受業(yè)主委托提供項(xiàng)目管理服務(wù)的思考和建議.doc

受業(yè)主委托提供項(xiàng)目管理服務(wù)的思考和建議*大學(xué)是全國(guó)較早開(kāi)始嘗試受業(yè)主方委托,提供項(xiàng)目管理服務(wù)的單位之一,從1990年簽訂第一份項(xiàng)目管理合同至今,已承擔(dān)各種類(lèi)型的建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)100多項(xiàng),時(shí)間超過(guò)15年?；仡欉^(guò)去,其中不乏成功的經(jīng)驗(yàn),同時(shí)也有不少失敗的教訓(xùn)。一方面要參照國(guó)際慣例,引進(jìn)成熟的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn);另一方面又要緊密結(jié)合中國(guó)國(guó)情,走出一條符合自身特點(diǎn)的項(xiàng)目管理之路,其中確實(shí)有許多體會(huì)和感觸?，F(xiàn)就所做過(guò)的項(xiàng)目管理實(shí)踐的體會(huì)、其中存在的問(wèn)題以及思考和建議總結(jié)如下,供讀者參考。過(guò)程與問(wèn)題從90年代初期至今,所走過(guò)的項(xiàng)目管理實(shí)踐之路大致可以分為三個(gè)階段:第一階段為實(shí)踐初期。由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),往往是承接項(xiàng)目時(shí)憑借理論知識(shí),照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn),向甲方作出諸多承諾,而在合同實(shí)施過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)有許多承諾無(wú)法兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn),遭來(lái)業(yè)主的諸多批評(píng)和抱怨。由于甲乙雙方分工不甚明確,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)尚未完全轉(zhuǎn)換角色,定位不準(zhǔn)確,工作沒(méi)思路,雙方產(chǎn)生諸多矛盾,溝通與協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生重重困難,許多同志感覺(jué)經(jīng)常受業(yè)主的氣,稱(chēng)這一時(shí)期“業(yè)主很可怕”。第二階段為中間發(fā)展階段,是項(xiàng)目管理實(shí)踐的成長(zhǎng)期。隨著項(xiàng)目實(shí)踐數(shù)量增加,接觸到各種不同類(lèi)型的項(xiàng)目、不同類(lèi)型的業(yè)主,其環(huán)境不同、工作條件不同、甲方的要求和提供服務(wù)的內(nèi)容也不同。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中邊干邊學(xué),不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),理論結(jié)合實(shí)際,提高自身水平。逐漸地,工作受到越來(lái)越多業(yè)主的肯定,工作效果越來(lái)越顯著,過(guò)程也越來(lái)越順利。隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日趨成熟,經(jīng)驗(yàn)日趨豐富,許多甲方的人員成了團(tuán)隊(duì)人員的徒弟,甘心拜工程技術(shù)及管理人員為師。囚此,許多同志在這一時(shí)期感覺(jué)良好,說(shuō)這一時(shí)期“業(yè)主很可愛(ài)”。第三階段為成熟與提高期。經(jīng)過(guò)十年實(shí)踐的鍛煉,項(xiàng)目經(jīng)理越來(lái)越會(huì)從業(yè)主的角度看間題,越來(lái)越清晰地領(lǐng)會(huì)到業(yè)主在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧ㄎ?認(rèn)識(shí)到業(yè)主是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的總組織者、總集成者,其組織協(xié)調(diào)能力在整個(gè)項(xiàng)目成敗中所起著關(guān)鍵作用,而恰恰是這種角色要求對(duì)業(yè)主造成了工作的困難。業(yè)主迫切需要既懂技術(shù)又懂管理,既有理論知識(shí)又有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的建筑行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行輔助,從項(xiàng)目全局系統(tǒng)思考,工作具有預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng)性;從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理各專(zhuān)業(yè)角度進(jìn)行思考,專(zhuān)業(yè)配套,工作具有科學(xué)性、規(guī)范性;確保有效溝通、準(zhǔn)確判斷、快速?zèng)Q策、指揮有力,從而使業(yè)主能真正做一個(gè)稱(chēng)職的業(yè)主,有能力主持項(xiàng)目實(shí)施,并有勇氣承擔(dān)重大責(zé)任。