèi)涵62.2人力資源的特征62.3人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵73國企人力資源存在的危機73.1用人機制存在問題。73.2激勵措施不到位。83.3缺乏嚴格、科學的績效考核標準。83.4人力資源部門的作用發(fā)揮不夠。94國企人力資源管理策略分析104.1建立報酬、事業(yè)、感情激勵機制。104.2改進經(jīng)營者選拔任用方式。104.3建立嚴格科學的考評體系。114.4建立良好的用人制度。114.5加強后備人才隊伍的選拔培養(yǎng)。124.6建設有特色的企業(yè)文化。125 結束語13參考文獻131 緒論1.1選題背景企業(yè)之間的競爭關鍵在于人才的競爭，一個成功的企業(yè)最為關鍵的因素也就是對于人力資源的有效管理，因而如何根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的人力資源現(xiàn)況和外部環(huán)境的影響，確立切實可行的人力資源戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，己成為各個企業(yè)急待解決的首要問題。一般來說，人力資源的配置比較科學合理，并能形成良好的機制，就有利于均衡人力資源的供給與需求，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和組織效率。配置不當，就會產(chǎn)生危害、形成隱患。當代企業(yè)管理中，人力資源管理己經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源管理部門的職能正在由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的參謀部、執(zhí)行部和支持部。1.2研究意義和目的當前，一些國有企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性，以人為本僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。客戶是企業(yè)的外部客戶，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，如果員工對企業(yè)滿意度高，他們就會努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，以企業(yè)為家；員工對企業(yè)如果不滿意，結果一是離職，一是繼續(xù)留在企業(yè)但是已經(jīng)失去了積極工作的意愿，這兩種結果都是企業(yè)所不愿看到的。1.3文獻綜述人力資源管理最初的概念起源于西方的勞動力資源。彼得德魯克于1954年在管理的實踐一書中，首先提出了人力資源概念。人力資源管理研究逐漸受到人們重視。后來斯卡爾斯和拜克在德魯克研究的基礎上進一步完善。其中拜克于1964年提出了人力資本理論，并沿用至今。20世紀上半葉，在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。70年代初期出現(xiàn)的人力資源管理代替了人事管理，并描述了其功能的范圍、本質和目標，強調(diào)人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的結合。80年代，人力資源管理不斷適應市場經(jīng)濟和企業(yè)文化的發(fā)展，出現(xiàn)了高級人事主管或人力資源經(jīng)理越來越多地參與討論有關企業(yè)未來發(fā)展方向，現(xiàn)有商業(yè)目標是否合適，以何種方式改進以達到修正后的目標等問題。目前，人力資源管理概念已經(jīng)被提到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，美國的杰弗里.梅洛、雷蒙德.A.諾伊、韋恩，羅伯特等人強調(diào)人力資源管理管理的各項方針、政策與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略其它部分實現(xiàn)必不可少的支柱，并因此提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念。2人力資源內(nèi)容2.1人力資源的概念及內(nèi)涵（1）人力資源的不同定義：存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力。有能力并愿意為社會工作的經(jīng)濟活動人口。具有腦力勞動和體力勞動能力的人們的總稱。（2）人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，是表現(xiàn)在勞動者身上以勞動者的數(shù)量和質量表示的資源。（3）人力資源與其他資源定義的區(qū)別：人口資源：一國、一地區(qū)的人口總體，主要表現(xiàn)的是數(shù)量觀念。人力資源：一國、一地區(qū)從事腦力勞動和體力勞動的人的總稱。（除了喪失勞動能力的人口，包括潛在的勞動力。）人才資源：一國、一地區(qū)具有較強管理、研究、創(chuàng)造及專門技術能力的人們的總稱，強調(diào)人質量方面。人杰資源：精英人物。 2.2人力資源的特征（1）生物性：是存在于人體之中，有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。（2）能動性：包括三方面。自我強化：人們通過正規(guī)或非正規(guī)教育和各種培訓努力學習理論知識和實際技能使自己獲得更高的勞動素質和能力的過程；選擇職業(yè)：人作為勞動力的所有者可以自主擇業(yè)，這是人力資源主動與物質資源結合的過程；積極勞動：敬業(yè)、愛業(yè)、積極工作這是人力資源最主要的方面（3）智力性：人類在勞動中創(chuàng)造了工具，使器官等效的得以延長，使自身功能迅速擴大。