羅賓斯《管理學(xué)》第八章筆記：戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神

第八章 戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學(xué)習(xí)目的：1. 說明戰(zhàn)略計劃的重要性2. 區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層戰(zhàn)略3. 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟4. 說明SWOT分析5. 描述BCG矩陣中四種業(yè)務(wù)組合6. 確定和對比4種業(yè)務(wù)水平的戰(zhàn)略7. 描述如何評價一個組織的競爭優(yōu)勢8. 比較企業(yè)家和官僚戰(zhàn)略者如何制定戰(zhàn)略第一節(jié) 日益重要的戰(zhàn)略計劃70年代和80年代的能源危機(jī)，舊規(guī)則的廢棄，日新月異的技術(shù)革新，日益加劇的全球競爭，以及其他方面的環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的長期計劃方法失去了作用。管理者被迫開發(fā)系統(tǒng)性的方法，以分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別可能建立競爭的機(jī)會。戰(zhàn)略計劃的重要性開始被人們所認(rèn)識。今天，戰(zhàn)略計劃已經(jīng)超出了工商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)域，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、學(xué)校在內(nèi)，都制定戰(zhàn)略計劃。第二節(jié) 戰(zhàn)略管理層次一 公司層戰(zhàn)略1. 公司層戰(zhàn)略【corporate-level strategy】： 尋求確定公司應(yīng)當(dāng)從事何種事業(yè)。2. 如果一個組織擁有一種以上的事業(yè)，就需要一種公司層戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種戰(zhàn)略在組織中的地位。二 事業(yè)層戰(zhàn)略1. 事業(yè)層戰(zhàn)略【business-level strategy】：尋求決定公司應(yīng)當(dāng)如何在其每一個事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展競爭。對于只從事一種事業(yè)的組織，公司層戰(zhàn)略與事業(yè)層戰(zhàn)略是一回事。對于擁有多種事業(yè)的組織，每一個經(jīng)營部門都有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向那些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，等等。2. 戰(zhàn)略事業(yè)單位【strategic business unit SBU】：一項單獨的事業(yè)或事業(yè)組合，獨立經(jīng)營和制定自己的戰(zhàn)略。當(dāng)一個組織擁有多種不同事業(yè)時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計劃和控制。3. 計劃的戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)按照以下原則劃分事業(yè)單位：組織的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單位服務(wù)于明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時必須與組織整體的能力和需要保持一致。三 職能層戰(zhàn)略1. 職能層戰(zhàn)略【functional-level strategy】尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略的方式。職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)單位保持一致。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程（23與45平行）一 確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略每一個（非盈利單位也一樣）組織都有一個宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？定義企業(yè)的宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)明確企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。二 分析環(huán)境 每一個組織管理當(dāng)局都需要分析它所處的環(huán)境，需要了解市場競爭的焦點是什么，擬議中的法規(guī)對企業(yè)有什么影響，以及企業(yè)所在地的勞動供給狀況等等。重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的影響。三 發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅四 分析組織的資源五 識別優(yōu)勢和劣勢1. 與眾不同的能力【distinctive competence】決定組織的競爭武器的獨特技能和資源2. 理解組織的文化和力量及他們賦予管理當(dāng)局的責(zé)任，是此步驟的關(guān)鍵部分。特別是管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，文化的強弱對戰(zhàn)略起著不同的作用，而文化的內(nèi)容對戰(zhàn)略的內(nèi)容也有很大的影響。在強文化中，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的宗旨，這使得管理當(dāng)局很容易把組織的與眾不同的能力傳達(dá)給雇員。但一種強文化可能成為組織接受重大轉(zhuǎn)變的障礙；具有強文化的組織，可能成為它們過去成功的囚徒。文化在鼓勵冒風(fēng)險、開拓創(chuàng)新和獎賞績效的程度上尊在很大差異。因此，對于某些戰(zhàn)略，文化的價值觀影響管理當(dāng)局的傾向性。六 重新評價組織的宗旨和目標(biāo)1. SWOT分析【SWOT analysis】：對一個組織的優(yōu)勢和劣勢及其所處環(huán)境中的機(jī)會和威脅的分析2. 按照SWOT分析和識別組織機(jī)會的要求，管理當(dāng)局需要重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，它們是實事求是的嗎？需要修正嗎？如果需要改變組織的整體方向，則戰(zhàn)略管理過程可能要從頭開始。否則，就著手制定戰(zhàn)略。七 制定戰(zhàn)略1. 戰(zhàn)略分別需要在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。制定這些戰(zhàn)略應(yīng)遵循前一章的決策程序。