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理在明白了業(yè)主需要什么以后,終于明白了自己應(yīng)該起到什么作用以及應(yīng)該做些什么。許多同志在這個(gè)階段感覺(jué)到“其實(shí)業(yè)主很可憐”。經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)歸納起來(lái),受甲方委托,提供項(xiàng)目管理服務(wù),服務(wù)內(nèi)容是相當(dāng)豐富的。其中感覺(jué)最精彩、最不同于過(guò)去傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)容的是以下幾個(gè)方面:幫助甲方研究管理組織模式,建立甲方管理體系。例如:在上海世博會(huì)項(xiàng)目中,受上海世博土地控股有限公司委托承擔(dān)世博國(guó)際村項(xiàng)目管理。工作所做的第一件事,不是組織施工準(zhǔn)備,也不是組織工程招標(biāo),而是參與甲方組織變革的討論,協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)、建立組織管理體系、制定各項(xiàng)工作流程、明確各部門(mén)和各崗位責(zé)任分工與任務(wù)分工、建立各項(xiàng)管理制度。類(lèi)似這樣的工作已經(jīng)在上海地鐵建設(shè)、蘇州軌道交通建設(shè)、廣州白云機(jī)場(chǎng)建設(shè)等許多重大項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中都碰到過(guò)。按理說(shuō)甲方管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)置是甲方班子內(nèi)部的事,而且是高級(jí)管理層的事,但是由于甲方的組織機(jī)構(gòu)和管理模式與項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)密切相關(guān),是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)向甲方出謀劃策。從中的體會(huì)是:業(yè)主要求提供項(xiàng)目管理服務(wù)的單位,能夠擔(dān)當(dāng)起業(yè)主方高級(jí)管理顧問(wèn)的角色。提供高水平的前期策劃服務(wù),為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值。例如:在上海嘉定新城建設(shè)過(guò)程中,甲方委托對(duì)嘉定新城總部基地提供項(xiàng)目前期策劃工作。受委托后,一改以往的做法,先不進(jìn)行建筑策劃,而是從產(chǎn)業(yè)策劃人手,分析總部基地的產(chǎn)業(yè)定位。起初由于該基地緊鄰F1方程式賽車(chē)場(chǎng),項(xiàng)目定位為重點(diǎn)扶持汽車(chē)零部件及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)深人細(xì)致的調(diào)查研究,實(shí)事求是地提出了應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的大膽設(shè)想,并獲得業(yè)主的肯定。這一決定為后來(lái)的項(xiàng)目準(zhǔn)確定位起到關(guān)鍵性的作用。類(lèi)似情況在中德友好醫(yī)院、南寧東盟國(guó)際商貿(mào)城等許多項(xiàng)目上也有發(fā)生。甲方把項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己的高參,共同研究項(xiàng)目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)施配套,向設(shè)計(jì)提要求。體會(huì)是:業(yè)主希望項(xiàng)目管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)是策劃專(zhuān)家,擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗(yàn)。承擔(dān)設(shè)計(jì)過(guò)程項(xiàng)目管理服務(wù),抓設(shè)計(jì)“龍頭”。例如:上海證券大廈、交銀金融大廈、廈門(mén)國(guó)際會(huì)展中心等項(xiàng)目,甲方委托的服務(wù)范圍都明確是設(shè)計(jì)過(guò)程管理。從中體會(huì)到項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設(shè)計(jì)過(guò)程管理。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)在基本建設(shè)領(lǐng)域有重施工管理輕設(shè)計(jì)管理的傾向,而恰恰無(wú)數(shù)大型項(xiàng)目實(shí)踐成敗的經(jīng)驗(yàn)證明,設(shè)計(jì)過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)計(jì)是龍頭,抓住了設(shè)計(jì)也就抓住了關(guān)鍵。在交銀金融大廈項(xiàng)目中,項(xiàng)目管理人員負(fù)責(zé)中外合作設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)在各階段設(shè)計(jì)前向設(shè)計(jì)單位提出明確的設(shè)計(jì)要求、在設(shè)計(jì)過(guò)程中幫助業(yè)主及時(shí)決策,提供設(shè)計(jì)條件和依據(jù),極大限度地減少了施工階段的設(shè)計(jì)變更,加快了施工進(jìn)度。