PDCA的實(shí)用ppt講解資料

PDCA持續(xù)改善的有效工具,Effectivetoolsforcontinuousimprovement,定義：,PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國(guó)工程師休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來(lái)被美國(guó)著名質(zhì)量管理專家戴明（WEdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來(lái)，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的管理過(guò)程。,沃特阿曼德休哈特（WalterA.Shewhtar）,沃特阿曼德休哈特（WalterA.Shewhtar）是現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國(guó)工程師、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、管理咨詢顧問(wèn)、被人們尊稱為“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC)之父”。1931年出版的產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制（EconomicControlofQualityofManufacturedProduct）被公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。1939年完成質(zhì)量控制中的統(tǒng)計(jì)方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一書(shū)，并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量文章。他關(guān)于抽樣和控制圖的著作吸引并影響了該領(lǐng)域的大量學(xué)者。其中最杰出的兩位就是WE戴明和約瑟夫朱蘭。,愛(ài)德華茲戴明（WEdwardsDeming）,戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎(jiǎng)”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說(shuō)對(duì)國(guó)際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為，“質(zhì)量管理是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品的方法?！?光輝歷程,1900（威廉愛(ài)德華茲戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。）1921（戴明就讀于懷俄明大學(xué)，1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。）1925（1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。）1928（1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。）1940（在1940年人口統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)備工作中，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制代替了正常的辦公運(yùn)作，這樣把一些過(guò)程的生產(chǎn)效率提高了6倍。1949年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）邀請(qǐng)戴明博士在日本舉行為期八天的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理基礎(chǔ)講座。1951年，戴明博士在日本舉行為期兩個(gè)月的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理講座，使當(dāng)時(shí)處在幼年期的日本工業(yè)的質(zhì)量控制得到了極大的推動(dòng)。隨后，戴明博士的著作樣本分析在日本出版。）,光輝歷程,1956（1956年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)授予戴明“休哈特獎(jiǎng)?wù)隆保⊿hewhartMedal)。）1980（20世紀(jì)70年代末，戴明開(kāi)始同美國(guó)主要組織合作，但是直到1980年6月，國(guó)家廣播公司（NBC）播出了日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？的紀(jì)錄片，強(qiáng)烈的沖擊了美國(guó)企業(yè)界，吸引了一些工商領(lǐng)袖和知名的企業(yè)家，他們深為折服，紛紛起而仿效，成就卓越。）1986（1986年他結(jié)合日本的經(jīng)驗(yàn)、美國(guó)的現(xiàn)狀，出版了轉(zhuǎn)危為安（OutofCrisis)甚為暢銷。）1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長(zhǎng)辭。,主要成就,戴明于第二次世界大戰(zhàn)后抵達(dá)日本，以他的學(xué)識(shí)和膽識(shí)幫助日本產(chǎn)業(yè)迅速恢復(fù)。1950年7月13日，戴明與21位日本企業(yè)界龍頭共進(jìn)歷史性晚餐，晚餐的主人為業(yè)界領(lǐng)袖石川馨。這21位企業(yè)界龍頭的權(quán)勢(shì)和財(cái)力冠蓋日本，戴明后來(lái)說(shuō)，在當(dāng)夜東京的經(jīng)理聯(lián)合會(huì)俱樂(lè)部?jī)?nèi)，聚集了日本全國(guó)80資本額的負(fù)責(zé)人。戴明從50年代起，共訪日27次。他窮其一生的精力歸納出了讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)的十四個(gè)要點(diǎn)以及影響品質(zhì)的若干障礙，形成他的管理哲學(xué)。日本人誠(chéng)服于截明的指導(dǎo)，把戴明的管理哲學(xué)奉為圭臬。