（4）社會性：人類勞動是群體性勞動，不同的勞動者分別處于各個勞動群體之中，從本質上講，人力資源是一種社會資源，應當歸整個社會所有，不應只歸屬于某一個具體的社會經(jīng)濟單位。（5）再生性：非再生資源如煤礦、石油等決不可靠自身機制恢復，而人力資源具有再生性，并且受人類意識的支配和人類活動的影響。2.3人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵（1）人力資源開發(fā)是國家或企業(yè)對涉及范圍內(nèi)的所有人員進行正規(guī)教育、智力開發(fā)、職業(yè)培訓和全社會性的啟智服務。側重點在于組織一切力量和資源，運用一切可以運用的措施，有效地開發(fā)全社會的智力。（2）它充分發(fā)掘-潛能(潛藏的可開發(fā)的能力)。合理利用-顯能(人力資源四大核心能力的建設：學習能力、適應能力、創(chuàng)新能力、競爭能力)。培養(yǎng)教育-未來能力(學習培訓,學習型組織。用人要養(yǎng)，養(yǎng)人要用。) 促進人力資源的全面發(fā)展。屬于他人開發(fā)與自我開發(fā)的類型。人力資源管理，指對全社會或企業(yè)的各階層、各類型人員的從業(yè)人員從招聘-錄取-培訓-使用-升遷-調(diào)動-退休的全過程的管理。類型是宏觀和微觀、定性和定量、他人管理和自我管理。與人力資源開發(fā)的關系：區(qū)別：先開發(fā)，后管理。開發(fā)關注于能力；管理關注于行為。開發(fā)的方法是教育培訓；管理的方法是制定制度。聯(lián)系：管理是為了開發(fā)，兩者相互交替。3國企人力資源存在的危機3.1用人機制存在問題。人力資源管理的核心,是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護,充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍,讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領導仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性,第一方面觀念的落后，對人才認識不足，雖然近年來企業(yè)對人才的重視力度與過去相比有所加大，但企業(yè)對人才關鍵作用的認識仍不足。人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的觀念并沒有真正樹立起來。2000年為迎接加入WTO而在上海舉辦的兩場人才招聘會上，200多家外資企業(yè)各顯神通，人才招聘手法花樣百出，小小攤位被擠得水泄不通，而國內(nèi)企業(yè)的攤位上除個別幾家企業(yè)外，都是冷冷清清，招聘手法簡單，沒有生氣。人才是未來經(jīng)濟競爭的關鍵，誰掌握了關鍵人才，誰就占領了競爭制高點，而我國企業(yè)對人才爭奪戰(zhàn)反應如此冷漠，對人才國際化感覺如此遲鈍，實在堪憂。觀念上的落后，導致行動上的遲緩，當國外企業(yè)開始大肆爭奪我國人才時，我們的企業(yè)又驚慌又懼怕，在具體準備上又很不足。在人才使用和人才管理上，我國企業(yè)同樣觀念落后，對于國際化沒有感覺，如何發(fā)展、提升企業(yè)人才資本，如何更科學地進行國際化人才管理和開發(fā)，許多企業(yè)還未考慮。而加入WTO后，國外資本將大舉進入，國內(nèi)人才將被爭奪，我國企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有人才也將成為外資挖掘的對象，關鍵人才面臨流失。因此，人才觀念落后是我國企業(yè)存在的關鍵問題。第二方面制度落后，人才吸引力不強。我國企業(yè)傳統(tǒng)的管理體制較為封閉，缺少開放性，對國際化環(huán)境變化感受較弱，這使國際人才和國際管理經(jīng)驗、知識在企業(yè)內(nèi)部得不到及時傳播和滲透。缺少開放性還表現(xiàn)在企業(yè)人才流動上，人才或是流動不足或是流出人才而流進庸才，使企業(yè)缺乏新鮮血液的補充，大量庸才沉淀下來，企業(yè)管理增加內(nèi)耗。而另一方面企業(yè)的運營機制僵化，面對外部環(huán)境反應遲鈍，而作為個體的人才在這樣的環(huán)境中不能及時接觸到國際新知識、新技術、新經(jīng)驗和新思想。同時，企業(yè)又缺少對人才的持續(xù)培訓，人才知識老化得不到補充，人才資本得不到國際化提升，這使企業(yè)中唯一活的要素漸漸脫離國際環(huán)境，最終企業(yè)在國際化競爭中被淹沒。3.2激勵措施不到位。在物質激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術人員不愿意安心的專攻技術難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現(xiàn)在的制度下,只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數(shù)員工并沒有認為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要,而是認為企業(yè)的發(fā)展是領導的事,換句話說,就是企業(yè)的凝聚力不夠,沒有良好的企業(yè)文化氛圍。 3.3缺乏嚴格、科學的績效考核標準。大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的人事管理制度，缺乏一套與國際接軌的科學的人才管理辦法，從人才進入到人才退出，我國企業(yè)還遲遲未與國際接軌。在人才招聘中仍有許多企業(yè)，尤其是目前依靠優(yōu)惠政策日子還算好過，被普遍認為比較穩(wěn)定的企業(yè)，在人才進入中不完全通過市場配置，而是拉關系走后門使不合適的人配置進來。