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PDCA持續(xù)改善的有效工具,Effectivetoolsforcontinuousimprovement,定義:,PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán),是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型,最早由現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者,美國(guó)工程師休哈特(WalterA.Shewhart)于1930年構(gòu)想,后來(lái)被美國(guó)著名質(zhì)量管理專家戴明(WEdwardsDeming)博士在1950年再度挖掘出來(lái),并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的管理過(guò)程。,沃特阿曼德休哈特(WalterA.Shewhtar),沃特阿曼德休哈特(WalterA.Shewhtar)是現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者,美國(guó)工程師、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、管理咨詢顧問(wèn)、被人們尊稱為“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC)之父”。1931年出版的產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制(EconomicControlofQualityofManufacturedProduct)被公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。1939年完成質(zhì)量控制中的統(tǒng)計(jì)方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一書,并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量文章。他關(guān)于抽樣和控制圖的著作吸引并影響了該領(lǐng)域的大量學(xué)者。其中最杰出的兩位就是WE戴明和約瑟夫朱蘭。,愛(ài)德華茲戴明(WEdwardsDeming),戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家,他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎(jiǎng)”,至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者,戴明學(xué)說(shuō)對(duì)國(guó)際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為,“質(zhì)量管理是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段,制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品的方法?!?光輝歷程,1900(威廉愛(ài)德華茲戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城,幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。)1921(戴明就讀于懷俄明大學(xué),1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。)1925(1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。)1928(1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。)1940(在1940年人口統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)備工作中,統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制代替了正常的辦公運(yùn)作,這樣把一些過(guò)程的生產(chǎn)效率提高了6倍。1949年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)邀請(qǐng)戴明博士在日本舉行為期八天的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理基礎(chǔ)講座。1951年,戴明博士在日本舉行為期兩個(gè)月的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理講座,使當(dāng)時(shí)處在幼年期的日本工業(yè)的質(zhì)量控制得到了極大的推動(dòng)。隨后,戴明博士的著作樣本分析在日本出版。),光輝歷程,1956(1956年,美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)授予戴明“休哈特獎(jiǎng)?wù)隆保⊿hewhartMedal)。)1980(20世紀(jì)70年代末,戴明開(kāi)始同美國(guó)主要組織合作,但是直到1980年6月,國(guó)家廣播公司(NBC)播出了日本能,我們?yōu)槭裁床荒??的紀(jì)錄片,強(qiáng)烈的沖擊了美國(guó)企業(yè)界,吸引了一些工商領(lǐng)袖和知名的企業(yè)家,他們深為折服,紛紛起而仿效,成就卓越。)1986(1986年他結(jié)合日本的經(jīng)驗(yàn)、美國(guó)的現(xiàn)狀,出版了轉(zhuǎn)危為安(OutofCrisis)甚為暢銷。)1993年12月20日,戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長(zhǎng)辭。,主要成就,戴明于第二次世界大戰(zhàn)后抵達(dá)日本,以他的學(xué)識(shí)和膽識(shí)幫助日本產(chǎn)業(yè)迅速恢復(fù)。1950年7月13日,戴明與21位日本企業(yè)界龍頭共進(jìn)歷史性晚餐,晚餐的主人為業(yè)界領(lǐng)袖石川馨。這21位企業(yè)界龍頭的權(quán)勢(shì)和財(cái)力冠蓋日本,戴明后來(lái)說(shuō),在當(dāng)夜東京的經(jīng)理聯(lián)合會(huì)俱樂(lè)部?jī)?nèi),聚集了日本全國(guó)80資本額的負(fù)責(zé)人。戴明從50年代起,共訪日27次。他窮其一生的精力歸納出了讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)的十四個(gè)要點(diǎn)以及影響品質(zhì)的若干障礙,形成他的管理哲學(xué)。日本人誠(chéng)服于截明的指導(dǎo),把戴明的管理哲學(xué)奉為圭臬。