晉升制度（制度范本、doc格式）.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632晉升制度 1前言國(guó)內(nèi)的企業(yè)，對(duì)于人員晉升的精神與手法，相當(dāng)模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來(lái)享福的傾向，這在歷史越久的公司更是嚴(yán)重。這在太平盛世，公司沒(méi)有承受外在激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，好像還感覺(jué)不出來(lái)，但一碰到世界性不景氣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露出敗象，也就不足為奇了。晉升的意義是什么?與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無(wú)關(guān)系?若有關(guān)系，兩者之間的又需要如何互動(dòng)? 與薪資又要如何搭配? 與人才培育的關(guān)系又是怎么一回事? 這些問(wèn)題都是負(fù)責(zé)人力資源系統(tǒng)的人，應(yīng)該近一步認(rèn)清的，否則對(duì)晉升制度無(wú)法產(chǎn)生正確的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得得自己無(wú)法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的角色。2企業(yè)在晉升方面普遍存在的問(wèn)題與現(xiàn)象2.1職等的劃分，不是依職務(wù)的層次高低來(lái)訂定有些公司的職等劃分，指示非常單純是為了晉升，讓員工可以跳等。不論是從基層到總經(jīng)理是分7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級(jí)劃分，只是為了員工可以晉升，至于工作內(nèi)容的層次，則未受相對(duì)的重視。假設(shè)以一個(gè)分成12等的公司為例，有一個(gè)4等，職稱為高級(jí)技術(shù)員的員工，與一個(gè)6等職稱為工程的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣。這個(gè)差別是什么是意義，恐怕沒(méi)幾個(gè)人說(shuō)得出來(lái)。這種晉升的制度，在員工晉升時(shí)，最重要的考慮重點(diǎn)是年資，一個(gè)年資不夠，即便能力、績(jī)效多好，如果在他前面還有更資深的人，可能還是無(wú)法獲得晉升。在日本，這種現(xiàn)象是企業(yè)的特色之一。久而久之，就會(huì)變成老來(lái)享福的風(fēng)氣，雖然身居高位，卻不一定有什么作為與績(jī)效。2.2職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無(wú)關(guān)晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔(dān)任較現(xiàn)有職務(wù)高一等以上的職務(wù)。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務(wù)員，因表現(xiàn)很好，但能力不見得有所提升，就給于晉升至二職等的高級(jí)事務(wù)員?；蚴且?yàn)閬?lái)了一兩年，所以雖然工作沒(méi)變但是還是給于晉升。至于晉升后要干什么，那就以后再說(shuō)了，反正也沒(méi)人聞問(wèn)。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪? 可能連制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊再擔(dān)任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產(chǎn)生的亂象。如果只是將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時(shí)，干脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提升且被認(rèn)可，那與景不景氣，就沒(méi)有關(guān)系了，不是嗎?2.3 晉升的標(biāo)準(zhǔn)不具體所謂不具體，指的是員工事前無(wú)法確定，應(yīng)該具備哪些條件，才能獲得晉升。例如有一位主管想提報(bào)一位部屬晉升，不論是提報(bào)給總經(jīng)理或是人評(píng)會(huì)，聽大家的意見，這種看似公開的程序，其實(shí)常常隱含著誰(shuí)夠力，誰(shuí)所推薦的人就比較容易過(guò)關(guān)的現(xiàn)象。如果人評(píng)會(huì)中，只是讓大家發(fā)表一下人事案的看法，也比較容易流于偏向印象分?jǐn)?shù)，而且很容易有鄉(xiāng)愿的心態(tài)。畢竟大家都不愿意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，自己就變成別人口中的壞人，萬(wàn)一以后自己的人要晉升，不是換成自己的人要倒霉嗎? 所以即使有意見干脆閉嘴，以免惹事生非。因?yàn)闆](méi)有具體標(biāo)準(zhǔn)，所以往往落入個(gè)人主觀的議事當(dāng)中。自己喜歡的部屬，我們只會(huì)看見他的好處，卻容易忽略能力不足的地方。