專插本管理學(xué)名詞解釋(全)

1、管理：就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標(biāo)的過程。2、高層管理人員：是指對整個組織的管理負有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大致方針，并評價整個組織的績效。3、中層管理人員：是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。4、基層管理人員：亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責(zé)是，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成。5、綜合管理人員：指負責(zé)管理整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動的管理者，包括總經(jīng)理和每個產(chǎn)品或地區(qū)分部的經(jīng)理。6、專業(yè)管理人員：指僅僅負責(zé)管理組織中某一類活動（或職能）的管理者。7、技術(shù)技能：指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。8、人際技能：指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。9、概念技能：是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力，等等。10、管理人員：是從事全部或部分管理工作的人的總稱。11、等級鏈：組織機構(gòu)由最高層到最基層所形成的層次結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)實際上是一條權(quán)力線，它是自上而正和自下而上確保信息傳遞的必經(jīng)途徑。12、跳板原則：在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。13、馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛提出的需要層次理論將人類的各種需要分成五種不同的需要，并按其優(yōu)先次序，排成階梯式的需要層次：自我實現(xiàn)的需要、自尊的需要、社會的需要、安全的需要和生理的需要。14、斯坎倫計劃：斯坎倫計劃強調(diào)協(xié)作和團結(jié)，采用集體辦法。該計劃規(guī)定，凡因工人就減少勞動成本提出建議而使勞動成本減少的，工人可以得到獎金。但這獎金不是發(fā)給提議者個人，而是在工廠或公司范圍內(nèi)由工人集體共享。15、林肯計劃：林肯計劃，強調(diào)滿足職工要求別人承認其技能的需要。激勵人們工作的動力，主要不是金錢或安全感，而是要求對其技能予以承認。所以要求職工最充分地發(fā)揮他們的技能然后以“獎金”來酬謝職工對公司的貢獻。16、雙因素理論：員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，稱之為激勵因素；使員工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面，稱之為保健因素，它不能起激勵員工的作用。17、管理環(huán)境：是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量。如政治形勢、社會秩序、競爭對手、人文精神、經(jīng)濟發(fā)展、城市建設(shè)、鄉(xiāng)村發(fā)展、生活習(xí)慣等。18、組織文化：是指組織在自己特殊的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)下所形成的自己獨特的哲學(xué)信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式。或指一個組織共有的價值體系，包括組織共有的價值觀念、價值準則、習(xí)慣、作風(fēng)、道德規(guī)范等。19、企業(yè)文化：工業(yè)社會中的企業(yè)文化經(jīng)常被定義為“企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式”。20、社會責(zé)任：是指組織或自然人在承擔(dān)法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)的前提下，還承擔(dān)追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù)。21、計劃：指確定目標(biāo)和制定全局戰(zhàn)略任務(wù)，以及完成任務(wù)和目標(biāo)的行動方案。22、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃：戰(zhàn)略計劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織所對應(yīng)的環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的變化。23、滾動計劃法：是一種動態(tài)編制計劃的方法。是指在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期。24、投入產(chǎn)出法：在一定經(jīng)濟理論指導(dǎo)下，編制投入產(chǎn)出表，建立投入產(chǎn)出數(shù)學(xué)模型，研究各種經(jīng)濟活動的投入和產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，特別是研究和分析國民經(jīng)濟各個部門或各個產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟數(shù)量方法。25、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：是運用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進行計劃管理的一種科學(xué)方法。26、使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。27、政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書和理解書。28、程序：是制定處理未來活動的一種必須方法的計劃。29、企業(yè)的社會責(zé)任：是指企業(yè)在爭取自身的生存與發(fā)展的過程中，面對社會需要和種種社會問題，為維護國家、社會和人類的根本利益，所應(yīng)履行的義務(wù)。這些義務(wù)包括對環(huán)境、投資者、顧客、債權(quán)人、職工、社會、競爭對手、社會、政府等方面權(quán)益的保護。