管理學課件--模塊三--計劃管理.ppt

管理學基礎(chǔ),中國地質(zhì)大學出版社,模塊三計劃管理,模塊三計劃管理,1,2,3,4,任務(wù)一節(jié)計劃概述,任務(wù)二計劃的編制,任務(wù)三決策,任務(wù)四計劃的組織實施,模塊三計劃管理,學習目標知識點（1）了解計劃的含義、特性及計劃的表現(xiàn)形式。（2）了解計劃編制的基本方法；掌握計劃的基本過程。（3）了解決策的含義和分類；掌握風險型和不確定型決策方法。（4）理解目標管理及如何利用目標作為激勵因素。（5）了解戰(zhàn)略管理的基本過程。,模塊三計劃管理,技能點（1）培養(yǎng)編制計劃的能力。（2）培養(yǎng)決策分析能力。關(guān)鍵概念計劃決策目標管理戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃,任務(wù)一計劃概述,一、計劃的概念與類型（一）計劃的概念計劃有名詞和動詞兩層含義。從名詞意義上來講，計劃是對組織未來一段時期內(nèi)活動的內(nèi)容、方向以及方式方法的預(yù)測與安排處理。從動詞意義上來講，計劃是管理者為了達到既定的目標而制定行動方針的過程。所以狹義的計劃實際上就是計劃的制定過程，而廣義的計劃除了計劃的制定以外，還包括計劃的執(zhí)行與控制過程。在管理學中主要使用動詞意義上的計劃，從狹義的角度去探討計劃的內(nèi)容。,任務(wù)一計劃概述,當計劃以書面的形式出現(xiàn)時，就是我們所說的計劃書。一份完整的計劃書中的內(nèi)容包括5W1H，即目標明確做什么（What）目的回答為什么(Why)人員何人做(Who)地點何地做(Where)時間何時開始做(When)方式與手段如何做(How)計劃的表現(xiàn)形式很多，目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)章制度、預(yù)算、程序及規(guī)劃等都屬于計劃的范疇。,任務(wù)一計劃概述,（二）計劃的類型依據(jù)不同的側(cè)重點，可以將計劃作不同的分類，常見的計劃分類方法有以下幾種：1.按計劃完成的時間分類按計劃完成的時間，分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。一般地，把五年以上的計劃稱為長期計劃，一年以內(nèi)的計劃稱為短期計劃，介于一年與五年之間的計劃稱為中期計劃。長期計劃體現(xiàn)了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標與要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。,任務(wù)一計劃概述,2.按計劃的廣度分類按計劃的廣度，分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是由高層管理者制定的具有全局性、長遠性的指導(dǎo)性計劃，它描述了組織在未來一段時期內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想與總的發(fā)展目標，以及實施的途徑，決定了在相當長的時間內(nèi)組織資源的運動方向，戰(zhàn)略性計劃涉及到組織的方方面面，并在較長時間內(nèi)對組織有指導(dǎo)作用。而戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略計劃規(guī)定的方向、方針和政策范圍內(nèi)，為確保戰(zhàn)略目標的落實和實現(xiàn)，確保資源的取得與有效運用而形成的具體計劃，它主要描述如何實現(xiàn)組織的整體目標，是戰(zhàn)略計劃的具體化。,任務(wù)一計劃概述,戰(zhàn)略性計劃具有全局性、指導(dǎo)性和長遠性特點，戰(zhàn)術(shù)性計劃具有局部性、指令性和一次性特點；戰(zhàn)略性計劃側(cè)重于確定組織宗旨、目標，戰(zhàn)術(shù)性計劃側(cè)重于明確落實戰(zhàn)略的各種措施和方法；戰(zhàn)略性計劃的目的是提高效益，戰(zhàn)術(shù)性計劃的目的是提高效率。戰(zhàn)略性計劃涉及到整個組織，戰(zhàn)術(shù)性計劃則局限于特定的部門或活動。,任務(wù)一計劃概述,3.按計劃的對象分類按計劃的對象，分為綜合計劃、部門計劃和項目計劃。綜合計劃是指具有多個目標和多方面內(nèi)容的計劃，它可能關(guān)聯(lián)到整個組織或組織中的大多數(shù)部門，一般年度預(yù)算計劃是綜合計劃。部門計劃是在綜合計劃基礎(chǔ)上制定的，其內(nèi)容較為專一，局限于某一特定的部門或某一特定的職能，一般是綜合計劃的子計劃，是為了達到組織的目標而制定的分計劃。如企業(yè)營銷部門制定的年度銷售計劃，就是根據(jù)總生產(chǎn)計劃制定的分計劃。項目計劃是針對組織的特定活動所作的計劃，例如某新產(chǎn)品的開發(fā)計劃等。,任務(wù)一計劃概述,4.按計劃的明確程度分類按計劃的明確程度，分為指令性計劃與指導(dǎo)性計劃。指令性計劃是由上級下達的具有行政約束力的計劃，它規(guī)定了計劃執(zhí)行單位必須執(zhí)行的各項任務(wù)，其規(guī)定的各項指標沒有討價還價的余地。指導(dǎo)性計劃是由上級給出的一般性的指導(dǎo)原則，具體如何執(zhí)行具有較大靈活性的計劃。,任務(wù)一計劃概述,5.按計劃的重復(fù)性分類按計劃的重復(fù)性，分為程序性計劃與非程序性計劃。西蒙認為組織的活動可分為兩類：一類是例行的重復(fù)出現(xiàn)的活動，對這類活動的決策稱為程序化決策，與之相對應(yīng)的計劃工作就是程序性計劃或常規(guī)計劃，包括政策、標準方法和常規(guī)作業(yè)程序，所有這些都是用來解決常發(fā)性問題的。另一類活動是非例行的不重復(fù)出現(xiàn)的活動，對這類活動的決策稱為非程序化決策，與之相對應(yīng)的計劃工作就是非程序性計劃或?qū)ｍ椨媱?。包括為特定的情況專門設(shè)計的方案、進度表等，它用來處理一次性的而非重復(fù)性的問題。,任務(wù)一計劃概述,6.按計劃的表現(xiàn)形式分類哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，把計劃劃分為：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案以及預(yù)算。,任務(wù)一計劃概述,任務(wù)一計劃概述,二、制訂計劃的標準和原理（一）計劃編制標準1.計劃的目的性每項計劃以及所派生的計劃的目的都是為了完成組織的目標，都應(yīng)根據(jù)組織的目標來制定。2.計劃的未來性計劃是為了實現(xiàn)未來的目標而預(yù)先制訂的行動方案。但未來是不確定的，這就決定了計劃必須著眼于未來，分析各種環(huán)境因素，用動態(tài)的觀點分析問題，預(yù)測可能發(fā)生的變化，制訂可行的行動方案。,任務(wù)一計劃概述,3.計劃的連續(xù)性計劃應(yīng)當是承前啟后的，過去的計劃可以作為現(xiàn)在的計劃參考，現(xiàn)在的計劃也必然與將來的計劃相銜接。要保證計劃的連續(xù)性，必須對長期計劃、中期計劃和短期計劃加以協(xié)調(diào)，并根據(jù)計劃的執(zhí)行情況，不斷地調(diào)整計劃，使計劃更加合理、可行。