目標與績效管理.doc

第1講 透過游戲看實質【本講重點】1.互動游戲：盲目執(zhí)行釀惡果2.小游戲揭示大問題互動游戲：盲目執(zhí)行釀惡果本次課程的主題是現代企業(yè)的目標管理與績效管理，其宗旨和最終目的是在清楚對于企業(yè)管理的重要作用的基礎上，讓大家明白如何去執(zhí)行。在還沒有開始正式的課程之前，我想先做一個小小的活動，在這個活動里面需要各位配合我，我們在這里想首先選出兩位，特別想當老板的人，有沒有？舉手示意一下想當老板，想自己創(chuàng)業(yè)的有沒有，如果沒有人舉手我就要點名了。有沒有兩個想當老板的，我想選一男一女，這樣我想請你們前面的兩位，你們兩位來配合我一下。你們兩個現在是老板，我這里有一個小小的活動，在這個活動里頭需要有兩組人，你們是其中的一組人，這組人請你們兩位站起來。你們現在兩個是老板，怎么當老板呢，我用一分鐘的時間到外面去跟你們倆人交待一下，請你們兩個先出去，你們先安靜一下。兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現在外頭那兩個他發(fā)財了，發(fā)財以后個人整了200萬，哪來的不知道。100萬他買了一大堆的建筑材料。兩個人都準備蓋一套大別墅，聽明白了沒有。還有100萬干嗎呢？建筑費，他要請兩個建筑工程隊，幫他把這兩個大別墅給蓋起來，這個別墅充分的利用他的材料，設計完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費就越高，甚至可以超過100萬有獎金，大家聽明白了沒有。我現在就要選擇兩個建筑工程隊，每隊4個人，這邊一組，這邊一組，是兩個建筑工程隊，這個我來挑一下，這樣請你們前面的這四位，你們作為一組幫幫我的忙，現在你們已經是一個建筑工程隊，別墅蓋得越好錢越多，請你們到這組。因為前面出來比較方便一點，到這一組，你等一等，怎么弄等一等。那么我還需要四位，你們這三位加您，你們到這一組好不好，請你們到這一組來，給大家展示一下這里面的東西是什么呢？實際上是我們很熟悉的東西，（英文），美國的一個玩具，這個就是你們的建筑材料，這是你們的建筑材料，你們各自拿自己建筑材料以后，現在開始充分利用自己的想象，時間只有大概5、6分鐘，6、7分鐘時間，你們就充分得用這些東西，這都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱們今天大人也玩一把。怎么樣去蓋出一個別墅來，這全部都是蓋房子的建筑材料，時間從現在開始，我給大家8分鐘左右的時間，我會喊停，好不好，開始。在座的各位可以看他們怎么樣去做這件事情，這里面有很多很多東西的，有很多東西的，不要說是蓋房子，連汽車都有，還有環(huán)保的，各方面的，你就看怎么弄，你們現在就要充分利用你們的想象力，把這個工作給我完成了，人家把建筑材料拿來了，人家老板就是要蓋一個大別墅，怎么樣蓋出一個別墅來呢，你們就要想辦法去做好。有門有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個很有趣的玩具，你看有點意思，等一會你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設計思路，你們的創(chuàng)意，你們整個的設計過程，你們是怎么樣去考慮這個問題的，簡單意思意思搭出一個房子就行，因為時間的關系，只要你們能搭出一個房子就行，你們能把蓋房子的設計意圖，功能能夠說清楚就行，這是窗戶。別著急有的是時間，平時小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因為時間的關系也未必需要用完，能剩下來也無所謂，只要你把房子的意思蓋出來，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我們的時間也未必夠，你只要蓋出一個意思就行。我們還有車庫，還有環(huán)保綠化，真不錯，把那意思蓋出來，沒問題，隨便你充分發(fā)揮自己的想象。這邊的速度快一點，還有保安，時間過去一半了，我看有門，基本上地基已經打好了，有門。把創(chuàng)意能夠說清楚就行，否則我們就要花比較多的時間，真的把這個房子蓋起來，估計要20分鐘，我們只有10分鐘。我們坐在下面的也可以看他們做，每個人動動腦筋，如果您上去會不會比他們更高明一些，可別拆了，時間差不多了，把他意思上去就行，最后2分鐘，意思上去就行。準備蓋房頂了，還有天臺，還有車庫，想辦法把他支上，弄點柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯了，時間差不多了。時間到，我們停手了，我們一組一組看，你們這四位把這個房子蓋好以后，你們選一位代表，哪一位來講一下設計思路，以及你們對這個房子蓋好以后，對老板的需求，一共是100萬，你們覺得這房子蓋好以后，你看先把設計思路說出來好不好，整個一個設計思路說一下。首先我就講一下主體的構思，首先我們這個別墅是注重環(huán)保型的，首先這個綠地要全是綠的，綠化面積達到85%以上，我們使用基本上有圍墻，綠化有樹、花園、健身場所，這個可以晨練的時候，可以休息。這個可以是單獨的一個房子。這個人是什么人？這個是崗樓，專門有保衛(wèi)。里面的那個呢？這個是保姆，別墅非常大。這還有一輛汽車。這是車，這是車庫。太漂亮了，這樣一個設計思路下來以后，按照原來的協議就說整個別墅蓋好是100萬的建筑費，你們預計期望就說是希望能不能再加點獎金，還是說這100萬你們就可以了。我們預計說服老板超出100萬。超出100萬，希望能給點獎金，好謝謝，你們也派一個代表講一下你們的設計思路，你們的設計思路是什么樣的，講出來聽聽。某某：我們這個設計思路主導思想是理想型的，有點類似于米開朗基羅那種藝術型的，首先設計規(guī)模就是適合現代的建筑物，比較務實的就是門窗，落地門窗。最關鍵的就是我們房頂是比較有特點的，可能坐在臺底下的同事，或者同學們看不到，我們是透風的，采光和空氣更換都是最先進的，而且如果遇到雨天這個屋頂是可以打開的。其他基本上是趨向于藝術風格，需要參觀，要有一定的欣賞能力。我現在想問，按照原協議是100萬，你現在搞到米開朗基羅的這個格調了，是了不得，又有汽車，又有人，有環(huán)保各個方面都做得非常好，現實與理想相結合，我想請問你們覺得在你們的期望值里面是希望這個老板100萬要不要再加一點的。