80年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德彼得森（DonaldPeterson），來(lái)到底特律。戴明提出長(zhǎng)期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，以及體制改革，幫助福特走出低谷。并拯救了大批的美國(guó)企業(yè)。戴明博士將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國(guó)產(chǎn)業(yè)界，從而為后來(lái)杰克.韋爾奇等人的六個(gè)西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。,DemingCycle：,4個(gè)階段：,1、P(plan)計(jì)劃，研究流程，決定進(jìn)行什么樣的改變，并做出詳細(xì)的方案。2、D(do)執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃內(nèi)容，進(jìn)行（小范圍）測(cè)試改變。3、C(check)檢查，對(duì)執(zhí)行效果運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行分析處理，分析原因，找出差距。4、A(action)行動(dòng)，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。,小例子,張先生上班總是遲到，不但錯(cuò)過(guò)了公司例行的早會(huì)，有時(shí)甚至錯(cuò)過(guò)了客戶重要的電話，所以非常苦惱！聽(tīng)說(shuō)戴明博士的PDCA理論非常厲害，決定好好的運(yùn)用一下。,日程表：1.6：30起床2.去衛(wèi)生間洗漱（10min）3.準(zhǔn)備早餐（15min）4.吃早餐（10min）5.讀報(bào)、看新聞（15min）6.必須熨燙衣物（20min）7.乘公車上班，等車（10min）8.家到公司車程（40min）9.乘坐電梯（5min）10.到公司時(shí)間8:35遲到5分鐘，如果有耽擱，會(huì)更晚。,流程時(shí)間分析125min,張先生制定了一個(gè)計(jì)劃（Plan）仔細(xì)分析上述過(guò)程之后，發(fā)現(xiàn)時(shí)間過(guò)程里除了有些不可改變的部分外（洗漱時(shí)間）還有些可以優(yōu)化的部分1.早上讀報(bào)經(jīng)常讀到欲罷不能，不知不覺(jué)用掉了很多時(shí)間，改讀晚報(bào)。2.早上熨燙衣物很浪費(fèi)時(shí)間，決定改為前一天晚上熨好。3.準(zhǔn)備早餐，太浪費(fèi)時(shí)間了，公司旁邊就有一家早餐店，再也不用自己動(dòng)手了。這樣一共省掉了15+20+15=50min時(shí)間,初次優(yōu)化節(jié)省50min,張先生決定執(zhí)行新計(jì)劃（Do）在接下來(lái)的一周里，張先生嚴(yán)格執(zhí)行既定的計(jì)劃，提前45min就到了公司，再也不遲到了！,經(jīng)過(guò)一個(gè)月的檢驗(yàn)（Check）實(shí)踐證明，張先生的計(jì)劃是行之有效的，再也不會(huì)錯(cuò)過(guò)公司的早會(huì)和客戶的重要電話了！于是張先生決定將這份計(jì)劃堅(jiān)持下去，作為自己的一份日程表（Action），這樣每天還有50min的時(shí)間可以自由安排。,但是好景不長(zhǎng)，一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來(lái)，張先生所在公司業(yè)績(jī)下滑，作為部門(mén)主管的他，壓力山大，天天要加班到凌晨1:002:00，早上總是起不來(lái)，遲到的煩惱又回來(lái)了！,張先生決定再次通過(guò)PDCA方法求解，繼續(xù)思考新的方案制定新的計(jì)劃（Plan）他發(fā)現(xiàn)影響遲到的2點(diǎn)主要原因：1.起晚的原因是因?yàn)樽约嚎偸前聪卖[鐘“小睡片刻”的按鈕，所以2.原來(lái)40min的車程也常常因?yàn)槿囋蜃優(yōu)?0min，甚至更長(zhǎng),張先生通過(guò)仔細(xì)研究，終于找到新的辦法1.換掉帶有“小睡片刻”功能的鬧鐘，解決了準(zhǔn)時(shí)起床的問(wèn)題2.發(fā)現(xiàn)在離家不遠(yuǎn)的另一個(gè)路口，恰巧還有一班車到公司，且沿途通暢，很少塞車，30min就可以到公司，步行到那里只需要花10min的時(shí)間，等車也大概是5min，這樣一來(lái)：10min+5min+30min10min+50min足足省下了15min時(shí)間,路線優(yōu)化節(jié)省15min,于是，張先生信心滿滿的開(kāi)始執(zhí)行（Do）“步行+公車”的新計(jì)劃，又經(jīng)過(guò)一周的驗(yàn)證（Check），張先生又能及時(shí)到達(dá)公司，遲到的問(wèn)題再次得到了解決！沒(méi)有了遲到的困擾，張先生工作也一如往常，工作起來(lái)更加起勁了，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也逐漸過(guò)去，公司也慢慢走出低谷，越來(lái)越好！,通過(guò)這個(gè)例子，可以看到：當(dāng)問(wèn)題再次出現(xiàn)時(shí)，PDCA依然有效，可以持續(xù)改善，優(yōu)化流程，找到問(wèn)題的解決方案！張先生完成了新一輪的PDCA循環(huán)，問(wèn)題迎刃而解。有了PDCA這套方法論，以后再也不用擔(dān)心新問(wèn)題了！,8個(gè)步驟,分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（問(wèn)題）；分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素（原因）；分析影響質(zhì)量問(wèn)題的根本原因（根因）；針對(duì)主要原因，制定解決方案（5W2H方案）；為什么要制定這個(gè)措施？達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？什么時(shí)間完成？怎樣執(zhí)行？需要花費(fèi)多少錢(qián)？