,任務(wù)一計劃概述,4.計劃的普遍性一方面，計劃的普遍性體現(xiàn)在計劃編制后的貫徹、執(zhí)行之中，要考慮到它對組織、激勵和溝通、協(xié)調(diào)等工作的影響。不管是組織工作、激勵工作還是溝通協(xié)調(diào)工作，都要在計劃目標的指導(dǎo)下來安排具體的工作。另一方面，計劃作為一項管理職能，不管是處于哪一個層次的管理者，還是處于哪個部門的管理者，也都要在計劃指導(dǎo)下制定自己的具體計劃，以保證計劃的層層落實。,任務(wù)一計劃概述,5.計劃的約束力和彈性在計劃執(zhí)行過程中，執(zhí)行者應(yīng)該嚴格執(zhí)行，不可以輕易變更或廢除，這是計劃約束力所要求的。當然，計劃也不是一成不變的，當出現(xiàn)繼續(xù)執(zhí)行計劃將會使組織遭受嚴重損失，或根本無法執(zhí)行原計劃時，應(yīng)該在權(quán)衡利弊得失之后，果斷地加以調(diào)整。,任務(wù)一計劃概述,（二）計劃工作的原理1.限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，如果它們發(fā)生變化，即使其他因素不變，也會影響組織目標的實現(xiàn)程度。限定因素原理有時被形象地稱為“木桶原理”，其含義正如木桶原理所表述的那樣：木桶所盛的水量，是由木桶壁上最短的那塊木板條決定。這就是說，管理者在制定計劃時，應(yīng)該盡量了解那些對目標實現(xiàn)起主要限制作用的因素或戰(zhàn)略因素，才能有針對性地、有效地擬定各種方案，計劃方案才可能趨于最優(yōu)。,任務(wù)一計劃概述,2.靈活性原理確定計劃實施的預(yù)期環(huán)境靠的是預(yù)測，但未來情況有時是難以預(yù)測的。因此，計劃需要有靈活性，才有能力在出現(xiàn)意外時改變方向，不致于使組織遭受太大的損失。這就是計劃的靈活性原理。靈活性原理在計劃中非常重要，特別是承擔任務(wù)重、計劃期限長的情況，比如戰(zhàn)略計劃，它的作用更明顯。雖然，計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，出現(xiàn)意外事件時適應(yīng)能力越強，對組織的危害性越小，但靈活性是有一定限度的。比如，不能為保證計劃的靈活性而一味推遲決策的時間，未來總有些不確定的因素，當斷不斷，則會坐失良機。,任務(wù)一計劃概述,3.承諾原理計劃應(yīng)是長期的、還是短期的？計劃期限的合理選擇應(yīng)該遵循承諾原理。長期計劃的編制并不是為了未來的決策，而是通過今天的決策對未來施加影響。這就是說，任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的承諾，承諾越多，計劃期限越長，實現(xiàn)承諾的可能性越小。這就是承諾原理。該原理要求合理地確定計劃期限，不能隨意縮短計劃期限，計劃承諾也不能過多致使計劃期限過長，如果主管人員實現(xiàn)承諾所需的時間比他可能正確預(yù)見的未來期限還要長，他的計劃就不會有足夠的靈活性適應(yīng)未來的變化，他應(yīng)減少承諾，縮短計劃期限。,任務(wù)一計劃概述,4.改變航道原理計劃是面向未來的，而未來情況隨時都可能發(fā)生變化，所制定的計劃顯然也不能一成不變，在保證計劃總目標不變的情況下，隨時改變實現(xiàn)目標的進程（即航道），就是改變航道原理。應(yīng)該注意的是，該原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)未來情況變化的能力。而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力，就像航海家一樣，隨時核對航線，一旦遇到障礙就繞道而行。,任務(wù)二計劃的編制,一、計劃編制的程序（一）分析環(huán)境，預(yù)測未來在做計劃時，管理者首先要考慮企業(yè)的各種環(huán)境因素，這是制定決策與計劃的依據(jù)。分析環(huán)境時，既要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，又要分析企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。通過對內(nèi)外部環(huán)境、特別是未來環(huán)境的分析和預(yù)測，把握各種環(huán)境因素與走向，以便確定可行性目標與進行正確的決策。,任務(wù)二計劃的編制,（二）確定目標企業(yè)要在分析環(huán)境、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上制定目標。目標通常是指組織預(yù)測在一定期間內(nèi)達到的數(shù)量和質(zhì)量指標。目標是計劃的核心內(nèi)容，也是企業(yè)行動的方向。企業(yè)目標一般包括:盈利性指標、增長性指標、競爭性指標、產(chǎn)品類指標、人事類指標、財務(wù)類指標等。,任務(wù)二計劃的編制,（三）設(shè)計與抉擇方案為實現(xiàn)目標，要選擇正確的實施途徑和方法，合理配置人、財、物、時間、信息等資源，制定系統(tǒng)的計劃方案。具體程序包括：制定可供選擇的多個方案；在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部因素的基礎(chǔ)上，評估各種方案；找出可行性方案并進一步評估完善；確定最優(yōu)方案。,任務(wù)二計劃的編制,（四）編制主要計劃制訂主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為管理文件。這是計劃工作的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段抉擇階段。這一步通常是在經(jīng)驗、實驗和研究分析的基礎(chǔ)上進行的。,任務(wù)二計劃的編制,（五）制訂派生計劃主要計劃還需要派生計劃的支持，只有在完成派生計劃的基礎(chǔ)上才可能完成主要計劃。比如一家公司年初制訂了“當年銷售額比上年增長15”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業(yè)務(wù)時，這個決策是要制訂很多派生計劃，比如雇用和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。,任務(wù)二計劃的編制,（六）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化在做出決策和確定計劃后，最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃則具有較硬的約束。,任務(wù)二計劃的編制,（七）反饋計劃執(zhí)行情況計劃付諸實施，管理的計劃工作并沒有結(jié)束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃的執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題并做出必要的調(diào)整。,任務(wù)二計劃的編制,二、計劃的編制方法計劃工作效率的高低和質(zhì)量的好壞很大程度上取決于采用的計劃方法，這里僅簡要介紹幾種常用的編制方法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況以及當前的環(huán)境變化情況，定期地修改未來的計劃，并逐期地向前推移。