2. 管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于對手的競爭優(yōu)勢。八 實施戰(zhàn)略1. 最高管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力，中層和基層管理者執(zhí)行的主動性都將影響戰(zhàn)略的成功2. 管理當(dāng)局需要招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換和提升，有時甚至需要解雇員工。九 評價結(jié)果效果怎么樣，需要做哪些調(diào)整。第四節(jié) 公司層戰(zhàn)略框架一 總戰(zhàn)略1. 穩(wěn)定戰(zhàn)略【stability strategy】一種公司層戰(zhàn)略，其特征是缺少重大變化。這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。當(dāng)組織的績效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時候管理當(dāng)局會追求穩(wěn)定性。2. 增長戰(zhàn)略【growth strategy】一種公司層戰(zhàn)略，尋求提高公司的經(jīng)營水平，通常包括增加收入、雇員人數(shù)和/或市場份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多樣化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。3. 收縮戰(zhàn)略【retrenchment strategy】一種公司層戰(zhàn)略，尋求縮小組織的規(guī)模和多樣性。原因可能是咄咄逼人的外國競爭、制度失調(diào)、合并和兼并，以及重大的技術(shù)突破等。4. 組合戰(zhàn)略【combination strategy】 一種公司層戰(zhàn)略，同時追求諸如穩(wěn)定，增長或緊縮等兩個或多個戰(zhàn)略二 公司業(yè)務(wù)組合矩陣1. 方法：該方法是波士頓咨詢集團(tuán)于70年代初開發(fā)出來的。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)注在一個二維的矩陣圖上。其中，縱軸代表市場份額，橫軸預(yù)計的市場增長。2. 四種業(yè)務(wù)組合：1） 現(xiàn)金牛【cash cows】具有低增長率和高市場份額的產(chǎn)品。這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景有限。2） 吉星【stars】呈現(xiàn)高增長率和高市場份額的產(chǎn)品。是否產(chǎn)生正現(xiàn)金流量取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需求量。3） 問號【question marks】呈現(xiàn)高增長率和低市場份額的產(chǎn)品領(lǐng)域。是一些投機(jī)性的產(chǎn)品，可能利潤很高，但風(fēng)險大。4） 痩狗【dogs】具有低增長率和低市場份額的產(chǎn)品。既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改善其績效3. 累積學(xué)習(xí)曲線【cumulative learning curve】： 關(guān)于當(dāng)產(chǎn)品制造數(shù)量增加，單位產(chǎn)品成本將下降的假設(shè)。是理解BCG矩陣的假設(shè)。4. BCG矩陣的戰(zhàn)略意義：波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當(dāng)局應(yīng)該從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)。問號業(yè)務(wù)中，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些可能轉(zhuǎn)為吉星業(yè)務(wù)。管理當(dāng)局應(yīng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。痩狗業(yè)務(wù)則盡可能出售，所得現(xiàn)金可用來收購獲資助某些問號業(yè)務(wù)。第五節(jié) 事業(yè)層戰(zhàn)略框架一 適應(yīng)戰(zhàn)略1. 由邁爾斯和斯諾提出，他們論證了采用前三種戰(zhàn)略中的任何一種都能夠取得成功，只要采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合。2. 四種戰(zhàn)略類型：1） 防御者【defender】 一種事業(yè)層戰(zhàn)略，通過直接為全部潛在市場的一個狹窄細(xì)分市場生產(chǎn)一組有限的產(chǎn)品以尋求穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略傾向于采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競爭性的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競爭手段。競爭者難以滲透。如麥當(dāng)勞公司。2） 探索者【prospector】一種事業(yè)層戰(zhàn)略，通過發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場機(jī)會尋求創(chuàng)新。取決于開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實踐的能力，靈活性非常重要。如聯(lián)邦捷運公司。3） 分析者 【 analyzer 】一種事業(yè)層戰(zhàn)略，通過追隨已被證明是成功的競爭者的創(chuàng)新以使風(fēng)險最小化。分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力。一般來說，分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的效率。4） 反應(yīng)者【reacter】一種事業(yè)層戰(zhàn)略，其特征為不一致和不穩(wěn)定的決策模式。一般的，反應(yīng)者總是對環(huán)境變化和競爭做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得猶豫不決。二 競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面最重要的思想是邁克爾波特提出的。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。1. 產(chǎn)業(yè)分析波特承認(rèn)某些產(chǎn)業(yè)比其他的產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高利潤性，但這并不意味著處于痩狗的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)就不能大量的賺錢，關(guān)鍵在于獲取競爭優(yōu)勢。