在南寧國(guó)際會(huì)展中心項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)從各專(zhuān)業(yè)工種角度運(yùn)用價(jià)值工程,向設(shè)計(jì)提合理化建議,為項(xiàng)目節(jié)約投資6000萬(wàn)元。在與設(shè)計(jì)單位打交道的過(guò)程中,較高的技術(shù)專(zhuān)業(yè)水平、仔細(xì)認(rèn)真的工作態(tài)度和耐心細(xì)致的工作作風(fēng)最終贏得設(shè)計(jì)單位的認(rèn)可。體會(huì)是:業(yè)主要求專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司,能夠擔(dān)當(dāng)甲方高級(jí)技術(shù)顧問(wèn)的角色。協(xié)助業(yè)主分析和確定項(xiàng)目承發(fā)包模式。在上海證券大廈項(xiàng)目中,由于工期緊迫,不得不進(jìn)行三邊工程(邊設(shè)計(jì)邊招標(biāo)邊施工。如果采取施工總承包模式,招標(biāo)時(shí)圖紙不全、深度不夠,必將進(jìn)行費(fèi)率招標(biāo),產(chǎn)生沒(méi)有合同價(jià)的施工總承包,給甲、乙雙方帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。因此提出比較理想的做法是采用有條件承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的施工總承包管理模式,即CM模式,不等設(shè)計(jì)結(jié)束即進(jìn)行總包管理招標(biāo),只報(bào)總包管理費(fèi);再將工程實(shí)體分解,成熟一部分施工圖,發(fā)包一部分,由總包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)分包進(jìn)行管理,而總包管理單位不賺總分包之間的差價(jià),但向業(yè)主保證最終合同總造價(jià)不超過(guò)某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設(shè)周期,降低了工程造價(jià),減少了甲方的組織協(xié)調(diào)工作量。類(lèi)似情況在齊魯軟件園、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海萬(wàn)科房地產(chǎn)等眾多項(xiàng)目上都進(jìn)行過(guò)嘗試。由于國(guó)內(nèi)沒(méi)有總包管理模式的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,對(duì)CM模式比較陌生,只能借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn),對(duì)合同條件的內(nèi)容、分包的管理、保證最大工程費(fèi)用的操作、施工與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)等方面都做了大量的探索。最終的體會(huì)是:業(yè)主要求項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士是合同專(zhuān)家,會(huì)靈活運(yùn)用各項(xiàng)合同手段,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。思考與建議目前,業(yè)內(nèi)人士對(duì)如何推進(jìn)項(xiàng)目管理仍有許多困惑:項(xiàng)目管理與監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)審計(jì)等之間有什么區(qū)別?代建制、工程總承包、項(xiàng)目管理承包等之間又是什么關(guān)系?再加上BOT、 BOOT、 BT、 EPC、 D+B 等相關(guān)概念的不同理解和爭(zhēng)議,給項(xiàng)目管理的推進(jìn)和發(fā)展帶來(lái)了一定的困難。從建筑業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)角度來(lái)理解與項(xiàng)目管理相關(guān)的概念之間的關(guān)系。從總體上來(lái)說(shuō),建筑業(yè)所能向甲方提供的產(chǎn)品和服務(wù)可以分為三大類(lèi):工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)和工程咨詢。這三種類(lèi)型的區(qū)別除了工作內(nèi)容不同以外,在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)承擔(dān)者的要求以及合同條款等方面也存在明顯的不同特征。施工總承包、總包管理、CM模式等是不同的工程承包模式,從大類(lèi)上歸屬于工程承包。除工程承包、物資供應(yīng)以外都可歸人工程咨詢范疇,按其提供服務(wù)的性質(zhì)又可劃分為工程技術(shù)咨詢和工程管理咨詢兩大類(lèi)。前者包括勘查、規(guī)劃、單體設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)審查等;后者可以概括為工程項(xiàng)目管理。