使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來，并通過不斷地修改計劃，使制定的計劃更加切合實際情況。,任務(wù)二計劃的編制,滾動計劃法的優(yōu)點是：（1）使長期、中期和短期計劃相互銜接，保證了計劃隨著環(huán)境的變化而不斷地及時調(diào)整。（2）使計劃更加切合實際，適合于任何類型的計劃。由于人們無法對未來環(huán)境的變化做出準確的估計和判斷，所以計劃的時期越長，不準確率就越大，實施的難度也就越大，而滾動計劃縮短了計劃的時期，從而加大了計劃的準確性和可操作性。,任務(wù)二計劃的編制,（3）滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。滾動計劃法的缺點是編制計劃的工作量太大。但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點問題已得到很好的解決。,任務(wù)二計劃的編制,（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制訂計劃的各種方法，如關(guān)鍵路線法(CPM)、計劃評審技術(shù)(PERT)、組合網(wǎng)絡(luò)法(CNT)等。,任務(wù)二計劃的編制,其基本原理是：把一項工作或項目分解成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃與控制，從而以較少的資源和最短的工期完成規(guī)定的工作任務(wù)。具體運用步驟包括：運用網(wǎng)絡(luò)圖形式表達一項計劃中各種工作（任務(wù)、活動、過程、工序）之間的先后次序和相互關(guān)系；進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；利用時差不斷地改善網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化方案，并付諸實施；在計劃的執(zhí)行過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以保證預(yù)定的計劃目標的實現(xiàn)。,任務(wù)二計劃的編制,1.利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)制訂計劃的步驟（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是由節(jié)點、活動和線路三個要素組成。（2）網(wǎng)絡(luò)圖的時間計算。作業(yè)時間的計算、節(jié)點時間的計算（節(jié)點最早開始時間和節(jié)點最遲結(jié)束時間），工序時間的計算（工序的最早開始時間、工序最早結(jié)束時間、工序最遲結(jié)束時間和工序最遲開始時間）、工序總時差的計算、確定關(guān)鍵路線。,任務(wù)二計劃的編制,2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的特點（1）系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清晰地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，易于對一項復(fù)雜的任務(wù)，有條不紊地進行全面考慮與安排，并可促進相關(guān)人員之間的互相了解、協(xié)調(diào)和配合，有利于發(fā)揮各自的作用，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。,任務(wù)二計劃的編制,（2）動態(tài)性。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計劃是一種靈活性很強的彈性計劃，它把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實際情況的信息反饋，通過調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力與財力加強關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標的最終實現(xiàn)。通過對工程的時間進度與資源利用實行優(yōu)化，既可節(jié)省資源，又能加快工程進度。,任務(wù)二計劃的編制,（3）可控性。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計劃便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制，在保證局部最優(yōu)的情況下，就能保證整個項目的最優(yōu)。（4）管理人員可事先評價達到目標的可能性。指出實施中可能發(fā)生的困難點和這些困難點對整個任務(wù)產(chǎn)生的影響，以便準備好相應(yīng)的措施，以減少不能完成任務(wù)的風險。,任務(wù)二計劃的編制,（5）簡單易懂。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)把圖示和數(shù)學方法結(jié)合起來，計算簡便，直觀性強，容易掌握運用，有利于普及推廣。同時，由于網(wǎng)絡(luò)圖可以通過計算機進行計算，所以，采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)還有利于實行計算機管理，提高管理效率。,任務(wù)三決策,一、決策的定義與特征（一）決策的定義關(guān)于決策的定義，不同的學者有不同的看法，目前較為典型的有兩種：(1)決策是為了達到某一特定的目標而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷和選擇的過程。(2)決策是組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的內(nèi)容、方向和方式的選擇與調(diào)整過程，該定義較全面地涵蓋了決策的類型。,任務(wù)三決策,綜上所述，決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程，是人們在明確問題的基礎(chǔ)上為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中選擇一個合理方案的活動。,任務(wù)三決策,（二）決策的特征1.目標性任何組織的決策都必須首先明確組織的活動目標。目標是組織在未來特定時間內(nèi)完成任務(wù)程度的標志。決策是為了實現(xiàn)組織特定目標的活動，沒有目標就無從決策，目標已經(jīng)實現(xiàn)也就無需決策。,任務(wù)三決策,2.可行性組織的任何決策活動都需要利用一定的資源，缺少必要的人力、物力和技術(shù)條件，理論上非常完善的方案也只能是空中樓閣。因此決策方案的擬定與選擇，不僅要考察采取行動的必要性，也要注意實施條件的限制。,任務(wù)三決策,3.選擇性決策的基本含義是抉擇，如果只有一種方案，無選擇的余地，也就無所謂決策。有人說過這樣的話，“如果看來只有一種行事方法，那么這種方法很可能是錯的?！彼?，做出的決策要有比較、有選擇。