企業(yè)在人才招聘中沒有科學的選人機制，單憑“相面”而定下來的人選不在少數(shù)，缺乏合理的招聘程序和科學招聘手段，使企業(yè)招聘的人選不能真正滿足企業(yè)要求。人才考核機制多流于形式，缺乏硬性指標的約束，考核不合理、不公平、不科學的現(xiàn)象比比皆是，人才薪資、晉升不能與考核掛鉤，不能發(fā)揮考核的真正作用，更傷害了優(yōu)秀人才的積極性。尤其是人才激勵措施失效，使現(xiàn)存人才積極性得不到發(fā)揮，激勵手段單一、失效，激勵措施不力，使我國企業(yè)不僅不能吸引合適的優(yōu)秀人才，而且致使現(xiàn)有人才不斷流失。很多人尤其是大學畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經(jīng)驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關系復雜,考評方法不得當,這些都致使國企出現(xiàn)人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發(fā)展。3.4人力資源部門的作用發(fā)揮不夠。（1）管理體制不順，還存在有傳統(tǒng)的管理模式。管理體制存在的最大弊端是政企不分。政企不分的主要表現(xiàn)是：有些政府部門作為行業(yè)發(fā)展的宏觀調(diào)控和組織實施產(chǎn)業(yè)政策以及維護正常的經(jīng)濟和信用秩序的管理部門，沒有有效地履行社會管理者的職能，造成某些行業(yè)重復建設，使一些企業(yè)陷入困境。其次是沒有建立新的企業(yè)人事分類管理體制，仍然沿用黨政機關的管理模式，套用黨政機關的行政級別，企業(yè)脫離行政級別后新的管理模式?jīng)]有出臺，使有的企業(yè)轉制后員工依然稱企業(yè)領導人為“局長”，管理模式?jīng)]有轉變。（2）激勵與約束不到位，經(jīng)營者責、權、利不一致。中小企業(yè)領導人員的收入分配與企業(yè)的規(guī)模、效益沒有必然聯(lián)系，各企業(yè)領導人員自定自己的收入分配辦法，收入沒有以資產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)效益的考核為依據(jù)，出現(xiàn)了行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部差距過大與企業(yè)內(nèi)部拉不開差距并存的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)了敢拿的多拿，不敢拿的少拿，虧損的不比盈利的少拿的現(xiàn)象，企業(yè)領導人員的收入分配管理處于基本失控狀態(tài)；大中型企業(yè)雖然在激勵機制方面進行了不少探索，但整體上辦法不多，力度不足。企業(yè)經(jīng)營管理者、企業(yè)中層管理人員、科技人員和全體員工的激勵方式比較單一。從目前狀況看，企業(yè)的制約機制沒有從根本上建立起來，導致國有資產(chǎn)運營安全性差，企業(yè)黨委書記、總經(jīng)理等主要經(jīng)營管理人員都是“企業(yè)內(nèi)部人”，他們?nèi)菀仔纬梢粋€利益共同體，實際上沒有來自企業(yè)外部的機構對國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管。（3）國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業(yè)的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識,只顧資的開發(fā),而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。（4）培訓效果較差,企業(yè)引進人才是為了使用,并沒有實質性的員工培訓計劃,培訓目標不明確,缺乏長遠規(guī)劃。有的培訓就像是完成任務,有的培訓就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。 4國企人力資源管理策略分析 4.1建立報酬、事業(yè)、感情激勵機制。對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應的薪酬制度,做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先,報酬分配應合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業(yè)績?yōu)閷?業(yè)績薪酬和技能薪酬相結合的戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)出人才的價值,在公平的基礎上,向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平,發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。一個好的激勵機制可以激勵員工們提高生產(chǎn)率，極大地影響員工的工作行為，對企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，激勵機制一般可采取以下幾種：第一種是報酬激勵。按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，建立與貢獻相適應的激勵機制，對做出較大貢獻的企業(yè)員工給予物質獎勵，對做出突出貢獻的員工給予重獎。第二種是事業(yè)激勵。企業(yè)員工特別是高科技人才往往有強烈的事業(yè)心和成就動機，希望自己在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名聲、榮譽及相應學術地位具有強烈需求。因此對企業(yè)員工特別是科技人才的事業(yè)激勵可以采用創(chuàng)造一切機會條件，保證他們能夠施展才華的事業(yè)激勵。