30、企業(yè)倫理：是企業(yè)體系內(nèi)，或是在企業(yè)與社會中的道德規(guī)范系統(tǒng)，其所規(guī)范的關(guān)系包括管理與管理者、職工與企業(yè)、企業(yè)與其他企業(yè)或非企業(yè)個人、組織之間的關(guān)系等。31、決策：所謂決策，就是指一個人或組織為了達到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最優(yōu)的方案或策略，并加以實施地過程。32、追蹤決策：是指原有決策的實施表現(xiàn)將危及決策目標(biāo)的實現(xiàn)時，對目標(biāo)或決策方案所進行的一種根本性的修正。33、確定型決策：對決策問題的未來情況已有完整的信息，沒有不確定因素時，這類決策問題的決策稱為確定型決策。34、風(fēng)險型決策（隨機型決策）：指影響決策的主要因素在客觀上存在幾種可能情況（一般為自然狀態(tài)），這些可能情況出現(xiàn)的概率事先知道，但決策后出現(xiàn)什么樣的結(jié)局，決策者事先都不能完全知道的決策。35、非確定型決策：是指決策方案面臨多種自然狀態(tài)，而決策者難于確定其出現(xiàn)的概率，需要進行綜合分析，做出決策。36、戰(zhàn)略決策：確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠景有關(guān)的大政方針政策的決策。37、戰(zhàn)術(shù)決策：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，為解決經(jīng)濟系統(tǒng)運行中某一階段上的重大問題而做出的決策，即是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段決策。38、常規(guī)決策（程序化決策）：例行的、重復(fù)出現(xiàn)的日常管理的決策。39、非常規(guī)決策（非程度化決策）：非例行的、非重復(fù)出現(xiàn)的決策。40、管理道德：道德，通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則?；蛑改硾Q定和行為正確與否的價值判斷，以及某決定和行為是否被大眾所接受的標(biāo)準?；蚴侵腹芾碚哂脕砻鞅媸欠?，判斷行為正確與否，是否被大眾所接受的規(guī)則或原則、價值標(biāo)準。41、戰(zhàn)略性計劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。42、戰(zhàn)略管理：是指對戰(zhàn)略目標(biāo)形成、戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動。43、組織哲學(xué)：是指一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。44、組織宗旨：是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。45、具體環(huán)境：是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接影響的各種條件和因素的總稱。46、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)內(nèi)部人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等五大要素的相互關(guān)聯(lián)方式。47、企業(yè)文化：就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同價值觀、信念、行為準則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。48、行業(yè)：所謂行業(yè)是指以勞動分工為基礎(chǔ)的生產(chǎn)同類產(chǎn)品而互相競爭滿足同類用戶需求的一組企業(yè)。49、經(jīng)營戰(zhàn)略實施推進：是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，按照制定的戰(zhàn)略實施計劃向經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不斷逼近的過程。50、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施評審與控制：是指經(jīng)營戰(zhàn)略管理者為保證經(jīng)營戰(zhàn)略計劃有效的實施，按預(yù)定的標(biāo)準，采取一系列行動，并通過不斷評審和信息反饋，對戰(zhàn)略不斷修正、糾正偏差，使實際工作與經(jīng)營戰(zhàn)略計劃盡可能一致，以達到預(yù)定目的的活動。51、跨文化管理：是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。如20世紀80年代，美國來中國開展肯德基快餐連鎖經(jīng)營就經(jīng)歷了由失敗到成功的過程。 (轉(zhuǎn)載） 第五章 決策與決策方法1.決策：組織識別機會與問題，為達到一定目的，從兩個以上備選方案中依據(jù)一定的準則，分析判斷并選擇一個方案，以解決問題或利用機會的過程；2.古典決策理論：決策者要全面掌握信息情報，充分了解備選方案，建立層級結(jié)構(gòu)保證命令有效執(zhí)行，其目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益；3.行為決策理論：認為人的理性是有限的，決策往往只求滿意結(jié)構(gòu)而非最佳；4.頭腦風(fēng)暴法：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論，建議不必深思熟慮，越多越好，鼓勵獨立思考，奇思妙想，可以補充完善已有的建議；5.名義小組技術(shù)：選擇對問題有研究或經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供決策相關(guān)信息；小組成員獨立思考，提出建議，并寫成文字材料；召集會議，陳述方案，投票產(chǎn)生最贊同方案。6.德爾菲技術(shù)：邀請有研究或經(jīng)驗的專家參與決策；提供相關(guān)信息，獨立發(fā)表意見，寫成書面材料；收集綜合意見，反饋給專家并請求在此發(fā)表意見；反復(fù)多次，最后形成專家組意見。7.決策樹：矩形節(jié)點稱為決策點，從決策點引出的分支稱為方案枝，圓形節(jié)點稱為狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出的分支稱為狀態(tài)枝；第六章 計劃與計劃工作1.計劃：動詞意義上指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排；名詞意義上指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；2.戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常是5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃；3.戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃，解決組織的具體職能或部門在未來較短時期內(nèi)的行動方案；第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1.波特五力模型：及驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量，包括現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商，供應(yīng)商的討價還價能力，買方的討價還價能力；2.企業(yè)價值鏈：包括輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務(wù)等基本活動和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等輔助活動；3.成本領(lǐng)先：以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準化產(chǎn)品，目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商；4.特色優(yōu)勢：選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需求；5.目標(biāo)集聚：選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一組或一種細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為該市場服務(wù)而不為其他市場服務(wù)；6.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制；7.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商權(quán)或加強對它們的控制；8.橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手所有權(quán)或加強對它們控制；9.同心多元化：企業(yè)增加新的與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；10.混合多元化：企業(yè)增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；11.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；12.市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額；13.市場開發(fā)：將現(xiàn)有市場或服務(wù)打入新的區(qū)域市場；14.產(chǎn)品開發(fā)：改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售；15.戰(zhàn)略聯(lián)盟：與其他企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源；16.虛擬運作：通過合同、參股、技術(shù)、信貸等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將非專長外包；17.出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步生產(chǎn)加工；18.收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭力；19.剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售部分，以使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其他業(yè)務(wù)不適宜的活動；20.清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售；21.目標(biāo)管理：企業(yè)的任務(wù)要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；上下各級統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)；為個人制定分目標(biāo)；依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進行管理；依據(jù)分目標(biāo)考核與獎懲；22.滾動計劃法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的執(zhí)行情況定期修訂未來的計劃，并逐步向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來； 第八章 組織設(shè)計1.組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計；2.組織：兩個以上的人一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體；3.組織結(jié)構(gòu)：即組織的基本結(jié)構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排；4.專業(yè)化分工：把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高工作效率；5.統(tǒng)一指揮原則：每一位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈；6.控制幅度原則：一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的；7.組織柔性：組織的各個部門各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的；8.組織經(jīng)濟：組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計合理，以達到管理的高效率；9.權(quán)變的組織設(shè)計：以系統(tǒng)動態(tài)的觀點來思考和設(shè)計組織，把組織看成一個與外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)；10.帕金森定律：由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，構(gòu)建自己的帝國大廈以鞏固他們的地位；11.企業(yè)生命周期理論：企業(yè)成長經(jīng)過誕生、成長、衰退幾個過程，可細分為創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化、精細四個階段，是一個階段性發(fā)展過程，每個階段都有穩(wěn)態(tài)發(fā)展和變革兩個時期；12.