遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略咨詢方法與工具-Excellent1ppt課件

遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略咨詢方法與工具,賀鳴/張?zhí)N濤,保密,2001年2,本文件的主要目的,為遠(yuǎn)卓公司的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目提供基本的方法論作為內(nèi)部培訓(xùn)教程和項(xiàng)目工具此稿作為討論，希望起到拋磚引玉之作用,本文件的主要文件,戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的主要模板與工具,戰(zhàn)略項(xiàng)目要解決的核心問(wèn)題是：如何確立公司的“三層面”業(yè)務(wù)組合以及各業(yè)務(wù)單元的“3W”戰(zhàn)略,WHERE？HOW？WHEN？,時(shí)間,利潤(rùn),第三層面,第一層面,3W？,第二層面,3W？,3W？,各層面的業(yè)務(wù)組合是什么樣的？每個(gè)業(yè)務(wù)的3W如何回答？,項(xiàng)目初期，可以用下表幫助顧問(wèn)組初步了解企業(yè)原有的戰(zhàn)略構(gòu)想,WHEN,HOW,WHERE,客戶,產(chǎn)品和服務(wù),區(qū)域市場(chǎng),渠道,縱向整合度,客戶,競(jìng)爭(zhēng)者,內(nèi)外部合作者,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,發(fā)展戰(zhàn)略,管理規(guī)范化,公司未來(lái)模式,層面一,層面二,層面三,業(yè)務(wù)一,業(yè)務(wù)二,“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑,時(shí)間,利潤(rùn),第三層面,創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）,第三層面是對(duì)明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場(chǎng)試點(diǎn)或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過(guò)不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長(zhǎng)點(diǎn),第一層面,拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛,第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，但其增長(zhǎng)潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能,第二層面,建立新興業(yè)務(wù)（明星）,第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場(chǎng)份額，需要不斷追加投資以推動(dòng)其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù),確定適當(dāng)?shù)木S度對(duì)三個(gè)層面的業(yè)務(wù)同時(shí)開展管理,可以根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇一定的維度來(lái)劃分三個(gè)層面，如以不同的市場(chǎng)、不同的產(chǎn)品、不同的目標(biāo)客戶甚至不同的產(chǎn)業(yè)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，確定三層面的業(yè)務(wù)內(nèi)容，并配以適當(dāng)比例的資源，同時(shí)管理好三個(gè)層面，確保企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng),三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分別在短期、中期和長(zhǎng)期給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)回報(bào)。必須對(duì)其同時(shí)開展管理而非依次管理。即拓展和守衛(wèi)目前的核心業(yè)務(wù)、同時(shí)建立起將成為中期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的第二層面業(yè)務(wù)，并物色能確保公司長(zhǎng)期發(fā)展的新興業(yè)務(wù),以階梯方式串聯(lián)三個(gè)層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價(jià)值的開發(fā),IT硬件,軟件,服務(wù),寬屏筆記本,為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都與三個(gè)層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個(gè)整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)層面，且每個(gè)部門或經(jīng)營(yíng)單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各層管理人員所掌握時(shí)，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)制，使三層面的潛力與價(jià)值發(fā)揮到了極至,聯(lián)想串聯(lián)圖（1998年）舉例,三層面法是企業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)、管理并不斷開拓增長(zhǎng)的有效工具,三層面法作為評(píng)判依據(jù)，能幫助企業(yè)經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)內(nèi)各級(jí)的增長(zhǎng)前景作出評(píng)估，查出新利潤(rùn)源在數(shù)量和可持續(xù)性之間的差距,三層面法作為一種管理哲學(xué)，能迫使企業(yè)經(jīng)理人員和企業(yè)組織在考慮當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況的同時(shí)，也考慮未來(lái)的發(fā)展前景,三層面法作為一個(gè)語(yǔ)匯，提供了企業(yè)投資者與雇員之間溝通時(shí)相互一致的說(shuō)法。這種簡(jiǎn)單明了的表達(dá)方式便于雙方討論企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目選擇問(wèn)題,運(yùn)用三層面法對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長(zhǎng)的切入點(diǎn),1,2,3,健全不健全,類型,說(shuō)明,為了構(gòu)筑健全的三層面，必須界定三層面之間的平衡配置,實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的平衡配置意味著隨時(shí)可以啟動(dòng)一部增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)由于第三層面的項(xiàng)目命中率較低，需要大量備選項(xiàng)目供挑選并培養(yǎng)為第二層面的業(yè)務(wù)；而第二層面的業(yè)務(wù)也需經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)才能提升為核心業(yè)務(wù)；因此三層面的平衡布局呈現(xiàn)為漏斗形的開發(fā)更新通道具體的平衡點(diǎn)應(yīng)視各企業(yè)的實(shí)際情況而定，考慮以下諸因素：1）產(chǎn)業(yè)演進(jìn)步伐在演進(jìn)速度較快的產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務(wù)的更新頗為重要，所以二、三層面的項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較多2）不確定程度產(chǎn)業(yè)的不確定性越高，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越復(fù)雜，使核心業(yè)務(wù)受到的威脅越大，因此擁有廣泛的更新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和備選項(xiàng)目將提高企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性3）管理