個東西是肯定的，這個關鍵是在于欣賞者。關鍵在于他有沒有欣賞能力，如果沒欣賞能力，他就未必給你獎金，如果他是有一定的欣賞能力，他應該給你一部分的獎金，除了100萬以外還應該給獎金，謝謝。這個等一會，兩個建筑工程隊講出了他們的設計風格，同時也講出了他們的需要，他們的期望值是付足100萬，另外希望給到適當的獎金，是不是這樣的要求。我們來問問兩位老板，你是這個別墅的老板，200萬血汗錢，100萬買了建筑費，100萬讓他們給你蓋別墅，現在別墅蓋到這個樣子。我想請問是不是你心目中要的別墅和你準不準備付這100萬的工程費，另外要不要付獎金。是這樣，首先他這個房子蓋得和我心目中的我所需要的別墅有一定的差距，基本上說是在如期蓋完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？比如這個別墅他需要顏色，比如這個房頂我想用一個紅色的。還有這個門的側面，就是墻側面我想用白色的，后面用成藍色的，但是這個他不符合我心目中的反正沒有什么地方符合你原來的想法的，你就一句話，給錢還是打官司，建筑材料全弄成這樣。我想還是法庭上見。法庭上見，一分錢不給，法庭上見，你們倆等著打官司吧，還想拿獎金門都沒有，這邊。我看這個房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都會有出入。因為這個房子的比例來說，他的高度和他的寬度跟墻的感覺他不像別墅，最多算一個車庫。你的建筑材料給了他們，現在你還就一句話，咱干脆一點給錢不給錢？肯定是不給錢的。打不打官司？我還要索損失費的。索賠，還要索賠是不是，這個結果是不是出乎所有人的預料呢，還是我們大家已經預計到呢，我現在問一個很關鍵的問題，很關鍵的問題，在他們剛才的10分鐘里面有沒有人和你溝通過。沒有，他們只給我蓋房子，并沒有問我所需要什么樣的房子。就是沒有你什么事，人家就根本就沒理你，人家在那蓋房子，你在哪人家根本就沒把你當回事，是不是這個概念，是不是這個問題，對。我想請問這個老板，人家又沒有理你，在整個過程里面有沒有理你。沒有，很遺憾。整個就是屁股對著你，你在這轉了八圈也沒人跟你說一句話，是不是這個問題，對，所以就導致這樣一個結果。我們給兩個倒霉的老板和不成功的兩個建筑隊給點掌聲，請你們回去好不好。我們把這個撤一下，等等等等，把那個撤一下，拿回去以后，放在那個塑料袋里頭，放在那個塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個袋子，別丟了就行。我不知道參與這個活動的和看這個活動的同事，這個游戲結束以后您的感想是什么。大家去想一想看，我們今天只是一個小小的游戲和活動，但是如果這個游戲變成了一個現實，是在我們的工作中，在我們的商場上，出現了這樣的問題后果是什么，我們有沒有考慮到這個問題，就不像今天做游戲這么簡單了，他最終的結果是什么？很可能會令到一個企業(yè)怎么樣？倒閉。所以這時候我們會發(fā)現我們出現的問題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認同，有沒有這個可能。我們很辛苦，我們經常講一句話，我對得起這份工資，我沒偷懶，你讓我干什么我就干什么，我365天我沒閑著，我天天在干活，老板不滿意罵你，同事不理解你，各兄弟部門無法配合，客戶呢？永遠不滿意，我都不知道該怎么樣讓你滿意，你還要我怎么著。就跟這兩個建筑隊的情況是一模一樣，我們這時候要深思一個問題，我們到底出了什么問題，哪個地方出毛病，所以我們應該去考慮當今一個現代化的企業(yè)，僅僅靠勤奮、僅僅靠玩命足夠不足夠，說我很勤奮，你看兩個建筑隊是不是很勤奮，8分鐘房子蓋出來了。連設計帶蓋就起來了，而且思路都很超前，米開朗基羅，整個一個現代又跟現實又跟理想又要結合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說哪不好，結果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上見。去年有一本書非常非常的流行，執(zhí)行力有沒有，我們認為我們今天站在這里再去講執(zhí)行的重要毫無意義，為什么？因為我們都現在都知道執(zhí)行的重要，執(zhí)行的重要已經知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何執(zhí)行，再去討論執(zhí)行的重要性沒有意義，我們要去討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個宗旨和一個目的，如何執(zhí)行。在我多次的課程里面我都講到了企業(yè)管理的系統化問題，我們不能東一榔頭西一棒子，整個一個企業(yè)的管理的體系五大模型，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)范化管理；人力資源管理；市場營銷管理；資本運營；財務管理，我的課程也是緊緊地圍繞著這五大模型來展開的。每個模塊具體包含的內容和每個模塊的關鍵點如圖1-1所示：圖1-1 企業(yè)管理系統的五大支柱及其內容這五大模塊共同構成了企業(yè)管理系統，五個模塊缺一不可，而且五個模塊之間互相聯動。在之前的課程中，我們已經詳細地講解了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統以及規(guī)范化管理系統，在本講中我們將進入第三個模塊人力資源管理中最為核心的內容，即目標管理和績效管理的分析。第2講 企業(yè)管理的系統結構【本講重點】1.企業(yè)各級管理者工作側重2.企業(yè)管理的錯位3.應對企業(yè)管理錯位的途徑4.回路管理與“兩個基于做三定”各級管理者工作側重側重的不同內容看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進而有的放矢地尋求解決方法。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，那就是高層、中層和基層。不同層級的管理者其工作側重點是不同的：圖1-2 企業(yè)各級管理者的工作側重劃分企業(yè)管理的錯位在中國的很多企業(yè)，高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標、制定計劃，以及為了讓員工承諾目標和計劃而進行團隊建設等工作內容上，換言之，高層在做中層的事情；而與此同時，企業(yè)中層忙得一塌糊涂，在做基層的事情；最后，基層則在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應該深思熟慮的內容高談闊論。