組織的部門化：按照職能相似性，任務(wù)活動相似性，或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；13.矩陣型結(jié)構(gòu)：由縱向職能管理系統(tǒng)和為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)這兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)；14.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)生產(chǎn)制造營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性業(yè)務(wù)組織形式；15.組織的層級化：組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要要根據(jù)組織的集權(quán)化程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式；16.管理幅度（組織幅度）：組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；17.組織層級：由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次；18.職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)；19.直線職權(quán)：管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)；20.參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)；21.職能職權(quán)：由直線管理者向自己轄屬外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)；22.職責(zé)：獲取權(quán)力的同時必須承擔(dān)起責(zé)任；23.集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中；24.分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散；25.授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級；26.級差授權(quán)原則：組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上逐級授權(quán)。第九章 人力資源管理1.人力資源管理：管理者通過人力資源規(guī)劃，招聘，甄選，培訓(xùn)與開發(fā)，績效評估，薪酬管理等一系列活動，向組織提供合適人選，并取得高績效水平和員工最大滿足的過程；2.員工招聘：組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程；3.外部招聘：根據(jù)組織定的標(biāo)準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工：4.外部競爭優(yōu)勢：外部被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作；5.內(nèi)部提升：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責(zé)任更大、只為更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其它原因而空缺了的管理職務(wù)；6.解聘：人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或員工存在違反組織政策的行為時，組織裁減員工的過程；7.解雇：永久性非自愿的終止合同；8.培訓(xùn)：組織通過對員工有計劃有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作；9.職前引導(dǎo)：應(yīng)聘者一旦被錄用后，組織中的人事部門應(yīng)該對他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)；10.工作輪換：讓員工在橫向?qū)蛹壣线M行工作調(diào)整；11.實習(xí)：讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學(xué)習(xí)，以提升自己知識與技能的一種培訓(xùn)方式；12.離職培訓(xùn)：為了使員工適應(yīng)新的工作崗位要求，而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致志于一些職外培訓(xùn)；13.管理工作輪換：在提拔某個管理人員擔(dān)任較高職務(wù)之前，讓他在一個較低層次部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用以及相互關(guān)系；14.非管理工作輪換：根據(jù)受訓(xùn)者的個人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同部門和崗位上工作一段時間，以熟悉公司的業(yè)務(wù)；15.彼得現(xiàn)象（彼得原理）：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不到的層次，因提升后不能保持原先的成績而給組織帶來效率的大滑坡；16.績效評估：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式的制度。第十章 組織變革與組織文化1.組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容和重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)、結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求；2.X非效率現(xiàn)象：由于機構(gòu)重疊權(quán)責(zé)不明或人浮于事目標(biāo)分歧造成組織低效率；3.戰(zhàn)略性變革;組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所作的變革；4.結(jié)構(gòu)性變革：組織根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活易于合作；5.流程主導(dǎo)性變革：組織緊密圍繞關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造；6.以人為中心的變革：組織通過對員工的培訓(xùn)教育等引導(dǎo)，使之在觀念態(tài)度行為方面與組織保持一致；7.