80年代初,他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德彼得森(DonaldPeterson),來(lái)到底特律。戴明提出長(zhǎng)期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式,以及體制改革,幫助福特走出低谷。并拯救了大批的美國(guó)企業(yè)。戴明博士將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國(guó)產(chǎn)業(yè)界,從而為后來(lái)杰克.韋爾奇等人的六個(gè)西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。,DemingCycle:,4個(gè)階段:,1、P(plan)計(jì)劃,研究流程,決定進(jìn)行什么樣的改變,并做出詳細(xì)的方案。2、D(do)執(zhí)行,嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃內(nèi)容,進(jìn)行(小范圍)測(cè)試改變。3、C(check)檢查,對(duì)執(zhí)行效果運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行分析處理,分析原因,找出差距。4、A(action)行動(dòng),對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)予以標(biāo)準(zhǔn)化;對(duì)于失敗的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié),對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題,應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。,小例子,張先生上班總是遲到,不但錯(cuò)過(guò)了公司例行的早會(huì),有時(shí)甚至錯(cuò)過(guò)了客戶重要的電話,所以非??鄲?!聽(tīng)說(shuō)戴明博士的PDCA理論非常厲害,決定好好的運(yùn)用一下。,日程表:1.6:30起床2.去衛(wèi)生間洗漱(10min)3.準(zhǔn)備早餐(15min)4.吃早餐(10min)5.讀報(bào)、看新聞(15min)6.必須熨燙衣物(20min)7.乘公車上班,等車(10min)8.家到公司車程(40min)9.乘坐電梯(5min)10.到公司時(shí)間8:35遲到5分鐘,如果有耽擱,會(huì)更晚。,流程時(shí)間分析125min,張先生制定了一個(gè)計(jì)劃(Plan)仔細(xì)分析上述過(guò)程之后,發(fā)現(xiàn)時(shí)間過(guò)程里除了有些不可改變的部分外(洗漱時(shí)間)還有些可以優(yōu)化的部分1.早上讀報(bào)經(jīng)常讀到欲罷不能,不知不覺(jué)用掉了很多時(shí)間,改讀晚報(bào)。2.早上熨燙衣物很浪費(fèi)時(shí)間,決定改為前一天晚上熨好。3.準(zhǔn)備早餐,太浪費(fèi)時(shí)間了,公司旁邊就有一家早餐店,再也不用自己動(dòng)手了。這樣一共省掉了15+20+15=50min時(shí)間,初次優(yōu)化節(jié)省50min,張先生決定執(zhí)行新計(jì)劃(Do)在接下來(lái)的一周里,張先生嚴(yán)格執(zhí)行既定的計(jì)劃,提前45min就到了公司,再也不遲到了!,經(jīng)過(guò)一個(gè)月的檢驗(yàn)(Check)實(shí)踐證明,張先生的計(jì)劃是行之有效的,再也不會(huì)錯(cuò)過(guò)公司的早會(huì)和客戶的重要電話了!于是張先生決定將這份計(jì)劃堅(jiān)持下去,作為自己的一份日程表(Action),這樣每天還有50min的時(shí)間可以自由安排。,但是好景不長(zhǎng),一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來(lái),張先生所在公司業(yè)績(jī)下滑,作為部門主管的他,壓力山大,天天要加班到凌晨1:002:00,早上總是起不來(lái),遲到的煩惱又回來(lái)了!,張先生決定再次通過(guò)PDCA方法求解,繼續(xù)思考新的方案制定新的計(jì)劃(Plan)他發(fā)現(xiàn)影響遲到的2點(diǎn)主要原因:1.起晚的原因是因?yàn)樽约嚎偸前聪卖[鐘“小睡片刻”的按鈕,所以2.原來(lái)40min的車程也常常因?yàn)槿囋蜃優(yōu)?0min,甚至更長(zhǎng),張先生通過(guò)仔細(xì)研究,終于找到新的辦法1.換掉帶有“小睡片刻”功能的鬧鐘,解決了準(zhǔn)時(shí)起床的問(wèn)題2.發(fā)現(xiàn)在離家不遠(yuǎn)的另一個(gè)路口,恰巧還有一班車到公司,且沿途通暢,很少塞車,30min就可以到公司,步行到那里只需要花10min的時(shí)間,等車也大概是5min,這樣一來(lái):10min+5min+30min10min+50min足足省下了15min時(shí)間,路線優(yōu)化節(jié)省15min,于是,張先生信心滿滿的開(kāi)始執(zhí)行(Do)“步行+公車”的新計(jì)劃,又經(jīng)過(guò)一周的驗(yàn)證(Check),張先生又能及時(shí)到達(dá)公司,遲到的問(wèn)題再次得到了解決!沒(méi)有了遲到的困擾,張先生工作也一如往常,工作起來(lái)更加起勁了,經(jīng)濟(jì)危機(jī)也逐漸過(guò)去,公司也慢慢走出低谷,越來(lái)越好!,通過(guò)這個(gè)例子,可以看到:當(dāng)問(wèn)題再次出現(xiàn)時(shí),PDCA依然有效,可以持續(xù)改善,優(yōu)化流程,找到問(wèn)題的解決方案!張先生完成了新一輪的PDCA循環(huán),問(wèn)題迎刃而解。有了PDCA這套方法論,以后再也不用擔(dān)心新問(wèn)題了!,8個(gè)步驟,分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(問(wèn)題);分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素(原因);分析影響質(zhì)量問(wèn)題的根本原因(根因);針對(duì)主要原因,制定解決方案(5W2H方案);為什么要制定這個(gè)措施?達(dá)到什么目標(biāo)?在何處執(zhí)行?由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成?什么時(shí)間完成?怎樣執(zhí)行?需要花費(fèi)多少錢?執(zhí)行,按措施計(jì)劃的要求去做(執(zhí)行);檢查,把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比(分析);標(biāo)準(zhǔn)化,把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn)化);把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決(再循環(huán))。