當(dāng)然自己不喜歡的人，就絕對(duì)看不見別人的長(zhǎng)處。如果人事案只是與總經(jīng)理簽過(guò)即可，那么主管只要向總經(jīng)理強(qiáng)力推薦，大概就可以過(guò)關(guān)。如果是在人事會(huì)議，則沖突就可能產(chǎn)生了。說(shuō)不定人評(píng)會(huì)的一位主管，曾經(jīng)與要晉升的人工作上有所摩擦，而留下壞印象。這時(shí)該位主管可能會(huì)訴說(shuō)這么員工不適合晉升的理由，就這樣可能就封殺了這個(gè)晉升案。這種經(jīng)過(guò)人評(píng)會(huì)決定的晉升案，看似公平，其實(shí)藏著許多審查上的疏失，因此即便經(jīng)過(guò)這樣的人評(píng)會(huì)獲得晉升，公信力較低之外，有時(shí)員工還是不很服氣的。長(zhǎng)久以來(lái)晉升制度備受批評(píng)的是需要拍馬屁，或是績(jī)效能力再好，都無(wú)法晉升。我們常聽到還不是會(huì)拍馬屁，才升比較快，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種公司其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，因?yàn)橄胱鍪碌娜?，?huì)逐漸離開公司。2.4占缺國(guó)內(nèi)的企業(yè)不喜歡空降部隊(duì)，怕打擊現(xiàn)有員工的士氣，所以有任何職缺時(shí)，已內(nèi)部人員調(diào)任為優(yōu)先，這本來(lái)是無(wú)可厚非。但是許多企業(yè)卻時(shí)常忽略一點(diǎn)，企業(yè)追求的是經(jīng)營(yíng)績(jī)效，職務(wù)有空缺時(shí)，一味地等待員工的成長(zhǎng)、占缺，公司到底要忍受多久? 占缺不代表員工已具備能力，但許多人都知道，只要不犯錯(cuò)，代理一段時(shí)間后，即可真除，所以占缺變成大家一種習(xí)慣的想法。如果占缺變成一種晉升的方式，那么主管有意無(wú)意會(huì)增加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需要有人來(lái)?yè)?dān)任。例如，沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)估是否正當(dāng)，課或部門的任意編制，3個(gè)人也是一個(gè)課，5個(gè)人邊一個(gè)部門，無(wú)形中也給員工畫了一個(gè)大餅，等到有一天發(fā)現(xiàn)層級(jí)過(guò)多，主管也過(guò)多時(shí)，想改革談何容易! 不容易下手，且一拖好幾年，是誰(shuí)的錯(cuò)呢? 晉升制度如果能避免占缺的惡習(xí)，對(duì)組織的效率是有正面的意義。3晉升的目的與意義企業(yè)應(yīng)該回歸晉升的原始目的，除此之外，對(duì)企業(yè)都是額外的負(fù)擔(dān)，檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度，對(duì)目前經(jīng)營(yíng)管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。3.1應(yīng)該以職務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)全公司的職等舉以一家服務(wù)業(yè)為例，從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理，以其工作層次來(lái)訂定職等，共有六等，例如服務(wù)人員、組長(zhǎng)、經(jīng)理、協(xié)理、總經(jīng)理，那么職等的設(shè)計(jì)如果超過(guò)六個(gè)職等，其晉升的意義就與職務(wù)(工作)的關(guān)系脫離了。在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務(wù)調(diào)整，例如從管理客戶信用的經(jīng)理變成出貨部的出貨員，當(dāng)然薪資也會(huì)一并降低。這種以追求績(jī)效導(dǎo)向的公司，肯給高薪，當(dāng)然也會(huì)要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是在成者為王，敗者為寇的環(huán)境下，晉升一定會(huì)變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是轉(zhuǎn)換職務(wù)、降調(diào)，就是走人。誰(shuí)有能力誰(shuí)就有機(jī)會(huì)擔(dān)任更高一等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實(shí)際上卻做著同樣的工作。臺(tái)灣的一些公司，仍然將晉升當(dāng)作酬庸、獎(jiǎng)賞，這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內(nèi)容與晉升之前沒(méi)有差異的情形，對(duì)一個(gè)公司的創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理，會(huì)逐漸產(chǎn)生負(fù)面的效果。例如，有的公司將員先的人力資源經(jīng)理，晉升為人力資源協(xié)理，如果公司的目的是將人力資源部門的定位提升一級(jí)，這當(dāng)然是好事一件。