,任務(wù)三決策,4.滿意性選擇活動方案的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是建立在以對現(xiàn)實條件的充分分析的基礎(chǔ)上，選擇的一種風險較小、較為滿意目標方案的決策，是現(xiàn)實性與先進性結(jié)合的明智之舉。但是，這不代表決策者就可以馬虎，隨意降低要求了。決策者應(yīng)當在找到了滿意方案后努力貫徹最優(yōu)原則。要做到“盡力找最優(yōu)”、“力求最優(yōu)”。,任務(wù)三決策,5.過程性決策是一個過程，而非瞬間行動。決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。6.動態(tài)性決策具有顯著的動態(tài)性。決策目標的制定以過去的經(jīng)驗和組織當前的狀況為基礎(chǔ)，決策的實施將使組織步入不斷發(fā)展變化的未來。在決策過程中，任何可能對決策產(chǎn)生影響的因素的變化都要求在一定程度上修正。,任務(wù)三決策,二、決策的基本過程決策是一項復(fù)雜的活動，需要遵循科學的決策程序。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，導(dǎo)致決策失敗的最主要的原因是沒有嚴格按照科學的程序進行決策。一般而言，決策過程大致包括七個基本的步驟，如圖33所示。,任務(wù)三決策,（一）識別并分析問題決策是為了解決現(xiàn)實中存在的需要解決的問題或是為了達到你想要的目標，所以，決策的前提條件一定是對問題的發(fā)現(xiàn)，決策的質(zhì)量取決于對問題了解的準確程度。如果沒有問題，則不需要決策。如果問題不明確，則難以做出正確的決策。故認識并分析問題是最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。,任務(wù)三決策,（二）明確決策的目標決策目標是組織所要解決的問題。目標的明確十分重要，因為目標不同，采取的決策方案可能就會不同。比如，若把目標分為長期目標、中期目標和短期目標，那么長期目標的決策通常采用戰(zhàn)略決策方法，中期目標的決策常用戰(zhàn)術(shù)性決策方法，而短期目標的決策則慣用業(yè)務(wù)決策方法。,任務(wù)三決策,（三）擬定多個可行的備選方案為了解決問題，實現(xiàn)既定的目標，管理者必須積極地尋找各種切實可行的方案，一般而言，找到的備選方案越多，決策的風險越小，決策的質(zhì)量和正確率會越高。方案需要決策者付出大量的努力和勞動才可能獲得，而且，為了提出更多更好的方案，僅憑決策者個人或少數(shù)人的經(jīng)驗與智慧是遠遠不夠的，要充分調(diào)動他人的積極性和創(chuàng)造力，善于征詢他人的意見。國外常通過頭腦風暴法、德爾菲法、哥頓法等集思廣益，收集富有創(chuàng)造性的方案。當然，擬訂的方案必須緊緊圍繞所要解決的問題和決策的目標。,任務(wù)三決策,（四）分析比較備選方案這一步需要對前面擬定的所有方案逐一地進行評價，通常采用定量分析與定性分析相結(jié)合的評價方法。為了充分體現(xiàn)決策的科學性，降低經(jīng)驗主義的作用，應(yīng)提倡通過多種定量化的分析手段的運用，實事求是，尊重數(shù)據(jù)，當然，定性分析方法在很多情況下也是必要的。,任務(wù)三決策,為了做好該步工作，第一，要明確決策的準則，體現(xiàn)決策者最關(guān)心的是哪些指標，如成本、收益、風險、可行性等。第二，運用一致的分析方法來分析每一個方案，所選擇的分析方法要與決策者關(guān)心的指標體系相關(guān)。第三，比較每個方案的優(yōu)劣程度，如每個方案滿足指標的情況、達成目標的程度、存在的風險、得到的回報大小以及為得到此回報需付出的代價大小等。,任務(wù)三決策,（五）選擇一個滿意方案在對所有方案的優(yōu)劣信息都清楚以后，決策者最終要從其中選擇一個相對滿意方案作為實施方案。這時經(jīng)驗和決策者對待風險的態(tài)度往往會起較大的作用。從理論上講，通過計算選擇一個滿意化程度最高的方案是非常簡單的，但實踐中這若干個方案的差別可能不是特別明顯，或者說每個方案均有各自的優(yōu)劣勢，這個方案在某一方面較有競爭力，但在另一方面又顯得欠缺，而另一方案可能恰好相反。因此，最終如何取舍，有時取決于決策者的價值觀、風險意識、審時度勢的能力等。,任務(wù)三決策,（六）制訂實施方案實施決策，應(yīng)當首先制訂實施方案，包括在組織內(nèi)部向全體成員宣布決策、解釋決策、分配決策任務(wù)等，以取得大家的理解與支持，這是任何決策得以順利實施的關(guān)鍵。因為盡管決策由決策者作出，但決策的實施是由廣大組織成員共同完成的。,任務(wù)三決策,（七）實施情況的監(jiān)督與信息反饋決策結(jié)果的正確與否是通過實踐檢驗出來的，同時，在實踐過程中，隨著環(huán)境的變化有時需要對決策進行調(diào)整。因此，建立完善的監(jiān)督與信息反饋渠道對決策的順利執(zhí)行非常必要。通過有效的監(jiān)督機制，可以保證決策執(zhí)行的高效率和高質(zhì)量。通過信息反饋，可以及時糾正決策執(zhí)行中的偏差，同時，有利于對已有的決策進行不斷的修正和完善。,任務(wù)三決策,三、決策的影響因素（一）環(huán)境環(huán)境對組織決策的影響是不言而喻的。這種影響是雙重的。1環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇就企業(yè)而言，需根據(jù)環(huán)境對經(jīng)營方向和內(nèi)容經(jīng)常進行調(diào)整：位于壟斷市場上的企業(yè)，通常將經(jīng)營重點致力于內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴大以及生產(chǎn)成本的降低；處在競爭市場上的企業(yè)，則需密切關(guān)注競爭對手的動向，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善營銷宣傳，建立健全銷售網(wǎng)絡(luò)。,任務(wù)三決策,2對環(huán)境的習慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境之間關(guān)系的模式一旦形成，就會趨向固定，限制著人們對行動方案的選擇。,任務(wù)三決策,（二）過去決策在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點；過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響。,任務(wù)三決策,?！胺橇闫瘘c”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的制約程度要受到它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任，因此會不愿對組織活動進行重大調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關(guān)系，則會易于接受重大改變。,任務(wù)三決策,（三）決策者對風險的態(tài)度風險是指失敗的可能性。