第三種是感情激勵?？梢杂行嘤髽I(yè)員工對企業(yè)的忠誠和信任。有效的感情激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。如果企業(yè)能做到“樂士之樂而樂，優(yōu)士之憂而憂”，就能充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性。4.2改進經(jīng)營者選拔任用方式。政府按市場經(jīng)濟的要求選派代表參與企業(yè)的人才選拔、培養(yǎng)和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業(yè)績的考核結合起來，取消企業(yè)干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業(yè)經(jīng)營者的上級任命制為從企業(yè)家市場上公開招聘與挑選。具體做法是： 第一，實行經(jīng)營者統(tǒng)一考核制度。作為企業(yè)經(jīng)營者，需要一定的基本能力、素質和知識。建立企業(yè)經(jīng)營者資格考試制度，憑資格證書上崗。其中，經(jīng)營者的考核應主要側重于其經(jīng)營管理能力方面的考核；第二，企業(yè)高層管理者實行公開招聘。目前，可在政府部門指導下，由企業(yè)董事會公開招聘；第三，完善經(jīng)營者市場。首先在部分企業(yè)實行經(jīng)營者競爭上崗，然后逐步擴展到所有的企業(yè)。4.3建立嚴格科學的考評體系。績效評估是個系統(tǒng)工程,是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才,就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調(diào)參與,進行互動式考評。第二,考核指標盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側重,不考評無關內(nèi)容?？冃Э荚u是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。4.4建立良好的用人制度。改變?nèi)肆Y源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源,因此開發(fā)人力資源,重新定位人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位,塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活,就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關系到企業(yè)的興衰,對待用人的問題上,國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創(chuàng)立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則,做到制度規(guī)范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時,引入競爭制度、監(jiān)督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需要，自主設置專業(yè)技術和管理崗位，明確崗位職責，按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行競爭上崗和雙向選擇，通過競爭識別人才，發(fā)現(xiàn)人才，合理配置人才；實行按需設崗，按崗聘任。還可推行“末位淘汰制”，對技能最差的人員，解除合同或予以辭退。對競爭上崗人員層層簽訂崗位聘約，明確單位和個人的“責、權、利”關系，依據(jù)合同進行管理，按照崗位目標責任進行考核；建立人才評價機制，根據(jù)崗位特點和企業(yè)實際，制定崗位考核辦法，并將考核結果與選人用人，職務升降，獎懲任免，辭職辭退等制度結合起來，以崗定責，易崗易薪，真正形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低的用人機制。4.5加強后備人才隊伍的選拔培養(yǎng)。企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍是動態(tài)的，不斷變化的，一些素質不高，不適應要求的人員會不斷被淘汰，而一些優(yōu)秀人才也將隨著機制的完善而不斷脫穎而出。但優(yōu)秀人才的涌現(xiàn)需要有一支龐大的后備隊伍作支撐。因此，加強對后備人才的選拔培養(yǎng)是加強企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍建設的重要內(nèi)容。一方面，要充分發(fā)揮人才市場選人的優(yōu)勢，擴大選人視野，把那些素質較好，潛力較大，市場需要的具有專業(yè)知識的人才選拔出來；另一方面，要樹立人才培養(yǎng)投入是最具有經(jīng)濟和社會綜合效益的生產(chǎn)性投入，是收益最大的投入的觀念，加大資金投入力度，加強對企業(yè)后備人才隊伍的系統(tǒng)培訓，如開辦MBA等各類研究生班，送到高等院校深造等方式，加快企業(yè)后備人才的成長步伐。同時，要建立企業(yè)后備人才庫，對后備人才實行動態(tài)管理，每年進行一次實績考核，不符合條件的要及時調(diào)整出后備隊伍，實行優(yōu)勝劣汰，保證后備隊伍的質量，為發(fā)展壯大企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍提供充足的、高素質的后備軍。4.6建設有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量,是