但是如果調(diào)升之后，原先的部門功能、職務(wù)內(nèi)容并沒(méi)有跟著提升的話，坦白講，那可能只是沖著人所做的調(diào)整。假設(shè)這位協(xié)理退休或是離職，說(shuō)不定公司馬上將人力資源部門要調(diào)降一級(jí)。這就是因人而設(shè)立職務(wù)的做法。當(dāng)企業(yè)逐漸往中大型的企業(yè)發(fā)展時(shí)，對(duì)于各個(gè)部門及各項(xiàng)職務(wù)的定位，就需要確實(shí)去厘清才能確實(shí)幫助公司在人員招募、派任、晉升等等有一個(gè)完整的系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作。這樣，就不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)職等是營(yíng)銷專員的人，卻在負(fù)責(zé)一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理的工作，這樣奇怪的派工現(xiàn)象。身為一個(gè)人力資源從業(yè)人員，如果對(duì)這些現(xiàn)象沒(méi)有足夠的敏感度，也不了解職務(wù)設(shè)計(jì)、晉升、薪資、教育訓(xùn)練等等，基本的道理，就無(wú)法產(chǎn)生整合性的概念。3.2儲(chǔ)備或留住人才的想法前面提到，晉升后仍舊擔(dān)任原來(lái)的工作，仍是非常普遍的現(xiàn)象，這又如何解釋呢?西方國(guó)家企業(yè)與臺(tái)灣的企業(yè)比較起來(lái)，臺(tái)灣企業(yè)比較重視人情味，看重企業(yè)與員工之間的情面，不是不好，而是應(yīng)該最好建立起一個(gè)運(yùn)作的系統(tǒng)，讓這種關(guān)系對(duì)公司的傷害降到最低，以免損及公司的競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去日本企業(yè)講求終身雇用、年功俸，這些在二次大戰(zhàn)被奉為經(jīng)營(yíng)神話的做法，在這次世界性金融風(fēng)暴中，日本企業(yè)也被迫調(diào)整因應(yīng)。以年資為考慮晉升的日本豐田汽車，也逐漸改走能力績(jī)效主義，不裁員的日本新力公司，也被迫大幅裁員，日產(chǎn)汽車更是被法國(guó)雷諾汽車公司購(gòu)并。這些最重人情的日本企業(yè)，在面臨市場(chǎng)無(wú)情的壓力時(shí)，最終還是不得不將這些壓力轉(zhuǎn)移給員工來(lái)承受。每個(gè)面臨嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)壓力的企業(yè)，最終一定會(huì)被迫修正人事政策。過(guò)去日本式的經(jīng)營(yíng)理念被奉為圭臬時(shí)，美式追求績(jī)效、重視能力的做法，被批評(píng)為追求短期效益，眼光短淺，會(huì)造成人才對(duì)組織不忠。今日美國(guó)高科技公司縱橫全世界，美式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，似乎又變成大家追逐的目標(biāo)，身為人力資源的專業(yè)人員，一定先深入了解此一現(xiàn)象的背后原因，才能理出一個(gè)頭緒，畢竟各種管理哲學(xué)只有適用與不適用，而沒(méi)有最好與不好的問(wèn)題。企業(yè)任員工晉升后仍然擔(dān)任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因?yàn)樵搯T工能力不錯(cuò)，若沒(méi)有獲得晉升，可能會(huì)離職，好不容易對(duì)公司的各項(xiàng)作業(yè)熟悉，若讓他離職，不是很可惜嗎? 因此若將他升等，可以留住該員工，當(dāng)然把他升等再說(shuō)。第二，儲(chǔ)備以后需要的人才。因?yàn)樵搯T工能力不錯(cuò)，雖然晉升后仍擔(dān)任原來(lái)的工作，但是，未來(lái)可能就會(huì)把他調(diào)到高一點(diǎn)的職務(wù)，或是會(huì)針對(duì)該員工的能力，設(shè)計(jì)新的職務(wù)。因此調(diào)升他，有事先儲(chǔ)備人才的想法。但是，這些想法如果沒(méi)有一套具體的概念及實(shí)施的辦法，最后大多會(huì)流于形式。而且，雖然說(shuō)是留住人才的想法很好，但是員工的職等越高時(shí)，公司的態(tài)度會(huì)越保守，亦即不會(huì)輕易地給員工晉升。因此一般公司再經(jīng)副理這一層級(jí)時(shí)，就時(shí)常出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象。問(wèn)題是，一個(gè)企業(yè)不會(huì)是只有想留住基層人員啊，理論上，越高層的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是會(huì)發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。此時(shí)，我們不禁要問(wèn)，公司的用人政策是什么? 或是，雖然有一些人晉升到經(jīng)副理級(jí)以上，但卻沒(méi)有讓他們好好發(fā)揮。很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體的做法，才能真正落實(shí)。