這種現狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯位的，這種管理的錯位會嚴重地制約一個企業(yè)的發(fā)展，使得整個企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。應對企業(yè)管理錯位的途徑應對管理錯位的正確途徑在于正本清源，區(qū)分清楚三個層級各自應該做的事情、應該肩負的責任。我們今天的課程就是要講解如何真正做到正本清源，去克服企業(yè)的管理錯位。下面讓我們先來通過傳統企業(yè)與現代企業(yè)的對比，看看其管理重心、管理者工作側重以及管理者必須具備的素質等方面的異同。1以往與現代企業(yè)管理重心的區(qū)別以往企業(yè)管理重心建國50多年來，由于以往計劃經濟以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。因為觀念上受到束縛，盡管改革開放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO帶來了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是那些“特色”在很多企業(yè)還是根深蒂固的，并直接導致了“一言堂”、“經營管理靠關系”等不合理現象的繼續(xù)蔓延。圖1-3 以往企業(yè)管理重心的總結現代企業(yè)管理重心與之相對應的，作為一個現代化企業(yè)的管理重心已經發(fā)生了非常大的改變。這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強調人性化相適應的，通過眾多實踐證明，它們更加符合現代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。圖1-4 現代企業(yè)管理重心的歸納2以往與現代管理者工作側重的區(qū)別以往管理者工作側重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結果越調節(jié)矛盾越多、越復雜；制定規(guī)章制度，結果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。圖1-5 以往企業(yè)管理者的工作側重現代管理者工作側重以往企業(yè)管理者的工作側重中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標，缺乏目的明確的指揮，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個很大的問題。而我們通過下圖可以發(fā)現，現代企業(yè)管理者的工作側重同樣發(fā)生了極大的轉變：圖1-6 現代企業(yè)管理者的工作側重3以往與現代管理者必備素質的異同以往管理者必備素質基于以往企業(yè)管理者的工作側重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經耳熟能詳的素質，達到了這些素質要求之后就認為他們是合格的。圖1-7 以往管理者必須具備的素質總結現代管理者必備素質作為一個現代化企業(yè)的管理者，以上的素質同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質。這些新的素質在管理思想傳統守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。圖1-8 現代管理者必須具備的新素質總結“任務型”與“目標型”企業(yè)以上我們提到的傳統守舊的企業(yè)絕大多數都是“任務型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是具體管理者的上級所下達的，前者的工作實際上就是按照后者所下達的內容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現代企業(yè)中，工作的目標、計劃以及任務都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標型”企業(yè)。1“回路管理”在開始討論“目標型”之前，我們先來看看中國傳統文化與現代企業(yè)管理之間的聯系。中國許多傳統文化的精髓對現代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導意義的，其中道家的思想就很值得再學習和再挖掘。正如道家思想所論述的那樣，大自然達到均衡了則風調雨順，萬一大自然失衡就會產生災難；而如果出現了非常嚴重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴重地違反就只會引領著企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)。這種現狀也就決定了以往傳統陳舊的企業(yè)都是屬于“任務型”的而非“目標型”的?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的： （ ）A.高層管理者在確定組織的使命和長期目標并將之傳達給組織中的每一個人的同時，主動征求和聽取下屬的看法和建議；B.年終宣布下年度預期達成的各項目標；C.倡導較低階層人員通過建議和實際表現的績效來幫助高層主管認識組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策；D.管理者呆坐辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。_見參考答案1-1第3講 目標管理（一）【本講重點】1.“目標”與“任務”2.目標績效管理的導入3.目標管理的流程4.