由于決策是人們確定未來活動的方向、內(nèi)容和目標的行動，而人們對未來的認識能力有限，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際狀況不可能完全相符，因此在決策指導(dǎo)下進行的活動，既有成功的可能，也有失敗的危險。任何決策都是必須冒一定程度的風險。組織及其決策者對待風險的不同態(tài)度會影響決策方案的選擇。,任務(wù)三決策,（四）組織文化組織方化制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策的制定，都是對過去在某種程度上的否定；任何決策的實施，都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態(tài)度。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過去的標準來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抗御的心理與行為；,任務(wù)三決策,相反，在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化。顯然，歡迎變化的組織文化有利于新決策的實施，而抵御變化的組織文化則可能給任何新決策的實施帶來災(zāi)難性的影響。在后一種情況下，為了有效實施新的決策，必須首先通過大量工作改變組織成員的態(tài)度，建立一種有利于變化的組織文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到改變現(xiàn)有組織文化而必須付出的時間和費用的代價。,任務(wù)三決策,（五）決策時間的緊迫性美國學者威廉R金和大衛(wèi)I克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類，這種決策對速度的要求遠甚于質(zhì)量。相反，知識敏感決策，對時間的要求不是非常嚴格。這類決策的執(zhí)行效果主要取決于其質(zhì)量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇。組織關(guān)于活動方向與內(nèi)容的決策，即前面提到的戰(zhàn)略決策，基本屬于知識敏感決策。,任務(wù)三決策,這類決策著重于運用機會，而不是避開威脅，著重于未來，而不是現(xiàn)在。所以，選擇方案時，在時間上相對寬裕，并不一定要求必須在某一日期內(nèi)完成。但是，也可能出現(xiàn)這樣的情況，外部環(huán)境突然發(fā)生了難以預(yù)料和控制的重大變化，對組織造成了重大威脅。這時，組織如不迅速作出反應(yīng)，進行重要改變，則可能引起生存危機。這種時間壓力可能限制人們可考慮的方案數(shù)量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，忽視積極因素，倉促決策。,任務(wù)三決策,四、決策的類型（一）按照決策的重要性程度劃分按照決策的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策。1.戰(zhàn)略決策對組織而言，戰(zhàn)略決策是最重要的，直接關(guān)系到組織的發(fā)展，其涉及的大多為全局性、長期性的問題。這類決策一般由高層管理者做出。,任務(wù)三決策,2.戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的具體方法的選擇和運用，要解決如何執(zhí)行戰(zhàn)略決策問題，也即解決“怎么干”問題。這類決策一般常由中層管理者來做出。3.業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策是在日常的生產(chǎn)和服務(wù)活動中為了提高勞動效率所作的決策。這類決策一般由基層管理者做出。,任務(wù)三決策,（二）按決策的重復(fù)性程度劃分按決策的重復(fù)性程度，可以分為程序化決策與非程序化決策。1.程序化決策程序化決策所面臨的問題一般會經(jīng)常性地重復(fù)出現(xiàn)，如常見的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、設(shè)備故障等，解決這類問題的方法有先例可循，所以決策者只要碰到此類問題，就可沿用已往的解決方法，因而該類決策又被稱為例行性決策或常規(guī)性決策。,任務(wù)三決策,2.非程序化決策非程序化決策所面臨的問題常是例外發(fā)生或偶然發(fā)生的，如重大的人事變動、大的投資開發(fā)項目等，這類問題沒有現(xiàn)成的解決問題的辦法，需要管理者根據(jù)具體情況尋找出解決問題的具體途徑。,任務(wù)三決策,（三）按決策的狀態(tài)劃分按決策的狀態(tài)，可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。1.確定型決策確定型決策是指個人完全知道所面對的問題，替代方案也很明確，且每個方案的結(jié)果是唯一且可預(yù)見的。由于各方案的條件、結(jié)果均已知，所以只要比較一下各方案，就可做出最終決策。這類方案通?？衫泌A虧平衡分析法、線性規(guī)劃法、凈現(xiàn)值、投資回報率、投資回收期等定量化計算方法來進行。,任務(wù)三決策,2.風險型決策風險型決策是指對某事件出現(xiàn)的結(jié)果不能確定其唯一性，但可能出現(xiàn)的幾種狀態(tài)是可以預(yù)見的，且每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率和經(jīng)濟效果是可以估算到的，可以通過比較各方案的期望值來進行決策。但這類決策過程定量化程度不高，決策時需要冒一定的風險。3.不確定型決策這類決策所遇到的問題因為信息不明朗，或無歷史資料可借鑒，通常非常不明確，既不知道結(jié)果，也不知道結(jié)果出現(xiàn)的概率，所以解決的辦法通常依靠經(jīng)驗和膽識。,任務(wù)三決策,（四）按決策主體的多少劃分按決策主體的多少，可以分為群體決策和個人決策。個人決策是指決策由一個人獨立做出，群體決策則是指由多人共同參與做出的決策。,任務(wù)三決策,（五）按決策的起點劃分按決策的起點，可以分為初始決策和追蹤決策。1.初始決策初始決策是指組織對從事某種活動或從事該活動的方案所進行的初次選擇。初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進行，從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。,任務(wù)三決策,2.追蹤決策追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。,任務(wù)三決策,五、決策模式（一）理性決策日常生活中，我們常會評價一個人“很理性”，其中含有“講理、冷靜”的意思。而這里討論的決策的“理性”是指經(jīng)濟理性，經(jīng)濟學上所說的理性決策，是指一個人會在特定的限制因素下進行價值最大化的選擇，即決策的目的是為組織獲取最大的經(jīng)濟效益。因此，理性決策模式有其基本的假設(shè)條件：,任務(wù)三決策,1.決策者理性決策者理性即決策者充分了解決策目標，全面掌握信息情報，找到所有的備選方案，始終保證決策的目的是經(jīng)濟利益最大化。2.