人員變革：員工在態(tài)度、技能、期望、認知、行為上的改變；8.解凍階段：組織通過積極引導(dǎo)，改變員工原有觀念態(tài)度，接受改革并參與其中，是改革前的心理準備階段；9.改革階段：運用策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工參與改革的積極性，將改革熱情轉(zhuǎn)化為改革行為，是改革的行為轉(zhuǎn)換階段；10.再凍結(jié)階段：改革順利實施后，采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式不斷鞏固和強化，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定，是變革后的行為強化階段；11.力場分析原理：支持變革為推力，反對變革為阻力，兩力平衡時組織維持原狀，推力大于阻力時變革向前發(fā)展，反之受到阻礙；12.冰山理論：如果把水面之上的冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素，則水面之下的冰體是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化；13.AB人格理論：A型人總覺得時間緊迫，競爭性強而無耐心，做事快而無空閑時間，壓力較大；B型人輕松悠閑與世無爭，性格開朗壓力較輕；14.沖突：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊的行為；15.建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見；16.破壞性沖突：由于認識上不一致及組織資源利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突；17.組織文化：組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和；18.組織的價值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點；19.組織精神：組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識；20.倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準則，通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為；21.社會化：通過一定形式不斷向員工灌輸某種特定的價值觀念，從而使組織成員逐步接受這些價值觀和行為準則；22.預(yù)社會化：企業(yè)在招募新員工時，不僅提出相應(yīng)的技能素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念和企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受和其進入組織后在特定文化氛圍中的迅速融入； 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論1.領(lǐng)導(dǎo)：利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力，指揮、命令、影響、引導(dǎo)下屬為組織目標(biāo)而努力的過程；2.指揮作用：在組織活動中，保持清醒的頭腦，胸懷全局，高瞻遠矚，運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認清所述的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達到目標(biāo)的路徑；3.協(xié)調(diào)作用：組織在內(nèi)外因素的干擾下，領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動，朝著共同目標(biāo)前進；4.激勵作用：領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為；5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)影響他人的能力，在組織中指排除各種障礙完成任務(wù)，達到目標(biāo)的能力；6.集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：把管理的制度權(quán)力牢牢地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者；7.民主式領(lǐng)導(dǎo)者：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)者；8.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力的領(lǐng)導(dǎo)者；9.變革型領(lǐng)導(dǎo)者;鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠而不同尋常的影響的領(lǐng)導(dǎo)者；10.事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者：（維持型領(lǐng)導(dǎo)者）通過明確角色和任務(wù)要求，鼓勵下屬向著既定的目標(biāo)活動，并盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平的領(lǐng)導(dǎo)者；11.戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)行為：擁有預(yù)見洞察，保持靈活性，并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必需的戰(zhàn)略變革能力；12.戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者：用戰(zhàn)略思維進行決策的領(lǐng)導(dǎo)者；13.領(lǐng)導(dǎo)特性論：傳統(tǒng)認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都天生具有某些共同特性，并因個性差異形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；現(xiàn)代認為領(lǐng)導(dǎo)者確實具有某些共同特征，但領(lǐng)導(dǎo)者的特性并不是先天具有而是后天形成的；14.領(lǐng)導(dǎo)行為論：從研究領(lǐng)導(dǎo)者的性特點和績效關(guān)系來尋求最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心績效、還是更關(guān)心群體關(guān)系、是否讓下屬參與決策等角度提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論、雙維領(lǐng)導(dǎo)論、管理方格論三大成果；15.