他認(rèn)為，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可以取得成功訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。在任何產(chǎn)業(yè)中，都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：1） 進(jìn)入障礙。像規(guī)模經(jīng)濟(jì)，商標(biāo)知名度，一級資本等因素決定著新競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的難易程度。2） 替代威脅。轉(zhuǎn)換成本和購買者的忠誠等因素決定著顧客轉(zhuǎn)向其他競爭者的可能性的程度。3） 購買者的討價能力。購買者的購買量，購買者掌握的情報以及可供選擇的替代品等因素決定著購買者的影響力。4） 供應(yīng)商的討價能力。供應(yīng)商的集中程度和可供選擇的替代輸入等因素決定著供應(yīng)商左右產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的能力。5） 現(xiàn)有競爭者的競爭。產(chǎn)業(yè)的增長率和和產(chǎn)品差異等因素決定著產(chǎn)業(yè)中企業(yè)之間競爭的激烈程度。以上五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，因為它們直接影響了企業(yè)的產(chǎn)品價格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)通過評價這五種力量，來評價整個產(chǎn)業(yè)的吸引力。2. 選擇競爭優(yōu)勢按照波特的觀點，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)避免與產(chǎn)業(yè)中的所有競爭者拼殺的局面，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)置于競爭對手所不具有的強有力的地位。他認(rèn)為，管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。有三種一般的戰(zhàn)略可供選擇，究竟選擇哪一種，取決于組織的長處和對手的短處。1） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【cost-leadership strategy】 組織試圖成為產(chǎn)業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者所遵循的一種戰(zhàn)略。組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，提供的產(chǎn)品或服務(wù)是能與對手的相比的，或是顧客滿意的。典型的方式有高效率的運作，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)創(chuàng)新，低人工成本或優(yōu)惠地取得原材料。2） 專一化戰(zhàn)略【focus strategy】公司在某個狹窄的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場上追求成本或差別優(yōu)勢時所采取的戰(zhàn)略。研究表明，對小企業(yè)非常有效。3） 別具一格戰(zhàn)略【differentiation strategy】 企業(yè)遵循的一種戰(zhàn)略，它試圖在顧客普遍重視的某個方面形成產(chǎn)業(yè)中別具一格的特色。這種戰(zhàn)略強點高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。4） 徘徊其間【stuck in the middle】對不能采取成本領(lǐng)先、別具一格或?qū)Ｒ换瘧?zhàn)略展開競爭的組織的描述。這樣的組織難以獲得長期的成功，它們之所以還能生存，往往是它們處于有利的產(chǎn)業(yè)中，或是因為它們的對手也處于徘徊其間。3. 保持競爭優(yōu)勢不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種，要想獲得長期的成功還必須能保持競爭優(yōu)勢。技術(shù)變革、顧客需求多樣化特別是某些競爭優(yōu)勢可能被競爭對手模仿，是的保持競爭優(yōu)勢絕非易事。第六節(jié) 作為一種戰(zhàn)略武器的TQM見第二章第七節(jié) 企業(yè)家精神：戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面一 什么是企業(yè)家1. 企業(yè)家【entrepreneurship】不顧手中現(xiàn)有資源，追求機(jī)會、滿足需要和創(chuàng)新的人2. 內(nèi)企業(yè)家【intrepreneurship】在大型組織內(nèi)部創(chuàng)造企業(yè)家精神的管理者二 企業(yè)家的特征1. 迄今為止已經(jīng)提出了許多特征，包括勤奮工作、自信、樂觀、果斷、以及精力充沛。而有三種要素經(jīng)常處于企業(yè)家個性的頂端，它們是，對成就的高度欲望，對把握自己命運的強烈自信，以及對冒風(fēng)險的適度地節(jié)制。2. 研究成果使我們得出對企業(yè)家的一般認(rèn)識：他們趨于獨立擔(dān)當(dāng)解決問題、設(shè)定目標(biāo)和依靠自己的努力實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任；他們崇尚獨立和特別不喜歡被別人掌控；雖然他們不怕承擔(dān)風(fēng)險，但他們絕不盲目地冒險。3. 企業(yè)家這些鮮明的特征，可是我們得出兩個結(jié)論：1） 在典型的大公司或政府機(jī)構(gòu)中，規(guī)則、制度和控制，阻礙了企業(yè)家的涌現(xiàn)；2） 創(chuàng)辦自己的企業(yè)的內(nèi)在挑戰(zhàn)和狀況，與企業(yè)家的個性十分吻合。三 企業(yè)家的原動力1 企業(yè)家在崇尚競爭和創(chuàng)業(yè)的環(huán)境中更容易繁盛2 父母的支持對后代的企業(yè)家有重要的影響作用3 企業(yè)家通常都有自己崇拜或試圖效仿的偶像4 先前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷四 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機(jī)時間導(dǎo)向活動風(fēng)險傾向?qū)κ『湾e誤的觀點晉升及其他傳統(tǒng)獎勵實現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨立性、創(chuàng)新機(jī)會、財務(wù)收益實現(xiàn)5-10年的企業(yè)成長直接參與適度接受五 企業(yè)家與戰(zhàn)略典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么？什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi)，怎么使各種因素的沖擊最小化？什么機(jī)會是適當(dāng)?shù)?？機(jī)會在那里？我怎么向這個機(jī)會投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種