決策程序理性決策程序理性即整個決策過程完全符合理性決策的全部步驟，這些步驟包括界定問題、明確決策準則、賦予決策權(quán)重、提出所有可行方案、評估方案和選定最佳方案。,任務(wù)三決策,3.決策信息理性決策信息理性即與決策相關(guān)的信息充分、正確。只有決策信息理性，才能保證決策者理性和決策程序理性，才能保證決策者選擇的方案是最佳方案。理性決策的最顯著特點是選擇的方案一定要“最佳”，而非“滿意”。但實際上完全理性的假設(shè)在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中幾乎不存在，因為人都是在不完全信息基礎(chǔ)上做出的決策，而且決策者自身的能力也有限，因此當我們面對復(fù)雜問題時，完全理性是不可能的。所以完全理性決策理論只是一種純理論探討，對實際工作指導(dǎo)意義不大。,任務(wù)三決策,（二）有限理性決策最先對理性決策理論提出質(zhì)疑的是赫伯特西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”假設(shè)和“滿意性”選擇原則。因為影響決策者選擇的不僅僅是經(jīng)濟因素，還有其他非經(jīng)濟因素，如個人的態(tài)度、情感、經(jīng)驗等。,任務(wù)三決策,有限理性決策的主要論點如下。第一，管理者所擁有的信息是不完整且不完美的。第二，決策是在有限理性下達成的。因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實環(huán)境中，人的知識、時間、經(jīng)驗和能力是有限的。第三，決策是追求滿意解，而非最佳解。,任務(wù)三決策,有限理性決策理論認為，在絕大多數(shù)情況下，當問題被確定以后，決策者會尋找決策準則和替代方案，但所能找到的準則和方案是有限的，而決策者也會只注重那些容易找到和界定的替代方案，且決策者對這些方案的評估也只注重找到一個“夠好”的方案，而不是去找一個“最好”的方案。,任務(wù)三決策,（三）直覺決策其實，我們每個人每天都在利用直覺進行日常問題的決策。直覺不是理性的反義詞，更不應(yīng)是隨意的猜測或主觀臆測，它應(yīng)該建立在廣泛的實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，是對理性分析的補充，二者相輔相成。常見的幾種情況有：,任務(wù)三決策,1.決策者傾向于基于印象鮮明的信息來作為判斷的基礎(chǔ)一般而言，凡是引起強烈情緒、深刻印象、或新近發(fā)生的事件等都會導(dǎo)致我們高估該事件發(fā)生的幾率。比如，許多人不敢乘飛機，寧愿乘車，就是因為人們高估了飛機失事的幾率。因為每次飛機失事留給人們的印象太深刻了。事實上從失事的歷史數(shù)據(jù)來看，火車、汽車失事的頻率遠遠高于飛機。,任務(wù)三決策,2.決策者傾向于依據(jù)相似的信息作為決策的基礎(chǔ)決策者在評估某一事件的發(fā)生幾率時，常會依該事件發(fā)生的狀況與類似事件的相似性程度而定。比如，某些用人單位對某院校的大學生特別有好感或反感，都是來自于先前對該校畢業(yè)生的使用經(jīng)驗。所謂“以貌取人”、“臉譜化”等都是這種情況的代表。,任務(wù)三決策,3.決策者傾向于以過去的資料作為現(xiàn)在調(diào)整決策的基礎(chǔ)決策者在進行評估時，常由某一起始值開始，然后再調(diào)整到一定的程度。這個起始值可能是歷史事件、問題呈現(xiàn)的方式，也可能是一隨機的信息。,任務(wù)三決策,六、決策的方法（一）定性決策方法定性決策方法也就是決策“軟”方法，它是指在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況和資料進行的決策方法。,任務(wù)三決策,1.頭腦風暴法頭腦風暴法，又稱暢談會法。它是一種邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個問題或某一個議題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發(fā)表個人意見，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益，而后進行決策的方法。,任務(wù)三決策,頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排應(yīng)在12小時，參加者以56人為宜。運用時其主要規(guī)則為：放開思路，自由鳴放；不相互批評，不要爭論；倡導(dǎo)多方位分析，鼓勵提出多種不同方案；激勵相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善。,任務(wù)三決策,2.德爾菲法德爾菲法是20世紀40年代由赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首先使用這種方法進行預(yù)測，后來這種方法被迅速廣泛采用?；静襟E如下：,任務(wù)三決策,（1）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。（2）將于問題相關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的見解，并寫成書面材料。（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果意見分歧很大，可以開會集中討論，否則，管理者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。,任務(wù)三決策,德爾菲法的特點是：（1）匿名性。采用匿名函詢征求意見的方法，克服專家之間因名望、權(quán)力、尊重等心理影響，保證了各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可使各成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見不斷修正。（3）統(tǒng)計性。對專家的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理。運用德爾菲法的關(guān)鍵是：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般不超過20人；擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。,任務(wù)三決策,3.提喻法提喻法，又稱哥頓法。提喻法主要針對研究決定一些較為敏感的問題，或為了不限制大家的思路，在會上不討論決策問題本身，而用類比的方法提出類似的問題，或者把決策問題分解為幾個局部小問題，主持會議者不講明討論的主題，而是圍繞主題提出一些相關(guān)問題，啟發(fā)專家發(fā)表見解。最后，把好的見解集中起來形成決策。,任務(wù)三決策,4.電子會議電子會議法是群體預(yù)測與計算機技術(shù)相結(jié)合的預(yù)測方法。在使用這種方法時，先將群體成員集中起來，每人面前有一個與中心計算機相連接的終端。群體成員將自己有關(guān)解決政策問題的方案輸入計算機終端，然后再將它投影在大型屏幕上。,任務(wù)三決策,5.經(jīng)營單位組合分析法企業(yè)確定自己的經(jīng)營領(lǐng)域，從而進一步?jīng)Q定自己的市場行為，這被稱為領(lǐng)域界定。