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論：提出工作導(dǎo)向和員工導(dǎo)向型兩類領(lǐng)導(dǎo)行為，員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)與低的群體生產(chǎn)率和地群體滿意度正相關(guān)；16.雙維領(lǐng)導(dǎo)論：根據(jù)關(guān)懷維度和定規(guī)維度的高低將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種類型；兩個維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達到高績效和高滿意度，其他三種維度組合普遍存在很多問題；領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級對領(lǐng)導(dǎo)者的績效評估等級與高關(guān)懷度負相關(guān)；17.關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系；18.定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)，明察群體之間的關(guān)系，和明細溝通渠道的傾向；19.管理方格論：概括員工導(dǎo)向與生產(chǎn)導(dǎo)向兩維度，評估管理人員的績效導(dǎo)向行為和維護導(dǎo)向行為，給出等級分值，在此基礎(chǔ)上形成橫豎分別由九個等級共形成81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者方格；20.鄉(xiāng)村俱樂部型管理1,9：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬，而不關(guān)心任務(wù)和效率；21.貧乏型管理1,1：領(lǐng)導(dǎo)者對績效與員工關(guān)心都較少，很難維持組織關(guān)系和取得良好的績效；22.中庸之道型管理5,5：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；23.任務(wù)型管理9,1：只重視效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；24.團隊型管理9,9：領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率和士氣；25.領(lǐng)導(dǎo)情景論（權(quán)變論）：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式；26.菲德勒權(quán)變理論：S=f(L,F,E)領(lǐng)導(dǎo)方式受領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征、環(huán)境的影響；可具體化為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三方面，提出工作任務(wù)型和人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式；27.路徑目標(biāo)理論：認為領(lǐng)導(dǎo)者工作是幫助下屬達到目標(biāo)并提供必要指導(dǎo)和支持，以保證目標(biāo)一致；提出指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型四種領(lǐng)導(dǎo)方式；并提出環(huán)境因素和下屬個人特點作為領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)果關(guān)系的中間變量；28.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬知道期望與時間安排，對如何完成任務(wù)進行指導(dǎo)；29.支持型領(lǐng)導(dǎo)：友善關(guān)懷下屬；30.參與型領(lǐng)導(dǎo)：與下屬磋商并在決策前考慮下屬建議；31.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬發(fā)揮自己最佳水平；32.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：將下屬成熟度作為重要的考慮因素，提出任務(wù)行為和關(guān)系行為兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并細分出指導(dǎo)型、推銷型、參與型、授權(quán)型四種領(lǐng)導(dǎo)方式；33.成熟度：個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度兩方面； 第十二章 激勵1.激勵、動機：為滿足某種需要而產(chǎn)生并維持行動，以達到目的的內(nèi)部驅(qū)動力；2.需要層次論：激勵是對具體的社會系統(tǒng)中為滿足的需要進行刺激的行為過程；人是有需要的，只有未滿足的需要能夠影響行為；人的需要是有層次的，只有一層需要得到滿足后才產(chǎn)生另一需要；滿足最主要的需要比滿足其他需要更為迫切；包括生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五個層次需要；生理與安全需要為低級需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)為高級需要。3.安全需要：包括現(xiàn)在的安全與未來的安全兩類；4.尊重需要：包括以自尊、自主和成就感為主要內(nèi)容的內(nèi)部尊重和以地位、認可、關(guān)注為主要內(nèi)容的外部尊重兩部分；5.自我實現(xiàn)：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要，可體現(xiàn)在成就感與勝任感兩個方面；6.雙因素理論（保健激勵理論）：引起不滿意的常為外在因素，帶來滿意的則為工作內(nèi)在的因素；保?。ňS持）因素是指與不滿情緒有關(guān)的因素，如監(jiān)督、政策、工作條件、人際關(guān)系等；激勵因素指與人們滿意情緒有關(guān)的因素，如成就、承認、晉升、工作本身等；滿意的對立面是沒有滿意而非不滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意而非滿意；重點放在組織中個人與工作的關(guān)系，試圖論證個人工作態(tài)度很大程度上決定任務(wù)成敗。7.成就需要論：人的一生中有些需要是靠后天獲得的；提出成就、依附、權(quán)力三種研究最多的需要；早期的生活閱歷決定人們是否獲得這些需要；成就型可能成為企業(yè)家，依附性是企業(yè)的協(xié)調(diào)組織者，權(quán)力性可能到高級管理層。