至于儲(chǔ)備人的想法，如果員工是可以擔(dān)任比目前更高一級(jí)的職務(wù)，則員工是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)調(diào)整至新的工作，就是一個(gè)關(guān)鍵了。因?yàn)?，在想調(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任的情況下，理論上一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，除非工作負(fù)荷增加，否則是無(wú)法再接收新的人員。員工晉升后，通常有代表薪資也增加，如果你是老板，你可以忍受你的員工領(lǐng)教高的薪資，但卻一直擔(dān)任原來(lái)的工作嗎?我想，當(dāng)然是不希望。不過(guò)員工卻是很樂(lè)意這樣喔。不然怎會(huì)有”位高權(quán)重，責(zé)任輕，錢多事少離家近，睡覺(jué)睡到自然醒”這種俏皮話呢。要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用資格、職務(wù)分開管理的薪資制度，應(yīng)該會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的辦法，詳細(xì)請(qǐng)參考薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一文。而人員輪調(diào)與職務(wù)開發(fā)，則是讓員工適才適所的做法。人資單位，對(duì)此項(xiàng)工作，應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸地去思考整體運(yùn)作的制度與方法。否則，對(duì)好的人才，終究會(huì)因?yàn)楣ぷ魃蠠o(wú)法發(fā)揮而選擇離開公司。畢竟對(duì)一個(gè)好的人才來(lái)講，如果沒(méi)有了戰(zhàn)場(chǎng)，那是非常寂寞的。企業(yè)除了一些例行性的工作之外，面對(duì)日益經(jīng)營(yíng)復(fù)雜的環(huán)境，一定會(huì)時(shí)常調(diào)整對(duì)策，這些新的政策，都是需要人才致執(zhí)行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時(shí)企業(yè)比較容易調(diào)動(dòng)這些已晉升的人，前往擔(dān)任新的職務(wù)，讓他們發(fā)揮所長(zhǎng)，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營(yíng)業(yè)部門，以前并沒(méi)有專職的營(yíng)銷人員，由于公司的發(fā)展需要，因此設(shè)立一個(gè)新的職務(wù)營(yíng)銷專員，負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷企劃，這時(shí)就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人，考慮人員重新調(diào)配，挑選這些之前晉升的人來(lái)?yè)?dān)任新職。這些看似簡(jiǎn)單的人員調(diào)動(dòng)，如果鈕人資單位主動(dòng)積極協(xié)調(diào)，往往人員是很難輪調(diào)的。如果整個(gè)公司職等較高，卻擔(dān)任層次較低工作的人很多，整個(gè)公司可能就會(huì)陷入養(yǎng)老的氣氛中，以為只要待在公司越久，總會(huì)有獲得晉升的機(jī)會(huì)，而且負(fù)責(zé)的工作層次也不用提升，到時(shí)真是媳婦熬成婆了，就是開始享福了。公司成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)遲早是要出問(wèn)題的。本來(lái)員工獲得晉升，是為了讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)，替公司創(chuàng)造獲利，如果最后變成是負(fù)面的情形，變成公司的沈痛負(fù)擔(dān)，那將是公司經(jīng)營(yíng)上的痛。4晉升的程序何時(shí)可辦理員工晉升? 多久辦理一次?由誰(shuí)提出?由誰(shuí)核準(zhǔn)?核準(zhǔn)后與其它系統(tǒng)(例如薪資、教育訓(xùn)練)的關(guān)系又是如何?4.1晉升多久辦一次如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主，并沒(méi)有所謂資格與職務(wù)兩種區(qū)別的話，那么理論上來(lái)講，那是不定期的，一切以組織的需要為主。例如，營(yíng)銷專員的缺一出現(xiàn)，只要有員工適任，則即可將該員工派任，假設(shè)原先其職務(wù)為營(yíng)業(yè)行政助理，那么派任營(yíng)銷專員的職務(wù)，即表示該員工獲得晉升。如果反向派任，那當(dāng)然就是降調(diào)啰。這種即是完全以職務(wù)為中心的一種人事制度。所以，與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說(shuō)明書，就非常重要了，因?yàn)檫@關(guān)系到晉升的合理性。例如，部門的編制有營(yíng)銷經(jīng)理及營(yíng)銷專員，若這兩個(gè)職務(wù)的工作職掌并未被區(qū)別，此時(shí)某一位員工從營(yíng)銷專員晉升至營(yíng)銷經(jīng)理，但是卻擔(dān)任同樣的工作，這種晉升就不合理了。