和財(cái)務(wù)能力強(qiáng)大的管理和財(cái)務(wù)能力將支持更多二、三層面新項(xiàng)目的開發(fā)與推廣4）股東期望值當(dāng)股東傾向于高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬的投資機(jī)會(huì)時(shí)，有必要增加對(duì)二、三層面業(yè)務(wù)的投入，尋求有發(fā)展方向前途的項(xiàng)目以提高資本市場(chǎng)的期望值,一旦初步確定經(jīng)營(yíng)單元，則各項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就應(yīng)相應(yīng)制定When/Where/How,客戶,競(jìng)爭(zhēng)者,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,內(nèi)外部合作者,如何競(jìng)爭(zhēng),管理規(guī)范化,發(fā)展戰(zhàn)略,在時(shí)間上如何把握,公司未來(lái)模式,時(shí)間展開,時(shí)間展開,如何競(jìng)爭(zhēng),在時(shí)間上如何把握,在哪里競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三維模型,產(chǎn)品及服務(wù),客戶,渠道,縱向整合度,區(qū)域市場(chǎng),在哪里競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略決策思路-定義經(jīng)營(yíng)單元,如何競(jìng)爭(zhēng),在時(shí)間上如何把握,在哪里競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）,戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。,在哪兒競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,如何競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系,如何競(jìng)爭(zhēng)：何為價(jià)值方案,“價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。,如何競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客,一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類,結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì),良好聲譽(yù),業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì),內(nèi)在技能,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行為約束,競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)(如：市場(chǎng)重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競(jìng)爭(zhēng)）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力,如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類,何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來(lái)源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),非持續(xù),非均衡,無(wú)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì),對(duì)重要性起作用的條件,何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度,市場(chǎng)進(jìn)入/退出的時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)（不斷創(chuàng)新）,如果客戶的戰(zhàn)略思路足夠清晰，則可以直接進(jìn)入下一步研究；如果客戶的戰(zhàn)略存在很大問(wèn)題，則此項(xiàng)目從戰(zhàn)略制定開始,Where,How,When,SCP分析波特鉆石模型內(nèi)部分析市場(chǎng)細(xì)分SWOT分析,5Cs模型波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析核心競(jìng)爭(zhēng)力,GAP分析核心技能建立時(shí)間表確定財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)性的分階段戰(zhàn)略指標(biāo),在明確“Where”時(shí)應(yīng)進(jìn)行充分的行業(yè)環(huán)境與結(jié)構(gòu)分析（SCP分析）,SCP模型已經(jīng)被外界學(xué)術(shù)研究的結(jié)果所支持。該模型斷言單個(gè)企業(yè)的績(jī)效完全由整個(gè)行業(yè)的參與者（包括他們自身）的集體行為所決定。而這種行為很大（盡管不是完全）程度上取決于行業(yè)的結(jié)構(gòu)。SCP模型同時(shí)認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效是會(huì)隨時(shí)間的改變而改變的。反饋過(guò)程會(huì)最終使績(jī)效帶來(lái)的沖擊反映在結(jié)構(gòu)與行為上，既而又由這兩者傳遞回績(jī)效。另外，產(chǎn)業(yè)行為帶來(lái)的沖擊也會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。該模型同時(shí)假設(shè)：外部的沖擊，例如技術(shù)進(jìn)步或政府規(guī)定的變更，改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)，繼而影響了行為與績(jī)效。,技術(shù)突破政府政策/管理改變國(guó)內(nèi)國(guó)際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變,需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力市場(chǎng)信息失效縱向市場(chǎng)失效,營(yíng)銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流過(guò)程發(fā)展組織效能,財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技進(jìn)步雇傭目標(biāo),第一：提供了收集與分析歷史數(shù)據(jù)的MECE組織結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目組對(duì)當(dāng)前行業(yè)的SCP有更為全面的認(rèn)識(shí)。,第二：在行業(yè)現(xiàn)有或未來(lái)變革背景下對(duì)行業(yè)的未來(lái)SCP變動(dòng)有所預(yù)測(cè)。,在行業(yè)環(huán)境分析中SCP有兩個(gè)基本的作用：,外部沖擊,反饋,反饋,反饋,行業(yè),制造商,SCP分析是分析行業(yè)當(dāng)前狀況的有效工具,所用工具：需求經(jīng)濟(jì)學(xué)（需求曲線的構(gòu)造）供給經(jīng)濟(jì)學(xué)（供給曲線的構(gòu)造）,所用工具：博奕論,所用工具：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流,歷史數(shù)據(jù),今天,未來(lái),SCP提供MECE組織結(jié)構(gòu)確立關(guān)鍵問(wèn)題掃除信息障礙理解S、C、P間的相互關(guān)系,SCP提供了推測(cè)外部沖擊給未來(lái)行業(yè)產(chǎn)生的影響程度的工具對(duì)S的初始影響對(duì)C的綜合影響對(duì)P的最終影響反饋?zhàn)饔?在當(dāng)前和可預(yù)測(cè)的未來(lái)，行業(yè)分析中SCP的運(yùn)用,波特的鉆石模型有助于進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析,通過(guò)辨識(shí)根植于特定產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)中的、基本的、深層次的產(chǎn)業(yè)特征來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，從而達(dá)到公司明確定位，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)均衡施加影響和利用變化的目的。