8.XY理論：管理者依據(jù)對人性的假設(shè)塑造激勵下屬的行為方式；消極X理論指員工好逸惡勞、自我中心、安于現(xiàn)狀、需要強制；積極Y理論指員工自覺勤奮、自控良好、主動擔(dān)責(zé)、能夠決策；Y理論的假設(shè)比X理論的假設(shè)更實際有效。9.公平理論（社會比較理論）：基礎(chǔ)在于員工總在比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響；員工選擇比較的參照類型有其他人、制度、自我；橫向比較是將自我與他人作出比較，公式為對自己獲得報酬的感覺|對自己付出的感覺，對他人獲得報酬的感覺|對他人付出的感覺，有三種結(jié)果；縱向比較是將自己目前與過去的狀況進行比較，公式為目前所獲得的報酬|目前的投入量，過去所獲得的報酬|過去的投入量，有三種結(jié)果；員工不僅關(guān)心絕對報酬，還關(guān)心自己與他人報酬的關(guān)系，不平衡心理是員工追求公平平等的動機基礎(chǔ)。10.期望值：人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計（概率）；11.效價：對工作及其結(jié)果給自己帶來的滿足程度的評價（價值）；12.期望理論：只有預(yù)期到一行為能對自己帶來有吸引力的結(jié)果時才會采取特定的行動；員工對待工作的態(tài)度取決于對努力-績效聯(lián)系、績效-獎賞聯(lián)系、獎賞-個人目標(biāo)聯(lián)系的判斷；激勵力=效價*期望值；只有高效價和高期望值才能實現(xiàn)高激勵力；基礎(chǔ)是自我利益，核心是雙向期望，假說是管理者知道什么對員工最有吸引力，關(guān)鍵是正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系。13.強化理論：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，有利則重復(fù)出現(xiàn)，無利則減弱消失；正強化是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為得到進一步加強，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，包括物質(zhì)與精神兩種獎勵，間斷不固定的正強化優(yōu)于連續(xù)固定的正強化；負強化是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為減弱消失，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾，負強化應(yīng)以連續(xù)為主。14.工作激勵：通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ骷ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；15.成果激勵：在正確評估結(jié)果的基礎(chǔ)上給員工合理的獎懲，保證員工行為的良性循環(huán)；16.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心；17.培訓(xùn)教育激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情；18.績效工資（獎勵工資）：根據(jù)績效貢獻給員工發(fā)放的工資；19.知識工資：隨員工能夠完成的任務(wù)數(shù)量增加而增加的工資；20.員工持股計劃（ESOPs）：給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效；21.輪流工作：讓兩個或兩個以上的人共同覆蓋某一項每工作周40小時的工作。 第十三章 溝通1.溝通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程；2.工具式溝通：發(fā)送者將信息、知識、想法和要求傳達給接收者，以影響和改變接收者的行為；3.感情式溝通：溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的人際關(guān)系；4.正式溝通：以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞；5.非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞；6.個體間溝通：組織中的個體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標(biāo)相互協(xié)調(diào)并與組織目標(biāo)相一致的過程，構(gòu)成組織溝通最基本的內(nèi)容；7.團隊：兩個或兩個以上的個體相互作用和協(xié)作以便完成組織預(yù)定的某項特別目標(biāo)的單位，包含三要素：兩個或以上的人員、團隊人員相互接觸、團隊人員共享績效目標(biāo)；8.團隊溝通：組織中以工作團隊為基本單位進行信息交流和傳遞的方式；9.組織間溝通：組織之間如何加強有利于實現(xiàn)各自組織目標(biāo)的信息交流和傳遞的過程；10.知識經(jīng)濟：在總的形態(tài)上以突出無形資本投入來實現(xiàn)資本積累的經(jīng)濟；11.戰(zhàn)略聯(lián)盟：合作競爭戰(zhàn)略的形式之一，以松散的組織方式為特征，以自愿加盟為基礎(chǔ)，以共同方式拓展未來競爭空間，實現(xiàn)雙贏或全贏；12.有效溝通：傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強；13.信息鏈傳遞現(xiàn)象：信息連續(xù)從一個等級到另一個等級時所發(fā)生的變化，等級越多失真度越大；14.非管理工作組：有一部分管理人員和一部分職工自愿參加，利用一定時間，調(diào)查企業(yè)問題，并向最高主管匯報的組織；15.沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)、或爭斗的對立狀態(tài)；16.沖突傳統(tǒng)觀點：沖突對組織無益有害應(yīng)避免；17.沖突人際關(guān)系觀點：沖突不可避免，不一定對組織有害，也可能是利于組織的積極動力；18.沖突相互作用觀點：沖突不僅可以成為組織中的積極動力，有些沖突對于組織運作甚至是必要的，提倡維持沖突的一種最低水平；19.談判：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程；20.零和談判：有輸有贏，有得有失，重疊區(qū)是和解的基礎(chǔ)；21.雙贏談判：了解對方需求，談判開誠布公，互相信任而實現(xiàn)的雙方都贏得談判。 第十四章 控制與控制過程1.控制：根據(jù)計劃的要求設(shè)立衡量績效的標(biāo)準，然后把實際工作結(jié)果和預(yù)定標(biāo)準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴重程度，在此基礎(chǔ)上有針對性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)；2.