目標的確定目標績效管理導入1目標績效管理導入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經營不善的企業(yè)，不難發(fā)現它們都是任務型的，即任務都很明確，然而卻沒有目標：不知道企業(yè)以及部門經營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務做好。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。2目標績效管理的含義致力于向“目標型”企業(yè)的轉型，就是要在企業(yè)中倡導和實行目標績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。目標績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標”為指針，管理行為的結束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。簡而言之，就是根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動。3目標績效管理的誤區(qū)國內很多企業(yè)已經開始了對于“目標管理”的嘗試，在內部的管理體系中設定了諸如“銷售額目標”、“回款額目標”、“市場份額目標”、“產量目標”、“質量控制目標”等大量指標，但卻簡單地以為將這些指標聚集在一起就是在從事目標管理了，其實這與真正的目標績效管理還是有著本質的差別的。4目標績效管理的結構真正意義上的企業(yè)目標績效管理應該是一個整體的結構，通過以下這個類似橙子剖面的結構圖形象地理解其完整的體系。圖2-1 目標績效管理的結構圖圖2-1所示的六部分共同組成了一個完整的、系統化的目標績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現前面提到的錯誤和問題。 目標管理的流程企業(yè)在推行目標管理的時候，應該遵循以下相互關聯的邏輯流程：圖2-2 目標管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是我們進行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領導者根據分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要給下屬相應的權限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現自己的目標；第四步則是大多數企業(yè)經常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標，這些內容在后面將會有專門的章節(jié)進行探討；最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎上，管理者有必要對下屬目標完成的情況進行總體評價，并給予相應的物質鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據只能是目標的實施結果，而不是努力程度或者關系的親疏遠近。目標的確定下面進入目標管理的第一步確定目標的環(huán)節(jié)。我們將從宏觀目標的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標所存在的誤區(qū)以及目標確定的正確方法三個方面來討論這個問題。1宏觀目標的確定原則企業(yè)高層管理者根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經營目標，也就是我們所提的宏觀目標。在這個過程中必須做好充分的準備，可以通過廣泛收集資料來進行調查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標需要遵循以下原則：2目標確定的誤區(qū)要達到上面的要求是不容易的，現在很多企業(yè)在確定目標時往往會出現這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖2-3 目標確定的誤區(qū)總結3確定目標正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應該怎樣去做呢？以下總結的內容是在確定目標時必須要考慮的方面和內容：圖2-4 企業(yè)確定目標必須包含的方面歸納【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標必須考慮的六個方面，結合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題公司未來5-10年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀公司股東董事會的核心關注可以量化質化的決策和計劃建立企業(yè)文化和團隊的依據各級員工思想和行為的準則見參考答案2-1第4講 目標管理（二）【本講重點】1.目標的分解及分解的效果2.對已確定目標的清晰表述目標的分解及分解的效果從目標管理的流程中知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解。總目標必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標，把任務變成員工的具體行動，把責任落實到具體責任人身上。如此按步驟分解目標的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關系。以下就是一個職能部門的目標和公司的目標存在對立和不相關的案例。圖2-5 目標對立及不相關的案例分析對已確定目標的清晰表述上一講內容提到了“兩個基于做三定”，也就是說，對于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標和工作任務，而要做到這一點首先就必須能夠對自己已經確定的目標進行清晰的表述。以下的內容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。