如果不是以職務(wù)內(nèi)容來(lái)晉升的公司，這是大多數(shù)公司的情形，則是屬于資格制。這類企業(yè)，通常每年定期舉行一次或二次的晉升作業(yè)，比較沒(méi)有制度的公司，有時(shí)碰到經(jīng)濟(jì)不景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。這是因?yàn)橘Y格晉升，通常也表示薪資也會(huì)往上調(diào)整，所以停辦晉升作業(yè)，以減少薪資之支出，聽起來(lái)好像是言之有理，其實(shí)這是將一般通貨膨脹調(diào)薪或員工晉升所產(chǎn)生的薪資調(diào)整混為一談。因?yàn)榫皻獠钆c獲利不佳，跟員工能力以提升可以擔(dān)任更高一點(diǎn)的職務(wù)，是兩回事，如果公司走的是資格制，則公司需要一套獨(dú)立運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)程序，才能夠解決這類的沖突，否則久而就之會(huì)把好的人才，擠到其它的公司。4.2提出的程序到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是一個(gè)讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時(shí)主管一時(shí)疏忽，員工即可能以離職來(lái)表達(dá)他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能夠提報(bào)多少人，所以主管也常常很為難。如過(guò)要員工自己爭(zhēng)取，這對(duì)大多數(shù)人來(lái)講，好像又不太容易開口，但是私底下可能又會(huì)有一堆怨言，如果真的開口向主管爭(zhēng)取，萬(wàn)一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的情況下，說(shuō)不定會(huì)以提出辭呈來(lái)結(jié)束這種尷尬的場(chǎng)面?？傊?，在游戲規(guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這也是所有當(dāng)過(guò)主管的人，共同的痛。所以有關(guān)人員晉升的辦法，從提出、核準(zhǔn)中間的所有過(guò)程，如果有一個(gè)好的辦法，就能夠解決這個(gè)問(wèn)題。晉升之后，薪資如何變化呢?總不能晉升之后，薪資都不一點(diǎn)吧，但是要加多少呢?有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)?標(biāo)準(zhǔn)合不合理? 曾經(jīng)有個(gè)案例，員工晉升之后，雖規(guī)章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少，但是因?yàn)樵搯T工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個(gè)主管一碰到這個(gè)問(wèn)題，光是處理這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)降低公司的生產(chǎn)力。一個(gè)好的教育訓(xùn)練系統(tǒng)，大多會(huì)依照各個(gè)職務(wù)所訂定的職務(wù)要件，做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù)，這樣一個(gè)員工晉升之后，其所需要接受的教育訓(xùn)練課程，即可自然地融入教育訓(xùn)練系統(tǒng)，有計(jì)劃地進(jìn)行。如果一個(gè)員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無(wú)相干，則企業(yè)對(duì)人才的培訓(xùn)，顯而易見地，是屬于隨性而為、放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時(shí)，切勿漏掉與教育訓(xùn)練系統(tǒng)間的關(guān)系。5理想的晉升制度想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。5.1將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過(guò)分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說(shuō)明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說(shuō)明清楚的。如果他們的工作無(wú)法在工作職掌說(shuō)明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問(wèn)題。通常一個(gè)公司都會(huì)職等的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而員工的資格與職務(wù)分開管理，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對(duì)晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為技術(shù)員，但有時(shí)專科學(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對(duì)薪資應(yīng)該不會(huì)有其它意見。