執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做（執(zhí)行）；檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比（分析）；標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)化）；把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決（再循環(huán)）。,7種工具,因果圖流程圖分步圖趨勢(shì)圖直方圖管制圖帕雷多圖,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（1）樹(shù)立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)久使命，以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。（2）接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識(shí)到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。（3）不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開(kāi)始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。（4）不要只是根據(jù)價(jià)格來(lái)做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長(zhǎng)期的忠誠(chéng)和信任，最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。（5）通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。（6）做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫(huà)腳的懲罰威嚇。,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（8）驅(qū)逐恐懼以使每一個(gè)人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問(wèn)或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對(duì)錯(cuò)時(shí)。他們或是繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個(gè)人都具有安全感。“最愚蠢的提問(wèn)也勝于不提問(wèn)題”。（9）拆除部門(mén)間的壁壘。不同部門(mén)的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會(huì)遇到的問(wèn)題。（10）取消面向員工的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問(wèn)題。（11）取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能不惜任何代價(jià)，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。（12）消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會(huì)對(duì)人們?cè)斐勺璧K。這些因素必須加以除外。（13）開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織的每一個(gè)成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來(lái)的要求。（14）使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（1）樹(shù)立持續(xù)改進(jìn)和長(zhǎng)久服務(wù)的觀念。（理念）（2）管理者勇于變革。（態(tài)度）（3）質(zhì)量控制一開(kāi)始就要融入制造環(huán)節(jié)。（源頭）（4）取消低價(jià)采購(gòu)，減少供應(yīng)商數(shù)量。（成本）（5）通過(guò)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)來(lái)提升效率。（系統(tǒng)）（6）做好手把手的培訓(xùn)。（技能）（7）鼓勵(lì)員工，而不要威嚇。（士氣）,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（8）驅(qū)逐恐懼，提倡發(fā)問(wèn)，使每個(gè)人都具有安全感。（全員發(fā)問(wèn)）（9）拆除部門(mén)間的壁壘，圍繞產(chǎn)品和服務(wù)共同努力。（交流）（10）取消口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。向系統(tǒng)找原因而不是員工個(gè)人。（根因）（11）取消定額或指標(biāo)考核。這會(huì)導(dǎo)致只重?cái)?shù)量而非質(zhì)量，并犧牲公司利益。（考核方式）（12）消除影響工作完美的障礙。不得法的管理、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等。（障礙）（13）開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提升活動(dòng)，使每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)。（全員能力）（14）不斷重復(fù)以上13點(diǎn)。（堅(jiān)持）,歸結(jié)14點(diǎn),這14點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的可以歸納為如下的四個(gè)方面：首先，必須樹(shù)立明確的使命與目標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行變革，而顧客則是思考一切問(wèn)題的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。其次，好的管理源于好的系統(tǒng)，要通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低，這個(gè)系統(tǒng)