領(lǐng)域界定的主要目的是為了給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供作出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該建立、哪些領(lǐng)域應(yīng)該保留、哪些應(yīng)該收縮、哪些應(yīng)該放棄等決策的依據(jù)。高層管理人員要知道哪些是“明日之星”、哪些是“昨日黃花”，這不能只憑主觀影響，而應(yīng)根據(jù)其潛在的利潤進行科學的判斷。這方面的方法尤以美國波士頓咨詢公司的“市場增長率相對市場占有率矩陣法”（也即經(jīng)營單位組合分析法）最為流行。如圖3-4所示。,該法主張，在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。相對競爭地位往往體現(xiàn)在企業(yè)的相對市場占有率上，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度，因為較高的市場占有率可以為企業(yè)帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金；而業(yè)務(wù)增長情況則體現(xiàn)在企業(yè)的市場增長率上。,任務(wù)三決策,業(yè)務(wù)增長率對活動方向的選擇有兩方面的影響：（1）它有利于市場占有率的擴大，因為在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對手市場份額的下降；（2）它決定著投資機會的大小，因為業(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并且取得可觀的投資報酬。根據(jù)上述兩個標準相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四大類：,任務(wù)三決策,“金?！苯?jīng)營單位的特征是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多的利潤和現(xiàn)金，而較低的業(yè)務(wù)增長率需要較少的投資?！敖鹋！苯?jīng)營單位所產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的經(jīng)營需要?！懊餍恰苯?jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金都很多?！懊餍恰苯?jīng)營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加它的生產(chǎn)規(guī)模。,任務(wù)三決策,“幼童”經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)增長率較高，而目前的市場占有率較低，這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。由于高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金，企業(yè)面臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保蛘呷绻J為剛剛開發(fā)的領(lǐng)域不能轉(zhuǎn)變成“明星”，則應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。,任務(wù)三決策,“瘦狗”經(jīng)營單位的特征是市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。由于市場份額和銷售量都較低，甚至出現(xiàn)負增長，“瘦狗”經(jīng)營單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤，而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金，從而可能成為資金的陷阱。因此，對這種不景氣的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)采取收縮或放棄的戰(zhàn)略。,任務(wù)三決策,6.政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的，該方法從市場前景和相對競爭能力兩方面分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個類似33的矩陣的形式表示，如圖3-5所示。,任務(wù)三決策,任務(wù)三決策,具體來說，從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三種；相對競爭能力取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素，分為強、中、弱三種。管理者可根據(jù)經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置來選擇企業(yè)的活動方向。,任務(wù)三決策,處于區(qū)域1的經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)。處于區(qū)域2的經(jīng)營單位市場吸引力弱且競爭能力不強，處于區(qū)域4的經(jīng)營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，應(yīng)選擇適當?shù)臅r機放棄這些業(yè)務(wù)，以便把收回的資金投入到贏利能力更強的業(yè)務(wù)。處于區(qū)域3的經(jīng)營單位競爭能力雖好，但市場前景不樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用較強的競爭能力為其他業(yè)務(wù)提供資金。,任務(wù)三決策,處于區(qū)域5的經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，一般在市場上有24個強有力的競爭對手。應(yīng)分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源以使它們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。處于區(qū)域6和9的經(jīng)營單位競爭能力強，市場前景也不錯。應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展。其中，區(qū)域9的業(yè)務(wù)代表大好的機會。,任務(wù)三決策,處于區(qū)域7的經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待。最有前途的應(yīng)促進其迅速發(fā)展，其余的需要逐步淘汰。處于區(qū)域8的經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力較弱。應(yīng)分配更多的資源，以提高其競爭能力。