如果不是，那職位技術(shù)員的員工，卻擔(dān)任著助理工程師工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著助理工程師工作，那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會(huì)提出異議，因?yàn)橥げ煌?。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒(méi)有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來(lái)，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來(lái)機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資卻沒(méi)有相對(duì)增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒(méi)有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為助理工程師，且該員工的實(shí)力與水平，說(shuō)不定還沒(méi)達(dá)到助理工程師的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對(duì)其它人公平嗎? 這些問(wèn)題，實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問(wèn)題若沒(méi)有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問(wèn)題，對(duì)公司來(lái)講，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予代理xx的稱呼，例如代理課長(zhǎng)。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長(zhǎng)為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時(shí)，因資格未符合，故應(yīng)以代理品管課長(zhǎng)來(lái)稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時(shí)，即可真除，正式派任。5.2針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過(guò)大體上有以下的幾同情形。5.2.1完全以業(yè)績(jī)?yōu)橹魍耆钥伎?jī)?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以日后再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱?jī)效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績(jī)達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績(jī)的要求越嚴(yán)格。5.2.2 考績(jī) + 其它能力考績(jī)好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個(gè)盲點(diǎn)，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過(guò)哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水平的能力。透過(guò)職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過(guò)程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來(lái)這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無(wú)法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會(huì)變成公司的困擾。例如，某一位營(yíng)業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營(yíng)銷專員。但是關(guān)于營(yíng)銷專員應(yīng)具備的能力，例如營(yíng)銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有無(wú)人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無(wú)人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過(guò)于簡(jiǎn)單，使得對(duì)員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無(wú)法發(fā)揮拔擢人才的功能。