,潛在進(jìn)入者,供方,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的爭(zhēng)奪,買方,替代品,新進(jìn)入者的威脅,買方侃價(jià)實(shí)力,供方侃價(jià)實(shí)力,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,“進(jìn)入威脅”分析應(yīng)考慮如下因素：,進(jìn)入壁壘,預(yù)期的報(bào)復(fù),進(jìn)入扼制價(jià)格,進(jìn)入壁壘的特點(diǎn),規(guī)模經(jīng)濟(jì),產(chǎn)品歧異,資本需求,轉(zhuǎn)換成本,獲得分銷渠道,與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì),政府政策,一種對(duì)進(jìn)入者勇于報(bào)復(fù)的歷史,充實(shí)的進(jìn)行反擊的資源,已立足并深深陷于該產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，利潤(rùn)空間小,專有技術(shù),原材料來(lái)源,地點(diǎn)優(yōu)勢(shì),政府補(bǔ)貼,學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線,造成現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間激烈競(jìng)爭(zhēng)的包括以下因素：,眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢：將導(dǎo)致一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)賽高固定成本或高庫(kù)存成本岐異或轉(zhuǎn)換成本欠缺大幅度增容：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：提高了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與戰(zhàn)略選擇的復(fù)雜程度高額戰(zhàn)略利益退出壁壘大：專用性資產(chǎn)退出的固定成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府及社會(huì)約束,關(guān)于進(jìn)入壁壘與退出壁壘的關(guān)系,進(jìn)入壁壘,高,低,退出壁壘,低,高,回報(bào)低，穩(wěn)定,回報(bào)低，有風(fēng)險(xiǎn),回報(bào)高，穩(wěn)定,回報(bào)高，有風(fēng)險(xiǎn),買方侃價(jià)實(shí)力的來(lái)源包括,相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買數(shù)額的相當(dāng)大一部分從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)的或非岐異性產(chǎn)品買方轉(zhuǎn)換成本低買方盈利低買方采取后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無(wú)重大影響購(gòu)買者掌握充分的信息對(duì)最終用戶具有影響力，更加接近產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的制高點(diǎn),供方侃價(jià)實(shí)力的來(lái)源包括：,供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品供方集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)岐異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅,波特模型的改進(jìn)行業(yè)參與者模型,作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場(chǎng)環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從微觀經(jīng)濟(jì)模型中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。,宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,社會(huì)力量,政府政策,科技,客戶,顧客,分銷商,供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)者,進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型,分析客戶,既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來(lái)源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。,顧客/需求分析,需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來(lái)分析：需求/購(gòu)買因素：確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。分解購(gòu)買交易過(guò)程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。顧問(wèn)組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。,需求/購(gòu)買因素,市場(chǎng)細(xì)分,需求彈性預(yù)測(cè),第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析,近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在合適的購(gòu)買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購(gòu)買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。,價(jià)值=收益-價(jià)格,然而，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場(chǎng)而增加,更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來(lái)更多的收益。,對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義）。,第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析,顧問(wèn)組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問(wèn)組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線,競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析,為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問(wèn)組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問(wèn)組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問(wèn)組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來(lái)成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動(dòng)即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）,結(jié)構(gòu),行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu),行為,供應(yīng)商內(nèi)部成本行為,固定/可變成本帶來(lái)成本的因素成本變動(dòng)科技局限性,現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度博弈論,供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動(dòng)壁壘行業(yè)成本曲線,第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析,行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購(gòu)買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問(wèn)題。