一般地,工程項(xiàng)目管理服務(wù)是指除工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)以及設(shè)計(jì)技術(shù)咨詢以外向甲方提供的工程管理咨詢服務(wù)。理解以上概念要特別注意以下三點(diǎn):不要將承包模式與甲方管理模式混為一談。例如總包管理是一種承包模式,宜由承包商承擔(dān),純咨詢公司不宜承擔(dān),不宜叫甲方管理模式;工程總承包(包括EPC、D+B 將設(shè)計(jì)納人承包合同,是一種承包行為,而不是甲方管理模式;PMC從內(nèi)容上看是技術(shù)咨詢加管理咨詢,從大類(lèi)上屬于工程咨詢,是一種甲方管理模式,不屬于工程承包,不宜叫“項(xiàng)目管理承包”;BOT、 BOOT、 BT 等既不是常規(guī)的承包模式,也不是工程咨詢,不是甲方管理模式,而是不同的融資模式,是甲方融資要求下帶來(lái)的特殊“承包模式”。甲方必須委托施工、必須委托設(shè)計(jì)、必須采購(gòu)物質(zhì),但不是“必須”委托項(xiàng)目管理。甲方管理模式包括自行管理、全部委托項(xiàng)目管理、部分委托項(xiàng)目管理,后者在實(shí)踐中最多。委托的工作范圍、內(nèi)容視項(xiàng)目具體情況而定,不宜一刀切。如果全部委托項(xiàng)目管理,建議不叫“代建制”,因?yàn)槌袚?dān)造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)將與承包模式混淆。項(xiàng)目管理的服務(wù)內(nèi)容較廣,工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)審計(jì)等都可以看作委托項(xiàng)目管理的一部分,再加上項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)過(guò)程管理等,或者僅僅是向甲方提供某一個(gè)單項(xiàng)的管理咨詢,如協(xié)助組織設(shè)計(jì)、計(jì)劃編制與目標(biāo)論證、管理方案制定等。從高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高水平角度來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。項(xiàng)目經(jīng)理人才培養(yǎng)是推進(jìn)項(xiàng)目管理健康發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。由于項(xiàng)目管理工作的復(fù)雜性,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具有的素質(zhì)和能力提出了極高的要求。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)具有重技術(shù)、輕管理的傾向,對(duì)管理人才的培養(yǎng)重視不夠,管理人才得不到應(yīng)有的地位和尊重,造成優(yōu)秀管理人才的嚴(yán)重缺乏。監(jiān)理工程師直接去做項(xiàng)目管理,總監(jiān)直接去做項(xiàng)目經(jīng)理,使其在剛開(kāi)始會(huì)感覺(jué)到有較大困難。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該具備總集成能力。既要具有寬廣的理論知識(shí),又要具有豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),要看得懂圖紙,并了解設(shè)計(jì)過(guò)程和設(shè)計(jì)內(nèi)部矛盾,又要熟悉施工工藝,能發(fā)現(xiàn)施工中的細(xì)節(jié)問(wèn)題;要懂經(jīng)濟(jì)合同管理,懂法律知識(shí),會(huì)合同談判技巧,能節(jié)約造價(jià),進(jìn)行投資控制。除此之外,一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理,還要受得起委屈,經(jīng)得起誤會(huì),有很好的口才,很高的語(yǔ)言表達(dá)能力和親和力,能遇事不亂,快速?zèng)Q策,果斷解決突發(fā)事件造成的問(wèn)題等。參照國(guó)際管理,結(jié)合中國(guó)國(guó)情,制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國(guó)際上,無(wú)論是FIDIC還是英國(guó)的ICE、JCT、德國(guó)總承包商會(huì)的VOB、美國(guó)總承包商會(huì)的AGC等等,都頒布有項(xiàng)目管理服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,可供借鑒。目前我們國(guó)內(nèi)對(duì)甲方管理模式和各種承發(fā)包模式概念的模糊和混淆,其中一個(gè)很重要的原因是缺乏標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國(guó)際上不同的施工合同文本體系中,有專(zhuān)門(mén)的施工總包管理、工程總承包等標(biāo)準(zhǔn)合同文本,分別適用于不同的施工承發(fā)包模式,如美國(guó)AGC頒布了標(biāo)準(zhǔn)的CM模式合同文本。我國(guó)建設(shè)部和國(guó)家工商行政管理總局聯(lián)合頒布的GF一2000 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