5.2.3能力審查分類不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營(yíng)銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為審查基準(zhǔn)書，在員工資料被送至人評(píng)會(huì)的審查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對(duì)該員工進(jìn)行審查評(píng)分，最后由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對(duì)委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評(píng)審面談時(shí)，可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理?yè)?dān)任)，最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請(qǐng)其說(shuō)明原因。因?yàn)?，?jīng)營(yíng)管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是識(shí)人能力。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn)作時(shí)，是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。透過(guò)彼此對(duì)員工能力判斷的討論，不但可以增加共識(shí)，也提升一些委員的識(shí)人能力。如果委員會(huì)的成員無(wú)法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那么最好改采無(wú)記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)，就不會(huì)因?yàn)楣_的情況，而無(wú)法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形，也可以請(qǐng)主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)因?yàn)椴煌w系及職務(wù)，有不同能力項(xiàng)目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾大類，依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作，需要不同的能力項(xiàng)目，共享同一張審查基準(zhǔn)書，實(shí)在有些模糊，對(duì)于審查委員而言，用同一張審查基準(zhǔn)書，實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對(duì)不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識(shí)、QCC知識(shí)，三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識(shí)、總務(wù)管理知識(shí)等等，依此類推。從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉升條件，對(duì)于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來(lái)，不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn)，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個(gè)職務(wù)都有清楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來(lái)表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機(jī)械設(shè)計(jì)、電子設(shè)計(jì)、電機(jī)設(shè)計(jì)、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來(lái)之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項(xiàng)目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對(duì)晉升時(shí)，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會(huì)在審查員工是否能晉升時(shí)，即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項(xiàng)目訂定得清楚，則為了落實(shí)專業(yè)分工，審查委員會(huì)大多會(huì)再聘請(qǐng)工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時(shí)，拔擢人才的方式，由委員會(huì)少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對(duì)公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因?yàn)檫@些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時(shí)，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。5.3由員工自行提出晉升申告 即自我申告制每逢辦理員工晉升時(shí)，最頭痛的莫過(guò)于如何取舍員工的晉升案，而當(dāng)人事案送至人事單位或決策單位時(shí)，又怕升了這個(gè)但漏掉那個(gè)。