1崗位描述與目標承諾工作目標承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經提到要對部門和崗位的職能進行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設，與之相配套的應該還有另外一份文件工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細的時間限制要求。目標設定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經確定的目標進行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標設定表”這個工具?，F在以確定2005年的工作目標為例，“目標”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標準”是指管理者認為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標準的前提下，準備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預計什么時候完成，期限是什么；“相關的部門”是指事項所涉及或者主要負責的部門；“權重”這一欄是指，如果工作目標有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現。表2-1 目標設定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關部門2SMART原則在填寫表2-1或在進行目標設定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的。圖2-6 目標設定的SMART原則3確定目標的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認為相當不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓”、“加強員工的思想教育”等等。實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。我們應該盡可能地使用量詞和質詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了。第5講 目標管理與認同管理【本講重點】1.引言2.目標績效管理的套表系統3.認同管理的內容4.認同管理的要求（上）引 言在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設定的是自己的目標體系。如果沒有目標，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。而一個目標體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后呢把這些目標呢進行有效的分解目標績效管理的套表體系很多企業(yè)主要的工作不是進行培訓，而是進行整個項目的導入，而目標績效管理應該是極為重要的一個管理系統和管理項目。表2-1“目標設定表”是目標管理的第二張表，而在目標績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責任表”、“目標過程管理表”和“目標評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。表2-2愿景和工作責任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的：此崗位體現核心價值觀的行為：設定此職務的目的：此職務的主要工作責任：此職務者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標貢獻的自愿行動：表2-3 目標過程管理表（MBO表三）次序目標負責程度衡量標準實現狀況問題分析改進方案業(yè)績目標個人發(fā)展目標溝通情況上級：簽字：本人：簽字：表2-4 目標評估表（MBO表四）權重目標衡量標準完成程度困難程度努力程度促進目標實現的關鍵努力事件業(yè)績目標個人目標變動目標面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：【小結】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標管理。問題的提出來源于傳統忙而無效的“任務型”企業(yè)由任務型向目標型轉化的管理實際需要。為了把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導向的一個團隊，就必須導入目標績效管理。目標管理的重點在于根據目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業(yè)的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。在自主制定目標、任務和計劃的過程中，我們應當本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標的清楚準確。最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。認同管理的內容本講是目標績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)認同管理。目標績效管理的首要問題是在企業(yè)內部建立一個系統的、務實的目標體系，但與之相比，國內眾多企業(yè)并沒有關注建立起來的目標系統能否獲得全體員工的一致認同。在國內的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領導員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。1目標的承諾在目標確定之后，上下級應該就工作目標進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現象，其根源就在于此。圖3-1 目標承諾的過程圖2員工的認同要獲得員工的認同，管理者應該鼓勵下屬自主地提出目標，以配合上級目標的達成；而主管為符合企業(yè)經營策略，整合公司力量，應以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標，經過這樣一個反復的過程才能最終制定出理想的目標。