耦合：任何系統(tǒng)都是有因果關(guān)系鏈聯(lián)接在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系稱為耦合；3.程序控制：認為控制標(biāo)準是時間的函數(shù)，即Z=f（t），一切按照預(yù)先規(guī)定的程序運作，不管涉及具體情況如何；4.跟蹤控制：控制標(biāo)準是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)，即Z=f（W）;5.自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準是過去時刻已達狀態(tài)的函數(shù)，即Z=f（K1);6.最佳控制：控制標(biāo)準由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成，即Z=max f(X,S,K,C);7.前饋控制：為防止問題發(fā)生而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制；8.同期控制（現(xiàn)場控制、過程控制）：企業(yè)經(jīng)營活動開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督；9.反饋控制（成果控制、事后控制）：在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)；10.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位：產(chǎn)品的技術(shù)先進水平和功能的完善程度；11.統(tǒng)計性標(biāo)準（歷史性標(biāo)準）：分析反映企業(yè)經(jīng)營在各個歷史時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)為未來活動建立的標(biāo)準；12.工程標(biāo)準：通過對工作情況進行客觀的定量分析而為未來活動建立的標(biāo)準；13.雙重優(yōu)化：實施條件和效果相比的經(jīng)濟性都要優(yōu)于不采取任何的行動，使偏差任其發(fā)展可能給組織造成的損失；找出追加投入量最少、解決偏差效果最好的方案；14.追蹤決策：當(dāng)原有決策的實施表明將危機決策目標(biāo)的實現(xiàn)時，對目標(biāo)或決策方案所進行的一種根本性修正；15.初始決策：所選定的方案尚未付諸實施，沒有投入任何資源，客觀對象與環(huán)境尚未受到人的決策的影響和干擾的零起點的決策；16.例外管理原則：已出現(xiàn)過的事情按規(guī)定的程序處理，第一次發(fā)生的事例需投入較大的經(jīng)歷。第十五章 控制方法1.預(yù)算控制：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各個活動或部門在達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束；2.分預(yù)算：按照部門或項目編制的，詳細說明相應(yīng)部門的收入標(biāo)準或費用支出的水平，規(guī)定相應(yīng)要素的標(biāo)準；3.全面預(yù)算：在對所有部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標(biāo)；4.訂購批量模型：考慮訂購成本和保管費用，計算最優(yōu)的訂購批量，使總費用達到最小化；5.安全存貨：為了預(yù)防萬一而保留的額外的儲存量；6.準時制庫存系統(tǒng):企業(yè)不準備原材料庫存，一旦需要立即向供應(yīng)商提出，由供應(yīng)商保質(zhì)保量按時送來，生產(chǎn)進行下去；7.產(chǎn)品質(zhì)量：主要指產(chǎn)品的使用價值，既滿足消費者需要的功能和性質(zhì)；8.工作質(zhì)量：在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理工作的水平；9.全面質(zhì)量管理：以保障產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心，企業(yè)全體員工參與的質(zhì)量管理體系；10.審計：對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)；11.管理審計：對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)評價和堅定的方法；12.統(tǒng)計分析：管理人員通過對過去的資料和未來的預(yù)測進行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，進行有效的控制；13.標(biāo)桿控制：以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價比較，在此基礎(chǔ)上制定實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷的反復(fù)進行的一種管理方法；14.平衡計分卡控制：由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)的管理方法； 第十六章 管理的創(chuàng)新職能1.創(chuàng)新：形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化有用產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程；2.發(fā)展危機：組織明顯難以維持現(xiàn)狀，不進行改革就難以為繼的狀況；3.熵增原理：原來基于合理分工、職責(zé)明確而嚴格銜接起來的有序的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，會隨著系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)過程中各部分之間的摩擦而逐漸地從有序走向無序，最終導(dǎo)致有序平衡結(jié)構(gòu)的解體；4.系統(tǒng)的壽命周期：系統(tǒng)自誕生被社會承認到消亡被社會淘汰的時期，包括孕育、成長、成熟、蛻變、消亡五個階段；5.消極防御性創(chuàng)新：由于外部環(huán)境的變化對系統(tǒng)的存在和運行造成某種程度的威脅，為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展開的局部或全局性的調(diào)整；6.積極攻擊性創(chuàng)新：在觀察外部世界運動的過程中，敏銳的預(yù)測到未來環(huán)境可能提供的某種有利機會，從而主動調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術(shù)，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)的發(fā)展；