這種傳統(tǒng)的模式除了不經(jīng)濟(jì)之外，對(duì)員工也不好。所以，我們可以想一想，晉升的發(fā)動(dòng)權(quán)應(yīng)該屬誰(shuí)會(huì)比較合理? 是員工本人、單位主管或是人事單位? 員工職等晉升，代表著一種企圖心，表示因能力提升而可以擔(dān)任較高一等的職務(wù)，或是晉升表示一種獎(jiǎng)賞? 如果事前者，那么很清楚地，晉升是給績(jī)效好且有企圖心的想擔(dān)任更高一等工作的人，所以應(yīng)該將主動(dòng)權(quán)還給員工本人，而公司主要是制定完整的游戲規(guī)則，這就是員工自我申告的主要精神。所謂自我申告，想晉升的員工，除了已經(jīng)符合初步晉升規(guī)定外，例如規(guī)定考績(jī)一定成績(jī)以上的人，另外由員工自行填寫員工晉升自我申告書，再規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，向人力資源單位申報(bào)后，由人力資源單位統(tǒng)一辦理審查。沒(méi)有提出的員工，則被視為放棄。將主動(dòng)權(quán)還給員工之后，員工在提出自我申告書之前，比較會(huì)去思考自己到底位什么想晉升。而自我申告書再送給人資單位之前，須經(jīng)主管會(huì)簽，重點(diǎn)不在于在主管核準(zhǔn)，而是讓主管與員工有一個(gè)事前溝通的機(jī)會(huì)，讓主管了解部屬的心態(tài)、企圖心及前程規(guī)劃等等。主管也可藉此機(jī)會(huì)輔導(dǎo)或是教導(dǎo)部屬一些正確的觀念。這與一般晉升制度在晉升一個(gè)重要的職務(wù)之前，會(huì)先詢問(wèn)當(dāng)事人的意愿及其對(duì)未來(lái)要接任的職務(wù)是否有企圖心，想事先了解員工的想法，是一樣的。要讓自我申告制度成功，須事先將考績(jī)與晉升制度的關(guān)系、職等分類的方式、晉升后薪資的變化等等，作一明確的規(guī)定并充分教育員工，讓員工了解整個(gè)游戲規(guī)則，之后員工即可發(fā)揮主動(dòng)參與的精神。員工提出的自我晉升申告書經(jīng)由人資單位初步審查后，最后會(huì)送達(dá)晉升審查委員會(huì)，在委員會(huì)公平公開的處理原則下，獲得晉升的名單，經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，由人資單位公布。自我申告制度的另一個(gè)好處是，主管管考績(jī)，晉升由委員會(huì)負(fù)責(zé)，員工不必?fù)?dān)心主管不提名他，只要員工的績(jī)效符合自我申告的標(biāo)準(zhǔn)，員工即有主動(dòng)權(quán)，這樣主管即可將重心放在部屬績(jī)效的基準(zhǔn)設(shè)定與查核。至于有多少名額可以晉升，誰(shuí)可不可以晉升通通交給委員會(huì)去傷腦筋。5.4不論景氣與公司獲利如何，晉升作業(yè)決不停辦如果將員工晉升定位為員工能力的提升而可以擔(dān)任更高一等的工作，那么公司每年或多或少都會(huì)有一些能力提升的人員，而這與公司景氣或不景氣是沒(méi)相關(guān)。另外從人力資源角度來(lái)看，這些能力提高的員工，才是公司想要掌握的人員。當(dāng)一個(gè)考績(jī)與能力都符合公司規(guī)定的員工，卻因?yàn)楣绢檻]景氣不好，而中斷晉升作業(yè)，員工將因此對(duì)公司產(chǎn)生不信任感，在這種情況下，員工的工作熱情將被打擊，甚至產(chǎn)生離開公司的念頭，有能力的人離開公司，對(duì)公司來(lái)講是一大損失。因此，如何規(guī)劃一個(gè)好的晉升制度，而不會(huì)因?yàn)闀x升制度規(guī)定不好，而讓一個(gè)好的員工因而離開，是規(guī)劃晉升制度的人，所要努力的重點(diǎn)。5.5關(guān)于晉升的一些迷思有關(guān)人員晉升方面，時(shí)常會(huì)讓我們想到?jīng)]有缺怎么晉升?、如果人一直晉升，卻不見公司公司成長(zhǎng)，那怎么辦?、如果將資格與職務(wù)分開考慮，那么資格晉升的人會(huì)不會(huì)過(guò)多?、公司如果業(yè)績(jī)逐漸萎縮，還需要晉升嗎?晉升怎么辦理，都不會(huì)公平的?等等這些問(wèn)題，好像一直困擾著人事單位。5.5.1 沒(méi)有缺怎么晉升?臺(tái)灣的企業(yè)比較講人情，許多升到高職位的人，即便沒(méi)有什么績(jī)效，也很少受到降級(jí)，其實(shí)這也是人之常情。以人力資源的角度，并不是鼓勵(lì)動(dòng)不動(dòng)就降級(jí)，而是要激發(fā)這些高階人員的士氣，鼓勵(lì)他們不要失去工作熱情，繼續(xù)為公司貢獻(xiàn)他們的專長(zhǎng)。但是事實(shí)卻是，公司的經(jīng)營(yíng)層眼見這些已經(jīng)無(wú)沒(méi)有工作熱情或是表現(xiàn)不盡如意的主管，卻常常下不了決心，將他轉(zhuǎn)換其它職務(wù)，因此變成占了重要的缺，這當(dāng)然影響其它人員晉升的機(jī)會(huì)。如果公司是因?yàn)檫@樣而不讓優(yōu)秀的員工晉升，這不是變成劣幣驅(qū)逐良幣嗎? 所以，將一些職等比較高，卻沒(méi)有績(jī)效的人，盡快安排到其它不影響晉升的位置上，對(duì)公司才有好處。幾乎沒(méi)有一家公司認(rèn)為自己人才已夠多了，在每一家公司都認(rèn)為人才多多益善的情況，如何處理那些已沒(méi)有工作