認同管理的要求(上)要真正做好認同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應認同管理的要求。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質化的標準在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標，以上原則中提到的“質化的標準”就是對這類指標的處理方法。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表3-1中兩個形式的表述可以清楚地看出低質量承諾與高質量承諾之間的差異。表3-1 低質量與高質量承諾的對比低質量承諾的表述高質量承諾的表述2005年3月1日早8點向您提交我所負責起草的A項目可行性報告。本人承諾2005年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司總經辦審核批準通過。第6講 認同管理（一）【本講重點】1.認同管理的要求（下）2.認同管理的方法認同管理的要求（下）業(yè)績目標的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質化類的指標。通過表3-2，有便于大家理解有哪些指標是可以被量化的，有哪些指標是可以被質化的。表3-2 可衡量業(yè)績目標的種類量化（定量）質化（定性）量化（定量）質化（定性） 業(yè)績數額； 經營頻率、周期； 質量管理標準； 成本數額，百分比； 耗費資源，時間度量； 管理投入資金； 產出效益數額。 被決策層批準接受； 被部門采納執(zhí)行； 被市場、客戶接受； 按時得到反饋； 能夠觀察的結果； 無形資產價值； 潛在附加價值。認同管理的方法在實施認同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學的方法才能達到最終的目的，實現管理的目標。1目標的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標區(qū)分為“量化類”和“質化類”兩種類型，現在我們再從對目標完成程度不同要求的角度來對目標進行重新分類，也會得到目標的兩個類型“必須要求目標”和“愿望要求目標”。真正的管理往往體現在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區(qū)分以上這兩類目標的。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標的認識：表3-3 可衡量業(yè)績目標的種類必須要求目標愿望要求目標 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘； 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊； 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地； 9點必須拿下敵方主陣地。 盡可能節(jié)約彈藥； 盡可能減少傷亡； 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標，完全不清楚哪些目標是必須要求的，哪些目標是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負責，而且職位越高責任越大。2工作目標的溝通我們曾經提到過很多企業(yè)經常會犯“用簡單的指標來代替目標和戰(zhàn)略”的毛病，即在內部定了很多不切實際的指標，例如銷售額、營業(yè)額、生產額、回款率、利潤率等等，以為這些指標定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標也就確定了。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。圖3-2 工作目標溝通的步驟3與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內容。表3-4 需求層次與激勵方法對應環(huán) 節(jié)內 容概述討論的目的和有關信息 概述部門和自己的主要目標； 明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮； 通過提問，摸清員工的問題所在； 對于員工的抱怨要進行正面引導； 站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每項目標設定考核標準和期限。環(huán) 節(jié)內 容就行動所需的資源達成共識 幫助員工克服主觀障礙； 直面目標相關的客觀問題； 討論完成任務的具體計劃； 提供必要的支持及資源?？偨Y討論的結果和跟進日期 確保員工已充分理解目標與任務； 與員工確定何時跟進和檢查進度。【自檢】請根據以下事例回答問題。某企業(yè)一位銷售部的經理和一位銷售員就業(yè)績目標進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。而根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經理的角度分析這次會談應該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_見參考答案3-1【本講小結】本講的重點是企業(yè)目標績效管理的第二個重要的組成部分認同管理。問題的提出來源于在國內企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標系統能否獲得全體員工一致認同的問題。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認同的過程中，我們應當在績效目標設定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標設定的有效性和一致性。最后我們通過一個上下級之間關于績效目標的會談案例對具體的操作方法進行了分析。【心得體會】_第七講 認同管理（二）【本講重點】1.