,任務(wù)三決策,（二）定量決策方法定量決策方法也就是決策“硬”方法，它是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學模型涉及的決策問題的性質(zhì)，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。,任務(wù)三決策,1.確定型決策方法確定型決策問題，即只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可依據(jù)科學的方法作出決策。確定型決策方法有線性規(guī)劃法、庫存論、排隊論、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等數(shù)學模型法；微分極值法，即利用微分求導(dǎo)的方法確定極大（?。┲?；盈虧平衡分析法，即借助盈虧平衡點進行分析的方法。這里主要介紹盈虧平衡分析法。,任務(wù)三決策,盈虧平衡分析法它是研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達到不盈不虧時的產(chǎn)量或收入的一種分析模型。這個不盈不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產(chǎn)低于這個產(chǎn)量時，就發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量時就獲得盈利。而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。（1）圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。如圖36所示。,任務(wù)三決策,圖3-6盈虧平衡分析基本模型圖,任務(wù)三決策,隨著產(chǎn)量的增加，總成本與銷售額隨之增加，當?shù)竭_平衡點A時，總成本等于銷售額（總收入），此時不盈利也不虧損,正對應(yīng)此點的產(chǎn)量Q即為平衡點產(chǎn)量，銷售額R即為平衡點銷售額。同時，從A點為分界形成虧損和盈利兩個區(qū)域。此模型中的總成本是由固定成本和變動成本構(gòu)成的。按照是以平衡產(chǎn)量Q還是以平衡點銷售額R作為依據(jù)，可將盈虧平衡分析法分為盈虧點產(chǎn)量（銷量）法和盈虧平衡點銷售額法。,任務(wù)三決策,下面主要介紹盈虧點產(chǎn)量（銷量）法。盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）計算的基本公式：,式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。,任務(wù)三決策,要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：式中：Q為實現(xiàn)目標利潤B時的產(chǎn)量(銷量)；B為預(yù)期的目標利潤額。,任務(wù)三決策,例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為300000元；單位產(chǎn)品變動成本為20元；產(chǎn)品銷價為30元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?解：(1)盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）計算的基本公式：,即當生產(chǎn)產(chǎn)量為30000件時，處于盈虧平衡點上。,任務(wù)三決策,(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：,即當生產(chǎn)量為32000件時，企業(yè)可獲利20000元。,（2）代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。,任務(wù)三決策,2.風險型決策方法在實際工作中，當比較和選擇活動方案時，如果未來情況不確定，但知道每種情況發(fā)生的概率，則需要用風險型決策方法。風險型決策是最常見的。由于風險型決策問題大多復(fù)雜且零亂，因此為了避免出錯，慣常用一種簡明的圖示形式來輔助決策，即決策樹法。決策樹方法簡便明了，容易掌握，尤其是在方案眾多或需要作多級決策的情況下，決策樹方法更顯出其優(yōu)點。,任務(wù)三決策,決策樹是決策過程中的一種有序的概率圖解表示，決策者根據(jù)決策樹所構(gòu)造出來的決策過程的有序圖示，不但能縱觀決策過程的全局，而且能系統(tǒng)地對決策過程進行合理的分析，從而得到較好的決策結(jié)果。,任務(wù)三決策,決策樹由節(jié)點和分枝組成，表現(xiàn)為一個樹狀圖示。節(jié)點有二種，一種叫決策點，用表示，從決策點引出的分枝稱為方案分枝，另一種節(jié)點叫狀態(tài)點，用表示，從狀態(tài)點引出的分枝叫概率分枝。每一概率分枝表示一種自然發(fā)生的狀態(tài)，在概率分枝的末端標明相應(yīng)方案在該狀態(tài)下的損益值，在概率分枝上注明不同狀態(tài)可能發(fā)生的概率大小，在狀態(tài)點上注明該方案計算所得的期望值。,下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。（1）決策樹的構(gòu)成。決策樹由決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點和概率枝四部分構(gòu)成。（2）分析方法。首先繪制決策樹。程序是從左向右分層展開。繪制樹形圖的前提是對決策條件進行細致分析，確定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案的實施會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)，然后展開其方案枝、狀態(tài)結(jié)點和概率枝。,任務(wù)三決策,其次計算期望值。程序是從右向左依次進行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以決策有效期限，最后將概率枝上的值相加，標于狀態(tài)結(jié)點上。最后剪枝決策。比較各方案的收益值，如果方案實施有費用發(fā)生，則應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點值減去方案費用再進行比較，凡是期望值小的方案枝一律減掉，最后只剩下一條貫穿始終的方案枝，其期望值最大，將此最大值標于決策點上，即為最佳方案。,任務(wù)三決策,例題：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案一：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。,任務(wù)三決策,方案二：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案三：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。哪種方案最好？畫出該問題的決策樹，如圖3-7所示。,任務(wù)三決策,銷路好0.7,任務(wù)三決策,方案一（結(jié)點）的期望收益為：07100+03(-20)10-300=340(萬元)方案二（結(jié)點）的期望收益為：