所以，在顧問(wèn)組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。,價(jià)格,供給,潛在進(jìn)入者,現(xiàn)有供應(yīng)商,需求,進(jìn)入壁壘帶來(lái)的價(jià)值,會(huì)使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的最低價(jià)格,ABCDEFG,限制進(jìn)入價(jià)格,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格,數(shù)量,第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線,供應(yīng)商和分銷商分析,一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。,分析市場(chǎng)環(huán)境,因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,訪談問(wèn)卷調(diào)查,內(nèi)部診斷工具,外部診斷中有很多好的模型，但是到現(xiàn)在為止還沒有很成型的模型作為內(nèi)部診斷的有效工具。下面列的只是一些方法，我們希望能夠確定一些內(nèi)部分析應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題,在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)SWOT分析明確公司的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，從而確定業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)定位,text,text,text,text,text,text,text,text,S,W,O,T,在明確“Where”后，我們進(jìn)入“How”的分析,“How”的分析是針對(duì)已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)研究其競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，主要有兩種模型：5Cs模型波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)踐中，往往波特的理論應(yīng)用更廣泛,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇5Cs模型,發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇盡管它經(jīng)常花費(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過(guò)去擁有最少模型的一步。顧問(wèn)組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問(wèn)組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。,5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問(wèn)組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中部分）獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問(wèn)組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及微觀經(jīng)濟(jì)模型描述的工具。,競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值,從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值,從渠道處集中剩余價(jià)值,獲得消費(fèi)者剩余,創(chuàng)造新需求,成本,成本,成本,客戶,合作獲取剩余價(jià)值,產(chǎn)量,原材料供應(yīng)商,OEM,零售商,價(jià)格,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型,1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值,著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問(wèn)組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系,特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過(guò)程/行為管理信息管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn),2.集中剩余價(jià)值,顧問(wèn)組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。,工具價(jià)格,工具制造商成本,鐵棒市場(chǎng)價(jià)格,鐵棒出廠價(jià)格,鋼坯價(jià)格,鐵錠價(jià)格,廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造,2500,2000,1500,1000,500,0,元/噸,可獲得少量剩余價(jià)值,可獲得大量剩余價(jià)值,成本剩余價(jià)值虧損,確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）,顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問(wèn)組已經(jīng)熟悉了基本流程進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過(guò)剩和固定成本過(guò)高等問(wèn)題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過(guò)縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。,3.獲得消費(fèi)者剩余,為獲取機(jī)會(huì)，顧問(wèn)組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過(guò)：檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問(wèn)：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買什么，它需要支付什么？”最后，顧問(wèn)組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。,4.創(chuàng)造剩余價(jià)值,創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過(guò)客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購(gòu)買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。,購(gòu)買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過(guò)程的。,產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問(wèn)組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。通過(guò)在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。,替代分析以找到新的使用方法,檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問(wèn)組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。,5.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值,第五個(gè)“C”，合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：供應(yīng)商相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競(jìng)爭(zhēng)者,最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括：以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影