組織結(jié)構(gòu)診斷的四個維度

組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。 在審視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，首先我們想到的是戰(zhàn)略導(dǎo)向?！敖M織跟著戰(zhàn)略走”，組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。 在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)的審視時我們往往從以下四個維度展開：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。 一、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 在組織存在多項業(yè)務(wù)時，我們審視組織各項業(yè)務(wù)的分工結(jié)構(gòu)及組織資源的配比情況。具體到單項業(yè)務(wù)，我們從業(yè)務(wù)流程切入，審視組織部門的設(shè)置是否足以覆蓋該業(yè)務(wù)流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業(yè)務(wù)部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。 1、按產(chǎn)品劃分部門 優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構(gòu)重疊） 適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 2、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 二、職能結(jié)構(gòu) 在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。 三、層次結(jié)構(gòu) 包括組織的管理層級和管理幅度。 管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質(zhì)和能力、下屬的素質(zhì)和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手等等。 四、職權(quán)結(jié)構(gòu) 是指各部門、各層次在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。按照羅賓斯的理解，職權(quán)分三種： 1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。也就是我們通常說的“指揮鏈”。 2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。 在對職權(quán)結(jié)構(gòu)的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權(quán)是否合理？二是信息溝通是否順暢？ 通過以上四個維度，我們通常