,7種工具,因果圖流程圖分步圖趨勢(shì)圖直方圖管制圖帕雷多圖,14要點(diǎn)(Demings14Points),(1)樹(shù)立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)久使命,以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力,確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。(2)接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代,管理者必須意識(shí)到自己的責(zé)任,直面挑戰(zhàn),領(lǐng)導(dǎo)變革。(3)不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開(kāi)始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中,從而消除檢驗(yàn)的必要。(4)不要只是根據(jù)價(jià)格來(lái)做生意,要著眼于總成本最低。要立足于長(zhǎng)期的忠誠(chéng)和信任,最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。(5)通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。(6)做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn),人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。(7)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好,而非指手畫腳的懲罰威嚇。,14要點(diǎn)(Demings14Points),(8)驅(qū)逐恐懼以使每一個(gè)人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問(wèn)或拿主意,即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對(duì)錯(cuò)時(shí)。他們或是繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事,或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率,就必須使每個(gè)人都具有安全感。“最愚蠢的提問(wèn)也勝于不提問(wèn)題”。(9)拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作,以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會(huì)遇到的問(wèn)題。(10)取消面向員工的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng),一般員工不可能解決所有這些問(wèn)題。(11)取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo),可能不惜任何代價(jià),包括犧牲組織的利益在內(nèi)。(12)消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好,但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會(huì)對(duì)人們?cè)斐勺璧K。這些因素必須加以除外。(13)開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織的每一個(gè)成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己,以使自己能夠適應(yīng)未來(lái)的要求。(14)使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)起實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。,14要點(diǎn)(Demings14Points),(1)樹(shù)立持續(xù)改進(jìn)和長(zhǎng)久服務(wù)的觀念。(理念)(2)管理者勇于變革。(態(tài)度)(3)質(zhì)量控制一開(kāi)始就要融入制造環(huán)節(jié)。(源頭)(4)取消低價(jià)采購(gòu),減少供應(yīng)商數(shù)量。(成本)(5)通過(guò)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)來(lái)提升效率。(系統(tǒng))(6)做好手把手的培訓(xùn)。(技能)(7)鼓勵(lì)員工,而不要威嚇。(士氣),14要點(diǎn)(Demings14Points),(8)驅(qū)逐恐懼,提倡發(fā)問(wèn),使每個(gè)人都具有安全感。(全員發(fā)問(wèn))(9)拆除部門間的壁壘,圍繞產(chǎn)品和服務(wù)共同努力。(交流)(10)取消口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。向系統(tǒng)找原因而不是員工個(gè)人。(根因)(11)取消定額或指標(biāo)考核。這會(huì)導(dǎo)致只重?cái)?shù)量而非質(zhì)量,并犧牲公司利益。(考核方式)(12)消除影響工作完美的障礙。不得法的管理、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等。(障礙)(13)開(kāi)展強(qiáng)有力的教育和自我提升活動(dòng),使每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)。(全員能力)(14)不斷重復(fù)以上13點(diǎn)。(堅(jiān)持),歸結(jié)14點(diǎn),這14點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的可以歸納為如下的四個(gè)方面:首先,必須樹(shù)立明確的使命與目標(biāo),以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行變革,而顧客則是思考一切問(wèn)題的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。其次,好的管理源于好的系統(tǒng),要通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低,這個(gè)系統(tǒng)

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