認同管理案例再現“不可能的任務”2.認同管理案例破解“期望值解難題”3.認同管理案例結論“得到四個成果”認同管理案例再現“不可能的任務”我們在上一講的課程里面，我們講到了目標績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認同管理。如果說我們現在有很多企業(yè)還沒有一個系統的務實的目標體系，我們應該去建立起來的話。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標系統，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認同？能不能認同這個目標。其實這是在我們國內的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。說我們不需要認同。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。但是很多企業(yè)當它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。我怎么說你怎么干。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。你定再好的目標都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術、時間進行評估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當它的這個業(yè)務員，去年定了1000萬的指標只完成了800萬的時候。根據公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。逆水行舟不進則退。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。談到最后這兩個人把我給忘了。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。業(yè)務員說你殺了我得了我打死最多答應1000，1500完不成，那都是不可能的事情。總管說人人都跟我講價錢，我整個公司的指標怎么完成。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內容我簡單的記錄下來了。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經理講，他說經理 他說你們以為，我這個銷售員好當的，365天可是餐風露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西啊？是不是成功率 對不對。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務員講，我說兄弟咱們現在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好。三年前你第一年做營銷。做營銷人員成功率是多少。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達到多少了3%，是不是這個概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實實在在一個一個來，你看看剛才我那個逐項的討論，一項一項來，我就問他，我說你今年有沒有一個把握把你的成功率從3%提高到5%。你覺得這個可能性大不大，這是不是一個很具體的問題，這小伙子想一想，這個我做得到，為什么做得到呢三年了，有很多客戶這瓜都快熟了，去年談的差不多 今年會延續(xù)，而且我的經驗我跟客戶的關系，方方面面我找著北了，我提高一兩個百分點。不要說5%，甚至更高一點我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時候，應該不應該，有一個很具體的期望值的，會不會有的。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點進攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。三家都不成功， 對不對。那么在講到這個問題的時候其實這個部門經理是有回應的，這個部門經理說，公司今年進行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進來，其中在管理變革的項目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內容就是大客戶管理，你作為公司的一個三年的老業(yè)務員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個人單兵作戰(zhàn)了。對不對?他是要強調什么呢？要強調資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊,都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理的,整個的這個,大客戶管理機制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。這個銷售部。還有這個我們的研發(fā)部。還有我們的廣告部。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。他說公司這個研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應給我十個新產品賣，明白了沒有 到了給了八個，但凡按計劃有兩個新產品上市，我多兩個新產品上市，我的銷售業(yè)績，是不是也會有一個提升。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產品上市的問題，去年答應他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當然有影響，好了這個部門經理。其實也在這個問題上回應他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補給你，補給你。而且還